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提高項目管理過(guò)程中人員效率的途徑探討
摘 要：作為一種新興的管理技術(shù)和方法，項目管理中的人力因素是很重要的衡量標準。為了全面提高項目參與人員的工作效率，必須從信息溝通、組織結構和員工激勵三個(gè)途徑加以研究。關(guān)鍵詞：項目管理；人員效率；溝通
1 提高信息溝通的效率
從管理的方法來(lái)看，管理的基本方法包括行政的方法、經(jīng)濟的方法等。從管理活動(dòng)的實(shí)質(zhì)來(lái)看，這些不同的管理方法是在從不同的角度進(jìn)行著(zhù)信息的溝通。行政的方法屬于權威性溝通，經(jīng)濟的方法屬于利益性溝通。因此，在管理中這些方法的有效性程度，實(shí)際也就取決于使用相應方法的管理內容的權威性。所以，管理的效率實(shí)際也就歸結為信息溝通的效率。
1.1 培養項目組成員的主動(dòng)溝通意識
溝通是雙向的，而非單向的。培養項目組成員的主動(dòng)溝通意識主要是改變他們溝通的態(tài)度。在多數溝通中，下級都是被動(dòng)的接收者，缺乏主動(dòng)溝通的意識。通過(guò)培養他們在項目中的主動(dòng)溝通意識，可以及時(shí)地發(fā)現問(wèn)題，盡早更正問(wèn)題。曾經(jīng)碰到一個(gè)項目經(jīng)理，檢查團隊成員的工作時(shí)松時(shí)緊，工期快到了，和大家一溝通才發(fā)現進(jìn)度比想象的慢得多，以后的工作自然很被動(dòng)。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現當前存在的問(wèn)題，很多潛在問(wèn)題也能暴露出來(lái)。在項目中出現問(wèn)題并不可怕，可怕的是問(wèn)題沒(méi)被發(fā)現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來(lái)的損失越大。培養項目組成員的主動(dòng)溝通意識可以通過(guò)在組建項目組的時(shí)候，挑選責任意識強的項目組成員，對在溝通過(guò)程中成績(jì)突出者給與獎勵來(lái)強化他們主動(dòng)溝通的行為。
1.2 采取多種多樣的溝通方式，提高溝通的效果
針對溝通的對象、溝通事項的緊急程度、溝通信息是否需要反饋等，采取不同的溝通方式。如：召開(kāi)會(huì )議、電話(huà)、電子郵件、傳真等。在采用電子郵件進(jìn)行溝通時(shí)，須注意要有針對性地發(fā)郵件、并寫(xiě)清郵件主題、標清郵件緊急程度，只發(fā)給相關(guān)的人員，而不是到處亂發(fā)。對于特別重要的郵件，要求對方給與回執。采用會(huì )議方式的時(shí)候，要注意寫(xiě)清會(huì )議主題、會(huì )議需要持續的時(shí)間、與會(huì )的相關(guān)人員、會(huì )議的進(jìn)程等，而不是只約定會(huì )議時(shí)間和地點(diǎn)。對一些重要的信息，則應該要求各相關(guān)人員簽字，進(jìn)行確認，以保證信息確實(shí)傳遞給了相關(guān)的人員。需要注意的是，口頭溝通過(guò)程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。溝通的雙方一定不能帶有想當然或含糊的心態(tài)，不理解的內容一定要表示出來(lái)，以求對方的進(jìn)一步解釋?zhuān)钡竭_成共識。
1.3 建立有效的溝通體系
有效的溝通體系的建立，主要是為了項目組成員在遇到問(wèn)題或者需要溝通時(shí)，能夠準確及時(shí)地找到需要溝通的對象，做到有的放矢。項目經(jīng)理在整個(gè)項目管理過(guò)程中的地位，決定了他在溝通過(guò)程中所起的作用。項目經(jīng)理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門(mén)做進(jìn)展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶(hù)，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息，在每個(gè)階段要求的信息是否不同，信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿(mǎn)足不同人員的信息需求，這樣建立起來(lái)的溝通體系才會(huì )全面、有效。此外，創(chuàng )造有利溝通的外部環(huán)境也很重要。比如，如果有可能盡量將同一項目組的成員集中在一起辦公，為他們提供一個(gè)便于相互交流的空間。
