以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估研究

摘要：正確的評估貿易銀行經(jīng)營(yíng)治理者乃至普通員工的工作績(jì)效，并依其工作績(jì)效公道聘用經(jīng)營(yíng)治理者乃至普通員工，進(jìn)步他們對企業(yè)的忠誠度，是貿易銀行人力資源治理必須面對的工作。論文分析了以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估的戰略意義，并從三個(gè)方面探討相關(guān)的對策。
　　關(guān)鍵詞：以員工為中心　貿易銀行　績(jì)效評估
　　
　　隨著(zhù)銀行貿易化轉軌步伐的不斷加快，以及新建貿易銀行數目的不斷增加和外資銀行的陸續涌進(jìn)。整個(gè)貿易銀行群體日益呈現出多元化的競爭格式，金融市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)。特別是進(jìn)進(jìn)知識經(jīng)濟時(shí)代，貿易銀行都把人力資源的開(kāi)發(fā)與治理看做企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一，正確的評估貿易銀行經(jīng)營(yíng)治理者乃至普通員工的工作績(jì)效，并依其工作績(jì)效公道聘用經(jīng)營(yíng)治理者乃至普通員工。進(jìn)步他們對企業(yè)的忠誠度，是貿易銀行人力資源治理必須面對的工作。
　　
　　一、以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估要然分析
　　
　　當前很多貿易銀行的績(jì)效治理存在一系列題目，不利于員工和企業(yè)的共同的成長(cháng)。本文以為，以員工發(fā)展中心的績(jì)效評估，可以讓員工個(gè)人的能力與貿易的績(jì)效共同提升，實(shí)現雙方共同的持續發(fā)展。
　　
　　(一)貿易銀行經(jīng)濟效益的提升
　　以員工為中心的績(jì)效評估為貿易銀行人力資源治理搭建了一個(gè)良好的治理平臺，它不僅是對員工進(jìn)行有效治理的平臺，較好地幫助員工素質(zhì)、技能的進(jìn)步和發(fā)展，也是企業(yè)實(shí)施戰略的平臺。通過(guò)這個(gè)平臺，把組織卓越的貿易思想轉化成可操縱的語(yǔ)言和行動(dòng)，并落實(shí)到具體的戰略執行。以員工為中心的績(jì)效評估，一方面通過(guò)職員與工作的匹配，使職員充分發(fā)揮作用，增強組織的綜合實(shí)力和長(cháng)遠發(fā)展后勁；另一方面，通過(guò)對部分和個(gè)人的績(jì)效目標的監控過(guò)程以及對績(jì)效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發(fā)現阻礙目標達成的原因�？�(jì)效評估的結果可以為職員的調配和職員的培訓與發(fā)展提供有效信息。因此，以員工發(fā)展為中心的績(jì)效治理系統是提升組織效益，順利實(shí)施組織戰略目標的有效工具。
　　
　　(二)貿易銀行治理效益的提升
　　貿易銀行各級治理者都�？丛诎l(fā)揮自己的治理才能的同時(shí)達到最大化的治理效率，既順利實(shí)現組織所賦予的職責同時(shí)提升自己的治理才能。以員工為中心的評估可以為治理者提供一種理性有效的制度環(huán)境，可以幫助他們順利達成治理目標，在以員工發(fā)展為中心的績(jì)效評估的環(huán)境下，治理者有機會(huì )將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，并促使團隊成員共同朝著(zhù)目標努力；治理者可以把組織賦予的目標分解到每個(gè)員工的崗位上，由于他們知道這些目標不是通過(guò)自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現的，而必須通過(guò)團隊中的員工共同努力才能實(shí)現；治理者可以有機會(huì )告訴員工自己對他們的工作期看，使員工了解哪些工作員工可以自己作出決策，治理者也可以讓員工知道各項工作的衡量標準，從而在信息溝通方面實(shí)現通暢，以達到最佳的激勵效果。
　　
　　(三)員工滿(mǎn)足感和成就感塑造
　　績(jì)效評估對員工來(lái)說(shuō)經(jīng)常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。因而，只有當員工能很好地理解績(jì)效評估之后，才能發(fā)現績(jì)效評估和治理對員工來(lái)說(shuō)是他們成長(cháng)的過(guò)程中所必須的。以員工發(fā)展為中心的績(jì)效評估在這一層面上的作用特別突出。員工在基本生理需要滿(mǎn)足了之后，更多的高級需要有待于滿(mǎn)足。每個(gè)員工在內心都�？茨軌蛄私庾约旱目�(jì)效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價(jià)，盡管這種評價(jià)并不總是正面的。這是員工�？醋约旱墓ぷ骺�(jì)效能夠得到他人的認可和尊重。并了解自己目前有待于進(jìn)步的地方，使自己的能力得到進(jìn)步，技能更加完善，增強自己的職業(yè)競爭力。 　　二、以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估的思考
　　
　　以員工發(fā)展為中心的績(jì)效評估的指導思想是以人為本的科學(xué)績(jì)效管系統，在當今企業(yè)界將人力資源與組織戰略目標緊密結合的治理理念是相一致的。本文以為，貿易銀行的以員工為中心的績(jì)效評估應該從三個(gè)方面人手。
　　
　　(一)注重KPI的考核方法來(lái)評估員工價(jià)值
