困境與對策 ----ERP的調查研究報告

困境與對策 --------ERP的調查研究報告 一、 前言

隨著(zhù)中國改革開(kāi)放的不斷深入，中國經(jīng)濟已經(jīng)由短缺經(jīng)濟轉變?yōu)檫^(guò)剩經(jīng)濟，中國經(jīng)濟的調整由水桶理論決定的關(guān)鍵行業(yè)的調整變?yōu)槿珖�宏觀(guān)的經(jīng)濟結構的調整，企業(yè)競爭環(huán)境日趨完善，居民消費持續低迷，企業(yè)的競爭越來(lái)越激烈；隨著(zhù)中美關(guān)于中國加入世貿組織談判的成功，中國加入世貿已指日可待。面對國內國外激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，中國的企業(yè)該采取何種措施？

在改革開(kāi)放的20年內，企業(yè)在由計劃經(jīng)濟下形成的粗放的生產(chǎn)管理逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟要求的現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益型轉化，其中包含企業(yè)的改革、改組、改制，涉及企業(yè)的管理機制、管理方法、管理觀(guān)念等，是企業(yè)管理的一項重大變革。這也是企業(yè)在面臨國內國外的激烈競爭環(huán)境中取得生存唯一選擇。巨人集團、三株以及愛(ài)多集團的倒閉無(wú)不深刻的說(shuō)明這一問(wèn)題。中國到了需要進(jìn)行管理革命和管理救國的時(shí)候了！

ERP作為一種先進(jìn)的、適應現代競爭環(huán)境管理哲理和管理的方法論是幫助企業(yè)完成這一變革的最為有力的武器。但在MRP-II/ERP引進(jìn)中國的20年里，獲得成功的企業(yè)少之又少，而且成功的企業(yè)又大部分是外資企業(yè)和國有大型企業(yè)。然而中國的企業(yè)90%為中小型企業(yè)，中小型企業(yè)是現在市場(chǎng)經(jīng)濟的主體，也是市場(chǎng)活力和創(chuàng )新主要源泉，中小型企業(yè)這一變革的成功與否直接關(guān)系著(zhù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟的興衰。

究竟是什么原因引起ERP在國有大型企業(yè)、外資企業(yè)以及中外合資企業(yè)內才能成功？作為中國經(jīng)濟主體的90%的中小型企業(yè)如何才能成功實(shí)施ERP項目，完成企業(yè)管理革命的轉變？一些上ERP項目失敗的企業(yè)在思考、ERP廠(chǎng)商在思考、為ERP項目提供咨詢(xún)服務(wù)的管理咨詢(xún)公司也在思考。99年4月28號，中國計算機用戶(hù)雜志在京都飯店舉行“99ERP發(fā)展研討會(huì )”。參加研討會(huì )的著(zhù)名的管理專(zhuān)家、國內外著(zhù)名的ERP廠(chǎng)商、ERP的用戶(hù)以及為實(shí)施ERP項目提供咨詢(xún)的管理咨詢(xún)公司仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。 我認為在ERP價(jià)值供應鏈的各個(gè)環(huán)節中都存在一定的問(wèn)題。如ERP供應商的參差不齊、實(shí)施ERP的企業(yè)素質(zhì)普遍較低、ERP管理咨詢(xún)公司實(shí)施咨詢(xún)時(shí)的方法論的水平不高、連接ERP價(jià)值供應鏈的三方的ERP實(shí)施過(guò)程沒(méi)有很好詳細設計和實(shí)施。尤其是在前面三個(gè)環(huán)節不可能在很短的時(shí)間內獲得解決時(shí)，第四個(gè)環(huán)節：ERP的實(shí)施過(guò)程，是在目前ERP項目實(shí)施成功的關(guān)鍵。