1.4 加強對項目溝通管理計劃的審查和控制工作
任何計劃都要受到控制。沒(méi)有控制的計劃，就如同失去了舵手的航船。因此，我們在項目管理的過(guò)程中要時(shí)刻加強對項目溝通計劃的審查和控制。這樣我們才能保持企業(yè)的凝聚力，使我們的員工同心同德按照既定的計劃推動(dòng)企業(yè)的前進(jìn)�；谏鲜隹紤]我們可以建立項目管理辦公室對溝通過(guò)程進(jìn)行監督和審查，對溝通中產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調管理和控制。當溝通計劃的執行出現偏差時(shí)，相關(guān)職能部門(mén)或責任人就可以通過(guò)激勵和懲罰等手段加強對溝通計劃的控制，糾正業(yè)已出現的偏差(當既定溝通計劃與實(shí)際相符的時(shí)候，則應全力確保這一計劃的有效執行)，從而提高溝通的效率。
1.5 借助現代化科技手段
運用先進(jìn)的現代化科技手段，通過(guò)對每次項目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題和解決的方法進(jìn)行歸納、總結和記錄，達到知識的可重用性。在對問(wèn)題和解決方法進(jìn)行歸納和總結的時(shí)候要考慮如何將這些問(wèn)題進(jìn)行合理的歸類(lèi)并保證問(wèn)題解決方法的可操作性和可行性(經(jīng)濟上的可行性和技術(shù)上的可行性)。有時(shí)可能針對同一問(wèn)題有不同的解決方法，所以在選擇解決方法的時(shí)候要考慮相關(guān)的成本，如：時(shí)間成本、資金成本、人力成本等。通過(guò)利用相關(guān)軟件建立方法庫和問(wèn)題庫，提供便捷的關(guān)鍵字和模糊查找功能，使得以后在項目實(shí)施的過(guò)程中如果遇到類(lèi)似的問(wèn)題，項目組成員可以快速的通過(guò)檢索數據庫，來(lái)找到相應的解決方法，提高問(wèn)題解決的效率。
2 對項目組織結構的選擇
管理活動(dòng)的實(shí)踐來(lái)看，任何一個(gè)組織的有序程度，無(wú)疑都取決于該組織內部的全體成員為實(shí)現組織的目標默契協(xié)作的狀況和程度。其中，了解的程度必然與組織內部信息溝通的狀況有關(guān)，也就是對組織目標的宣傳有關(guān)。而認同的程度，則與組織目標的權威性、利益性等狀況密切相關(guān)。這就涉及到如何選擇適合項目運作的組織結構。
2.1 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結構
大多數人會(huì )認為組織項目的最簡(jiǎn)單、最有效的方式是創(chuàng )建一個(gè)全日制的專(zhuān)業(yè)項目團隊，但這樣可能會(huì )同時(shí)損害其他的組織活動(dòng)，引發(fā)母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時(shí)的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥”，依靠它來(lái)完成項目就會(huì )對母體組織造成不利影響，因此無(wú)論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營(yíng)業(yè)務(wù)完全融合。
2.2 選擇與組織文化相融合的組織結構
組織文化指的是一個(gè)由共同的規范、信仰、價(jià)值觀(guān)及假設將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統。文化反映了組織的個(gè)性，與人的個(gè)性一樣，文化能使我們預測組織成員的態(tài)度和行為，文化還是組織定義的一個(gè)方面，它能將某個(gè)組織與同一行業(yè)內的其他組織區分開(kāi)來(lái)。
2.3 選擇“混合匹配”的方式來(lái)管理項目