　　KPI是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理績(jì)效的系統考核體系，是對組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和回納。它是通過(guò)對組織內部某一流程的輸進(jìn)端、輸出真個(gè)關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，來(lái)衡量流程績(jì)效的一種目標式量化治理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的愿景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效治理系統的基礎。通過(guò)在關(guān)鍵績(jì)效指標上達成的承諾，員工與治理職員就可以進(jìn)行工作期看、工作表現和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。本文以為，以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估通常有二種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系：一是貿易銀行人力資源治理部分依據部分承擔責任的不同建立KPI體系。依據部分承擔的責任不同建立KPI體系的方式，主要夸大部分從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價(jià)指標。二是依據職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系�；�于職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專(zhuān)業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專(zhuān)業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部分的治理難度，有可能出現忽視部分治理責任的現象。而且依據職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動(dòng)性指標對過(guò)程的描述。
　　
　　(二)在評估員工績(jì)效的過(guò)程中注重與員工的溝通
　　績(jì)效評估是一個(gè)持續溝通與合作的過(guò)程，績(jì)效溝通面談作為績(jì)效評估體系的一個(gè)環(huán)節，它是績(jì)效持續改進(jìn)的重要動(dòng)力。與員工而談是與員工進(jìn)行績(jì)效溝通的主要方法，主管與員工之間就績(jì)效結果進(jìn)行溝通，是為了就員工的績(jì)效考核結果達成雙方一致的看法，使員工熟悉到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，指出員工有待改進(jìn)的方面，制定績(jì)效改進(jìn)計劃。員工溝通免得內容主要有：回顧和討論過(guò)往一段時(shí)間工作進(jìn)展情況，包括工作績(jì)效、工作能力和工作態(tài)度等，哪些做得好，哪些尚需改進(jìn)；討論員工工作現狀及存在的題目。同時(shí)，在溝通過(guò)程中應盡量體現正面激勵與負面提醒相結合原則：在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )。在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
　　
　　(三)績(jì)效評估要與員工薪酬體系掛鉤
　　績(jì)效評估的根本目的是通過(guò)進(jìn)步員工個(gè)體的績(jì)效水平來(lái)提升企業(yè)整體的績(jì)效水平以達成企業(yè)的戰略目標�？�(jì)效評估的目的不僅僅區別員工績(jì)效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過(guò)績(jì)效考評發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，及時(shí)反饋給員工，并與其制定績(jì)效改善計劃，保持優(yōu)點(diǎn)彌補不足，終極達到進(jìn)步企業(yè)整體績(jì)效的目的。本文以為，貿易銀行以員工發(fā)展為中心績(jì)效評估與薪酬體系結合，應重點(diǎn)引進(jìn)績(jì)效工資制，將績(jì)效工資模塊作為薪酬體系最關(guān)鍵的指標來(lái)體現員工的績(jì)效水平。將員工的工作成果和貢獻直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工進(jìn)步生產(chǎn)率和降低勞動(dòng)本錢(qián)。在企業(yè)薪酬制度安排中，至少應有一種報酬形式與員工努力和業(yè)績(jì)掛鉤�！鞍纯�(jì)效付酬”可以采取多種方式進(jìn)行，包括績(jì)效工資、紅利、傭金、群體、團體獎勵以及各種利潤分享計劃。這些薪酬支付方式都在尋求在優(yōu)秀員工和一般員工之間形成薪酬水平上的差異；績(jì)效工資制關(guān)注的焦點(diǎn)主要是工作的“產(chǎn)出”，關(guān)注員工的產(chǎn)出對組織的貢獻程度，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤額及實(shí)際工作效果等。在績(jì)效工資制下，整個(gè)組織的留意力主要放在對員工現實(shí)績(jì)效的獎勵上，并以此達到使績(jì)效高的員工繼續保持高水平的績(jì)效，并激勵低水平的員工更加努力。
　　以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估都會(huì )存在這樣那樣的題目，都需要不斷的完善和進(jìn)步。因此，績(jì)效評估沒(méi)有結束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續地改進(jìn)和進(jìn)步。惟有如此，以員工為中心的貿易銀行績(jì)效評估才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)銀行的治理向高水平、高效率方向發(fā)展。

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