二、 ERP的供應商

80年代是MRP-II的引進(jìn)階段，由于我國的經(jīng)濟環(huán)境還是以計劃經(jīng)濟為主，市場(chǎng)調節為輔，企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的意識不夠，機械制造工業(yè)管理落后，加上企業(yè)領(lǐng)導對MRP-II的認識不夠，從MRP-II的整體實(shí)施效果來(lái)看，企業(yè)所得效益與極大的投資相去甚遠。國內的MRP-II的市場(chǎng)遠未成熟，只有國外的MRP-II廠(chǎng)商提供MRP-II的服務(wù)。從90年到96年，中國的改革開(kāi)放不斷深化，我國的經(jīng)濟體制已由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變，產(chǎn)品市場(chǎng)形勢發(fā)生了顯著(zhù)的變化。這時(shí)大多數的用戶(hù)在應用都獲得了或多或少的收益。而這時(shí)MRP-II的應用也只局限于制造業(yè)，國內已有廠(chǎng)商如北京的利瑪和開(kāi)思以及上海的啟明已開(kāi)始向企業(yè)提供此類(lèi)服務(wù)。從97年以后，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的迅速發(fā)展，傳統的制造業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)的界定趨向模糊，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，傳統的MRP-II軟件越來(lái)越難適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，而在MRP-II基礎上演化而來(lái)的ERP作為一種管理模式被提出且引進(jìn)，以及隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改善以及企業(yè)對企業(yè)管理軟件的實(shí)施經(jīng)驗的增加和對管理軟件的理性理解，企業(yè)對MRP-II/ERP管理軟件需求也開(kāi)始增加，同時(shí)眾多中國軟件廠(chǎng)商不僅是傳統的制造業(yè)軟件廠(chǎng)商而且有新的軟件廠(chǎng)商以及眾多的財務(wù)軟件廠(chǎng)商的開(kāi)始提供此類(lèi)服務(wù)。

目前，在國內的提供MRP-II/ERP的國內國外廠(chǎng)商有幾十家之多。國外ERP廠(chǎng)商以及其產(chǎn)品有：SAP的R/3、Oracle的Oracle Application、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理軟件、SSA的BPCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奧林島代理的MRP9000、聯(lián)想集成代理的Morex。國內也有不少從事MEP-II、ERP軟件的開(kāi)發(fā)，較早從事MRP-II軟件開(kāi)發(fā)的有北京的利馬和開(kāi)思、上海的啟明，在98年以前一直是維持生存。自98年以后國內掀起ERP的高潮，利馬和開(kāi)思盡管收入不如國外廠(chǎng)商，但也取得了飛躍的增長(cháng)業(yè)績(jì)。另外一些軟件廠(chǎng)商也加入ERP市場(chǎng)：天津企星MRP-II、北京金航聯(lián)AEPCS生產(chǎn)管理系統、廣州MRP高博士、南京漢邦的合康NETUP-MRPII、青島金衛的上馬ERP、北京科希盟的SJ-ERP、北方電腦的北極星ERP、北京并捷的EMIS、西安博通資訊MEP-II、廣東慧亞MRP-II、山西經(jīng)緯JW-MIS、北京和佳ERP、北京和利時(shí)HS2000ERP、西安協(xié)同軟件、東南大學(xué)/江蘇計算機所的ERP軟件、華中軟件的ERP、武漢開(kāi)目ERP。1998年6月26號，我國一批從事財務(wù)軟件開(kāi)發(fā)的廠(chǎng)商：用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤(pán)、恒選、達易等8家聯(lián)合宣布進(jìn)軍ERP市場(chǎng)；此外，還有北京富港ERP、廣州華通ERP、上海博科商業(yè)ERP。

在98年以前，MRP-II/ERP的廠(chǎng)商還是屈指可數，98年以后國內就有三四十家之多，真給人以忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)的感覺(jué)。這從一個(gè)方面說(shuō)明MRP-II/ERP在國內有很好的應用前景，但同時(shí)也說(shuō)明我國的MRP-II/ERP廠(chǎng)商目前還處在不成熟的階段。在國外，MRP-II/ERP軟件廠(chǎng)商經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展才有現在五六家較好的廠(chǎng)商，而國內一下就有幾十家之多；同時(shí)從MRP-II/ERP廠(chǎng)商的收入情況也可以看出國內廠(chǎng)商與國外廠(chǎng)商的差距。在國內的31家廠(chǎng)商中，ERP產(chǎn)品銷(xiāo)售和實(shí)施服務(wù)收入超過(guò)1000萬(wàn)人民幣的廠(chǎng)商主要有：用友、利瑪、開(kāi)思、浪潮國強這四家；而在國外11家的廠(chǎng)商中，其ERP產(chǎn)品銷(xiāo)售和實(shí)施服務(wù)收入超過(guò)500萬(wàn)美元的有SAP，Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA這五家，其中SAP收入已過(guò)1000萬(wàn)美元。收入超過(guò)200萬(wàn)美元的有：Scala、Symix和Baan。