選擇項目管理的組織結構時(shí)，有時(shí)涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專(zhuān)業(yè)項目團隊來(lái)處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類(lèi)：高級開(kāi)發(fā)項目、平臺項目與增長(cháng)式項目。高級開(kāi)發(fā)項目風(fēng)險高，目標是創(chuàng )建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專(zhuān)業(yè)項目團隊來(lái)完成項目；平臺項目風(fēng)險中等，主要內容是系統升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過(guò)程，項目的完成是在項目矩陣結構下進(jìn)行的；增長(cháng)式項目風(fēng)險低、期限短，主要是對現存產(chǎn)品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立項目組織時(shí)具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。
3 加強對員工個(gè)人的激勵
從管理活動(dòng)的具體管理對象來(lái)看，最活躍的因素是人，而不是別的。對于人的管理效率何，直接決定著(zhù)其它要素的管理效率。對于項目團隊來(lái)說(shuō)，團隊的高效合作對團隊績(jì)效具有十分重要的作用。設計一種基于項目團隊的薪酬體系，需要既保證團隊的協(xié)作，又能針對不同成員對團隊績(jì)效的不同貢獻發(fā)放合理的薪酬，還要對每個(gè)團隊進(jìn)行有效的激勵，保證團隊目標的實(shí)現。
一般來(lái)講，項目的進(jìn)度是分階段的，每個(gè)階段總有它的成果表現形式，因此，在項目運行一段時(shí)間后，可以根據階段成果表現再與項目管理者談判激勵報酬。此時(shí)，對委托方與代理人來(lái)講都是有利的。作為委托方，他根據項目的進(jìn)展情況來(lái)確定代理人報酬，而不至于被代理人的道德風(fēng)險所欺騙，項目管理者由于知道要在項目運行的某一個(gè)階段進(jìn)行報酬談判，其自身必將盡最大努力在報酬談判階段之前努力工作。實(shí)質(zhì)上，由于項目管理者獲得經(jīng)營(yíng)控制權是激勵約束問(wèn)題產(chǎn)生的前提，所以項目管理者的控制權對項目管理者的激勵約束更具有根本的決定意義�？梢缘贸鼋Y論，薪酬激勵有效性取決于項目管理者的報酬和項目管理者貢獻的正相關(guān)程度，同樣，控制權的激勵有效性和激勵約束強度則取決于項目管理者的貢獻和他所獲得的控制權之間的對稱(chēng)性。對于項目管理者的激勵不僅可以從薪酬角度考慮，更應結合適當的授權，賦與更多的控制權力，達到有效激勵目的。
項目團隊成員總體上是以自尊和自主的需求為主導的，但每個(gè)個(gè)體需求的側重點(diǎn)是不一樣的。需求分析應面向所有團隊成員，然后在此基礎上逐漸細化分類(lèi)。有效需求分析機制的建立，可以幫助我們認清項目團隊個(gè)體之間的不同的內驅力，從而實(shí)施有針對性地激勵，達到預期的激勵效果。在需求分析過(guò)程中，應注意堅持實(shí)事求是、互動(dòng)參與、信息暢通和動(dòng)態(tài)分析等基本原則。在提出項目總體目標和相關(guān)激激勵措施后，團隊個(gè)體首先可用SWOT 分析方法(優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅分析法)進(jìn)行需求分析，然后在項目經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動(dòng)之間就有了激勵的空間。在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時(shí)，應把握的原則是物質(zhì)激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關(guān)懷激勵以及聲譽(yù)激勵等。
綜上所述，企業(yè)面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，只有建立先進(jìn)、高效的管理系統，才能不斷提升企業(yè)的管理能力，使企業(yè)從容應對市場(chǎng)競爭的挑戰�，F代企業(yè)制度的建立和管理創(chuàng )新，迫切要求建立完善的管理系統與之相適應，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理水平。只有采用科學(xué)的管理方法，提高項目管理過(guò)程中人員的工作效率，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占得先機。
參考文獻
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