在市場(chǎng)份額上，國內的MRP-II/ERP廠(chǎng)商更是不能和國外的MRP-II/ERP廠(chǎng)商相比。在我國ERP市場(chǎng)主力廠(chǎng)商的市場(chǎng)份額如圖所示：

廠(chǎng)名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAAN SYMIX SSA
份額% 28.7 6.8 20.7 7.5 7.2 3.2 3.0 1.6 5.8

與國外ERP廠(chǎng)商相比，國內ERP廠(chǎng)商有以下弱勢：1、實(shí)施經(jīng)驗不足。國外ERP廠(chǎng)商有幾十年的實(shí)施經(jīng)驗，國內的ERP廠(chǎng)商只有幾年的實(shí)施經(jīng)驗，而ERP既是一項計算機工程，但它更是一項復雜管理工程革新。2、國內ERP廠(chǎng)商的機構不齊全：缺乏ERP設計實(shí)施的管理咨詢(xún)機構。該機構對內參與ERP的設計，對外參與對客戶(hù)實(shí)施ERP進(jìn)行咨詢(xún)，為廠(chǎng)商替企業(yè)實(shí)施ERP提供準確的實(shí)施重點(diǎn)和實(shí)施難點(diǎn)咨詢(xún)報告。而在現實(shí)ERP廠(chǎng)商設計ERP軟件時(shí)，只是有計算機設計人員參與，而企業(yè)管理人員基本上沒(méi)有參與。3、眾多國內ERP廠(chǎng)商在進(jìn)行ERP軟件開(kāi)發(fā)時(shí)，只是手工作坊式的或者說(shuō)是黑客式。4、缺乏軟件開(kāi)發(fā)所需要的軟件開(kāi)發(fā)制度和開(kāi)發(fā)體系。從而導致軟件的穩定性不好。5、ERP廠(chǎng)商還沒(méi)有意識到這是他們幫助企業(yè)實(shí)施管理變革，而僅僅只是把它當作一個(gè)計算機項目。當然幫助企業(yè)實(shí)施管理變革并不是一相情愿的事，如果企業(yè)只是需要現代管理模式的計算機翻版，這就要ERP廠(chǎng)商的實(shí)施經(jīng)驗和技巧。這也是眾多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)失敗的主要原因之一。

國內ERP廠(chǎng)商與國外ERP廠(chǎng)商相比有具有一定的優(yōu)勢：1、國內ERP廠(chǎng)商在技術(shù)上和國外的ERP廠(chǎng)商具有一定的同步性。如目前企業(yè)為了適應市場(chǎng)競爭環(huán)境的需要ERP正在和電子商務(wù)緊密聯(lián)系起來(lái)；為了適應企業(yè)動(dòng)態(tài)的管理模式，各個(gè)軟件廠(chǎng)商正在積極開(kāi)發(fā)動(dòng)態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM（Dynamic Enterprise Module）,以實(shí)現業(yè)務(wù)管理和軟件系統的分離。這些技術(shù)可以說(shuō)國內外廠(chǎng)商在同一起跑線(xiàn)上。2、國內ERP廠(chǎng)商在語(yǔ)言上與國內用戶(hù)具有一致性。企業(yè)競爭環(huán)境國內ERP廠(chǎng)商理解的更為深刻。3、國內ERP軟件在價(jià)格上具有很強的優(yōu)勢。國外的ERP軟件往往很貴，只有一些大型或特大型企業(yè)才有能力承受；而國內的ERP軟件則相對來(lái)說(shuō)比較便宜，對中國的眾多的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是能夠承受的。這也是國內ERP廠(chǎng)商的希望之所在。

從國內銷(xiāo)售和服務(wù)收入超過(guò)1000萬(wàn)人民幣的用友、利瑪、開(kāi)思、浪潮國強廠(chǎng)商可以看到中國MRP-II/ERP的希望。利瑪和開(kāi)思是從傳統的制造業(yè)軟件走向ERP管理軟件。用友和浪潮國強是從財務(wù)軟件開(kāi)始ERP管理軟件。利瑪和開(kāi)思擁用其在MRP-II市場(chǎng)的經(jīng)驗而在ERP市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位，用友憑其在財務(wù)軟件方面的品牌而ERP市場(chǎng)上站住腳跟還取得較好的成績(jì)，浪潮國強取得成績(jì)的原因則值得國內ERP廠(chǎng)商研究。浪潮國強在財務(wù)軟件市場(chǎng)并沒(méi)有金蝶強，但憑浪潮國強與Symix的合作，在軟件開(kāi)發(fā)和軟件實(shí)施上借鑒國外同行的經(jīng)驗，有效的縮短浪潮國強與其他ERP廠(chǎng)商的距離，雖然浪潮國強進(jìn)入ERP市場(chǎng)還不到兩年時(shí)間，但已經(jīng)在ERP市場(chǎng)上取得很好的業(yè)績(jì)。

三、 ERP的應用現狀

自從1981年沈陽(yáng)第一機床廠(chǎng)從德國工程師協(xié)會(huì )引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來(lái)，MRP-II/ERP在我國的應用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了20年的風(fēng)雨歷程。從開(kāi)始的探索學(xué)步到以后的漸有成效階段以及現在的成熟發(fā)展階段。據不完全統計，我國目前已有700家企業(yè)購買(mǎi)或使用了這種先進(jìn)的管理軟件。在眾多的ERP廠(chǎng)商的推廣下和眾多企業(yè)積極實(shí)踐和應用，ERP在企業(yè)的應用效果究竟如何？據統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實(shí)施實(shí)現系統集成占10%--20%；沒(méi)有實(shí)現系統集成占或實(shí)現部分集成的有30%--40%；而失敗的卻占50%，并且在實(shí)施成功的10%--20%中大多數為外資企業(yè)。

為什么ERP系統的實(shí)施成功率如此低？為什么大中企業(yè)和外資企業(yè)實(shí)施ERP系統的成功率較高？中小型企業(yè)能不能實(shí)施ERP管理系統？如能實(shí)施，中小型企業(yè)實(shí)施ERP的成功率能不能提高？而在中國，90%的企業(yè)可是中小型企業(yè)！

從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，ERP實(shí)施失敗的原因主要有以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)的領(lǐng)導對ERP的項目的實(shí)施不夠重視。在ERP的實(shí)施中，不論是企業(yè)的實(shí)施人員還是ERP廠(chǎng)商以及為企業(yè)實(shí)施ERP管理咨詢(xún)的管理咨詢(xún)公司，都認為ERP工程是“一把手”工程。從實(shí)施ERP項目的成功企業(yè)和失敗的企業(yè)的經(jīng)驗和教訓很清楚可以得出以上結論。2、概念模糊。這些企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”和“ERP系統”的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和莫種ERP軟件，就可以解決企業(yè)這樣那樣的老大難問(wèn)題。其實(shí)，ERP首先應當作為管理哲理和方法，其次才是一項計算機應用軟件。3、企業(yè)管理機制和市場(chǎng)環(huán)境不完善。有些國內企業(yè)的一些人員還習慣計劃經(jīng)濟下的傳統的管理方式，市場(chǎng)意識不強，加之外部市場(chǎng)法規不健全，行政干預時(shí)有發(fā)生、合同不按期履行等因素都影響企業(yè)按市場(chǎng)規律和規則來(lái)運作，而ERP是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若不克服這些差異，ERP的實(shí)施就難以進(jìn)行。4、對自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的實(shí)施是一項復雜的工程，如何實(shí)施需要對企業(yè)內部的需求進(jìn)行周密細致的研究論證：可行性分析。5、基礎建設不完善。由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在技術(shù)設備落后，計算機基礎薄弱，企業(yè)人員缺乏培訓，對最近的管理思想和技術(shù)知識理解不夠、不深。只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其他崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。

對于大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導對現代管理理念較熟，企業(yè)管理制度和企業(yè)運行的管理機制較為健全，基礎設施完備，人員培訓較為充分，所以大中型企業(yè)在實(shí)施ERP項目時(shí)遇到的阻力較小，而且容易克服。相對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)在實(shí)施ERP項目時(shí)遇到的阻力會(huì )很大，從而極有可能使得ERP項目收不到預想的效果，而且還有可能使得項目半途而廢。這樣中小型企業(yè)不但不能從實(shí)施ERP項目中獲得收益，反而會(huì )使ERP項目成為企業(yè)的包袱、無(wú)底洞。

中小型企業(yè)是否因為如此而不能上ERP項目呢？我認為中小型企業(yè)不僅能上，而且還要大力鼓勵企業(yè)來(lái)上ERP項目。1957年美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(huì )（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立與1960年前后Joseph Orlicky 等人開(kāi)發(fā)的第一套物料需求計劃（Material Requirements Planning,簡(jiǎn)稱(chēng)MRP）軟件的面世，標志著(zhù)現代企業(yè)資源管理系統的發(fā)展開(kāi)始起步�？v觀(guān)其近40年的發(fā)展歷程，可以發(fā)現，企業(yè)資源管理系統的發(fā)展中的每一步都與社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展階段、企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境和變化息息相關(guān)，尤其重要的是新的管理哲學(xué)、管理理論、管理技術(shù)和管理方法的出現，必然成為企業(yè)資源管理系統發(fā)展的催化劑。這一過(guò)程簡(jiǎn)要分階段如下：

階段 企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式 問(wèn)題提出 管理軟件 基礎理論
60 年代 l 追求降低成本

l 定貨點(diǎn)法管理

l生產(chǎn)缺貨頻繁
如何確定定貨時(shí)間和訂貨數量 MRP系統 l庫存管理理論

lMAST

lBOM

70 年代 l計劃偏離實(shí)際

l人工完成作業(yè)計劃
如何保障計劃得到有效實(shí)施和調整 閉環(huán)式MRP系統 l能力需求計劃

l車(chē)間作業(yè)管理

l計劃、實(shí)施、反饋與控制的循環(huán)

80 年代 l追求競爭優(yōu)勢

l各子系統缺乏聯(lián)系
如何實(shí)現管理系統一體化 MRP-II系統 l系統集成技術(shù)

l物流管理

l決策模擬

90 年代 l追求創(chuàng )新

l要求適應市場(chǎng)環(huán)境變化
如何在社會(huì )內利用一切可利用的資源 ERP系統 l供應鏈

l混合型生產(chǎn)環(huán)境

l事前控制


由此可以看出ERP的實(shí)質(zhì)是管理哲理的應用而非其他。而這正是眾多中小型企業(yè)目前所急需的。

因此對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP項目更著(zhù)重根據企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，采取適和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理理論和管理方法來(lái)實(shí)施ERP項目。從而使中小型企業(yè)擺脫粗放的生產(chǎn)管理向市場(chǎng)經(jīng)濟要求的現代企業(yè)的經(jīng)濟效益型轉化。

四、 ERP實(shí)施的瓶頸及對策


對國內眾多的ERP廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，中小型企業(yè)是他們目標顧客。因為對基礎較好、管理先進(jìn)的大型企業(yè)往往會(huì )選擇實(shí)施經(jīng)驗豐富產(chǎn)品成熟的國外公司來(lái)服務(wù)。如大眾汽車(chē)有限公司于1996年1月開(kāi)始使用的SAP的R/3系統。而前面所說(shuō)的國內ERP廠(chǎng)商的弱勢以及企業(yè)實(shí)施ERP項目失敗的原因都是不可能在一個(gè)短時(shí)間內能夠解決的。那么對缺少實(shí)施經(jīng)驗的國內ERP廠(chǎng)商和基礎設施薄弱、管理水平較低的中小型企業(yè)怎樣才能提高ERP項目成功率呢？

在ERP的實(shí)施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企業(yè)的領(lǐng)導沒(méi)有重視該工程，那么該工程必定失��；但這并不能說(shuō)明只要“一把手”重視就能夠成功地實(shí)施。在企業(yè)決定上ERP項目時(shí)就說(shuō)明企業(yè)的領(lǐng)導對ERP抱有很大的希望，也就對ERP項目很重視�？墒侨匀挥斜姸嗥髽I(yè)失敗。如果在深層次研究以下就可以發(fā)現，既然缺少實(shí)施經(jīng)驗的國內ERP廠(chǎng)商不可能在短時(shí)間內改變，基礎設施薄弱、管理水平較低的中小型企業(yè)也不可能一下就可以變成基礎設施強、管理水平高的企業(yè)，那么在ERP價(jià)值供應鏈中連接ERP供應商、企業(yè)以及管理咨詢(xún)公司的ERP實(shí)施過(guò)程規范化是ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵。這樣在實(shí)施過(guò)程中ERP廠(chǎng)商可以獲得經(jīng)驗，企業(yè)也在實(shí)施過(guò)程中將管理水平提高。

如何使得ERP實(shí)施過(guò)程規范化呢？首先要在組織結構上ERP廠(chǎng)商內部建立ERP實(shí)施咨詢(xún)部門(mén)。在ERP項目實(shí)施前，對企業(yè)進(jìn)行評估分析，在實(shí)施準備過(guò)程中積極配合管理咨詢(xún)公司以及企業(yè)作好企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組分析工作，在實(shí)施過(guò)程中配合實(shí)施人員完成企業(yè)人員的培訓工作。其中在ERP實(shí)施前的信息評估準備工作細致、完備與否是ERP項目實(shí)施成敗的關(guān)鍵。因為，如果企業(yè)領(lǐng)導雖在主觀(guān)上重視而客觀(guān)上由于領(lǐng)導本身的局限而不能重視時(shí)，可以通過(guò)細致、完備的準備工作將它彌補，從而使得ERP項目能朝著(zhù)預期的方向發(fā)展。 其次要對企業(yè)評估分析的內容進(jìn)行細致、周密的分析和設計。在對ERP項目實(shí)施評估分析的主要內容為：

1、行業(yè)分析。①通過(guò)對不同行業(yè)分析可以明確企業(yè)對ERP需求的內在動(dòng)力。如對市場(chǎng)競爭是簡(jiǎn)單靜態(tài)如化工、半成品加工等他們實(shí)施ERP的內在動(dòng)力是希望業(yè)務(wù)成本的降低；對動(dòng)態(tài)復雜的競爭環(huán)境如IT行業(yè)等他們實(shí)施ERP的內在動(dòng)力是希望提高企業(yè)響應市場(chǎng)和技術(shù)的能力；對其產(chǎn)品既有處在簡(jiǎn)單靜態(tài)競爭環(huán)境又有處在動(dòng)態(tài)復雜的競爭環(huán)境里的集團公司，他們實(shí)施ERP的內在動(dòng)力是希望得到一個(gè)全面、高速和標準化的管理流程。ERP廠(chǎng)商在通過(guò)行業(yè)分析以后就可以得到目標企業(yè)內在驅動(dòng)力，從而更好為企業(yè)解決所面臨的問(wèn)題。②分析行業(yè)的性質(zhì)。是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)？是單一行業(yè)生產(chǎn)還是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)？如果是制造業(yè)，那么是離散型生產(chǎn)、連續性生產(chǎn)還是混合型生產(chǎn)制造企業(yè)？是大制造小裝配還是小制造大裝配。

2、企業(yè)內部因素：企業(yè)內部因素的分析是為了進(jìn)行ERP項目的可行性分析，以及在實(shí)施ERP項目時(shí)會(huì )遇到那些難題和困難。①企業(yè)管理機制是否完善。ERP是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物，若企業(yè)仍然是在計劃體制下的管理體制，那么ERP的實(shí)施就難以進(jìn)行；企業(yè)目前的管理方式是否適應市場(chǎng)競爭的要求。企業(yè)在市場(chǎng)中的應變能力如何？與競爭對手相比是處于領(lǐng)先地位，實(shí)力是否相當還是落后？目前的管理方式和工作方式能否勝任市場(chǎng)競爭要求，如手工定單能否滿(mǎn)足客戶(hù)的工期要求。②對MRP-II/ERP的思想內涵和實(shí)施過(guò)程理解是否全面、不準確。由于ERP思想理念的形成時(shí)間不長(cháng)，傳入國內的時(shí)間教短。如果企業(yè)對ERP應用哲理理解不到位，應首先對企業(yè)進(jìn)行培訓。③分析企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、資金、人力資源以及供應商等全面情況，據企業(yè)的戰略目標來(lái)分析企業(yè)在技術(shù)層面上的可行性。④基礎建設是否完善。眾多中小型企業(yè)普遍存在技術(shù)設備是否落后，計算機基礎是否薄弱，企業(yè)人員素質(zhì)是否能適應ERP軟件。企業(yè)上下的管理方式、活動(dòng)方式、思想方法是否符合現代企業(yè)的要求。企業(yè)的管理機制是否合理。是否符合市場(chǎng)規律和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。管理制度是否完善和規范，可操作性如何，執行是否通暢。

3、企業(yè)的需求分析。通過(guò)企業(yè)的需求分析來(lái)確定企業(yè)成功實(shí)施ERP項目的關(guān)鍵因素。行業(yè)分析可得企業(yè)總的關(guān)鍵因素，但是在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中還要從項目管理、高層支持、人員培訓、管理改革、企業(yè)的合作伙伴以及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組來(lái)進(jìn)行具體地分析。目前企業(yè)實(shí)施ERP項目只是現在企業(yè)管理模式的計算機翻版就是由于企業(yè)在實(shí)施ERP項目時(shí)的關(guān)鍵因素不明朗而造成。如需要高層支持，但需要高層什么樣的支持相當模糊；管理改革，企業(yè)在實(shí)施ERP之前是什么樣的管理模式，實(shí)施后是什么樣的管理方式，要完成這種轉變最關(guān)鍵的因素是什么。這些關(guān)鍵因素應在實(shí)施ERP項目之前就應讓企業(yè)的領(lǐng)導有非常明確的認識，這樣企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)就不會(huì )因為有人認為不符合國情或不符合廠(chǎng)請而ERP實(shí)施走樣，從而最終成為現在企業(yè)管理模式的計算機翻版。

4、進(jìn)行投資費用分析。ERP是一項復雜的工程，投資相對來(lái)說(shuō)較大。它不但需要投入大量的軟件費、硬件費，還要投入咨詢(xún)服務(wù)費、培訓費。在國外，軟件、硬件與服務(wù)的投資比例一般為1：2：4，國內的實(shí)際投資統計比例為1：4：1。因此需要企業(yè)改變目前的投資觀(guān)念，加大實(shí)施前后的咨詢(xún)服務(wù)費用。

5、業(yè)務(wù)流程重組。分析企業(yè)管理現狀與企業(yè)需求的差距，擬訂企業(yè)流程重組和企業(yè)管理改進(jìn)方案。制定管理業(yè)務(wù)標準。

6、周密細致的規劃實(shí)施MRP-II/ERP的目標和期望和步驟。MRP-II/ERP項目不是一輟而就，它應當根據企業(yè)的具體情況分階段分步驟實(shí)施。

7、分析確定ERP項目每階段結束的標準，即ERP項目評價(jià)指標體系。有了這樣一種評價(jià)指標體系，就可以結束ERP項目實(shí)施的隨意性。保障每一步驟都實(shí)施到位。

五、 結束語(yǔ)

在1998年中國軟件市場(chǎng)總值達755.9億美元，其中ERP軟件市場(chǎng)總值為37.51億美元，占軟件市場(chǎng)5.0%。據美國權威ERP市場(chǎng)預測和研究機構AMR Research的最新宣布，到2002年全球ERP市場(chǎng)將達到716億美元。ERP市場(chǎng)前景一片光明，中國的ERP行業(yè)任重而道遠。

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