淺談房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理

摘要：我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，房地產(chǎn)企業(yè)的管理目前還比較粗放，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理更是如此，所以建立起房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管理體系尤為重要。本文對房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理的基本內容進(jìn)行了剖析，希望對相關(guān)領(lǐng)域的研究起到拋磚引玉的作用。
　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);目標成本;管理
　　
　　房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理包括目標成本預測與制定、目標成本分解、目標成本達成、目標成本核算和目標成本分析和考評等5項基本內容，它們相互聯(lián)系、緊密相連，形成了完整的目標成本管理循環(huán)。
　　
　　一、目標成本預測與制定
　　
　　目標成本預測就是根據競爭性市場(chǎng)價(jià)格和目標利潤，確定目標成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)成為市場(chǎng)的主體，其一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要以市場(chǎng)為導向，企業(yè)成本管理也不能例外。多數產(chǎn)品的價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)的成本只有接受市場(chǎng)的檢驗，并且低于市場(chǎng)價(jià)格，成本所代表的效率才能轉化為效益。否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟效益，就必須將成本建立在市場(chǎng)的基礎上，以市場(chǎng)為導向確定成本。因此，企業(yè)應該以競爭性的市場(chǎng)價(jià)格為基礎，根據企業(yè)的目標利潤，確定產(chǎn)品應達到的目標成本，以此對產(chǎn)品成本水平主動(dòng)提出事先控制要求。如果用公式表示，這種思維的轉變就是從“產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格=產(chǎn)品成本 計劃利潤”轉變?yōu)椤澳繕顺杀?競爭市場(chǎng)價(jià)格-目標利潤”。所以目標成本預測主要是從銷(xiāo)售和利潤的預測著(zhù)手。
　　1.銷(xiāo)售收入預測
　　銷(xiāo)售收入預測（主要是對具有競爭力的市場(chǎng)價(jià)格預測）這一環(huán)節是進(jìn)行目標成本預測的著(zhù)手點(diǎn)，將影響目標成本的確定，至關(guān)重要。要盡可能把各種影響因素都考慮進(jìn)去，包括企業(yè)的內部因素和外部因素，做到預測盡可能接近實(shí)際。企業(yè)制定銷(xiāo)售預測應考慮的因素主要有：過(guò)去和現在的銷(xiāo)售趨勢、企業(yè)內部變化、競爭對手的變化、顧客的變化、一般商業(yè)環(huán)境與市場(chǎng)的變化以及企業(yè)的戰略。預測過(guò)程的起點(diǎn)是假設未來(lái)與過(guò)去相似，所以可根據過(guò)去的趨勢推斷下個(gè)年度的銷(xiāo)售收入。但未來(lái)不是一成不變的，并且商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以企業(yè)必須分析公司內部、競爭對手以及市場(chǎng)的變化將會(huì )如何影響未來(lái)的價(jià)格、銷(xiāo)量和收入。
　　銷(xiāo)售收入是預測價(jià)格和銷(xiāo)量的乘積，如果我們假設銷(xiāo)量是恒量，那么價(jià)格就是主要影響銷(xiāo)售收入的因素。實(shí)際上銷(xiāo)量受到土地面積、容積率、城市建筑風(fēng)格等因素的限制，變化不會(huì )很大。所以在這里我們分析一下競爭市場(chǎng)上未來(lái)的價(jià)格。
　　2.目標成本的制定
　　目標成本的制定最常見(jiàn)的是制訂生產(chǎn)目標成本，開(kāi)發(fā)設計目標成本、營(yíng)銷(xiāo)目標成本乃至使用目標成本的制定和生產(chǎn)目標成本的設定原則相仿。目標成本制定的最大特點(diǎn)是“倒推”，目標成本的制定一般有三種典型計算方法——加算法、扣除法和綜合法。
　　
　　二、目標成本分解
　　
　　目標成本分解是目標成本管理模式的中間環(huán)節，它以確定目標成本為基礎，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。目標成本的分解，是將確定的目標成本按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進(jìn)行科學(xué)的劃分、分解和展開(kāi)，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能變化為若干較小的分、子目標，從而形成一個(gè)由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標構成的有機的目標成本體系。
　　1.目標成本在本體維上的分解
　　將目標成本在本體維上進(jìn)行分解，即按成本實(shí)體內涵來(lái)展開(kāi)，分解后形成一個(gè)用成本費用表示的分、子目標體系。其具體分解方法是：按成本費用項目進(jìn)行分解；按經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)費用進(jìn)行分類(lèi)等。
　　目標成本在本體維上的分解按成本費用分解，又稱(chēng)為成本費用分解，是和企業(yè)對目標成本核算的核算對象和成本分析的對象相對應的。費用分解的粗細程度由項目的復雜程度決定。不同的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目按成本費用分解的設置也不盡相同，但差別不大。
　　2.目標成本在主體維上的分解
　　將目標成本在主體維上進(jìn)行分解，即按組織管理系統（如處室、分廠(chǎng)、班組、和個(gè)人）或成本責任系統（即各級各類(lèi)責任中心和個(gè)人）表示的分、子目標成本體系。
　　房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本在主體維上的分解和房地產(chǎn)企業(yè)的管理架構有著(zhù)直接的聯(lián)系，一般來(lái)說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本在主體維上的分解是以企業(yè)的管理架構為基礎建立的。
　　目標成本在主體維上的分解就是在房地產(chǎn)企業(yè)管理架構基礎上，將目標成本層層分解和展開(kāi)，直至各個(gè)責任中心，具體到部門(mén)，形成部門(mén)的責任目標成本；具體到崗位，形成崗位的責任目標成本，作為崗位考核和部門(mén)考核的依據。
　　3.目標成本在時(shí)間維上的分解
　　將目標成本在時(shí)間維上進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)用時(shí)間單位或階段表示的分、子目標體系，如年度成本目標、季度成本目標和月度成本目標等。三種目標成本體系相互依賴(lài)、相互交錯、相互滲透，構成一個(gè)三元立方體式的目標成本總體系。
　　
　　三、目標成本達成
　　
　　1.目標成本達成的控制模式
　　根據目標成本的原理，建立一套合適的旨在改進(jìn)傳統的成本控制，實(shí)現目標成本達成的控制模型。
　　在模型中，設計階段導入價(jià)值工程優(yōu)選設計方案，從而優(yōu)化目標成本；施工階段導入價(jià)值工程，控制建安施工成本；使用維護階段導入價(jià)值工程，降低使用維護費用。以目標責任書(shū)的方式落實(shí)各項目標成本指標給各個(gè)部門(mén)，規劃部門(mén)按照目標責任書(shū)上規定的數額推行限額設計；經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)按照目標責任書(shū)上規定的數額進(jìn)行招標控制；工程管理部門(mén)按照目標責任書(shū)上規定的數額進(jìn)行施工管理和成本控制；物業(yè)部門(mén)按照目標責任書(shū)上規定的數額進(jìn)行招標控制。 　　2.目標成本指標的落實(shí)
　　目標成本指標落實(shí)，是把分解后的分、子目標逐項或逐個(gè)、逐級、逐層分配、下達和落實(shí)到各個(gè)責任單位和個(gè)人身上，從而形成一個(gè)上下左右相互保證的目標成本管理責任體系。
　　目標成本指標的落實(shí)過(guò)程，既是三維目標的責任目標成本形成的過(guò)程，又是三維目標達到現實(shí)統一的過(guò)程。責任目標成本的形成在房地產(chǎn)企業(yè)一般以目標成本責任書(shū)的形式體現出來(lái)，即公司與各個(gè)責任中心簽署目標成本責任書(shū)，有時(shí)也稱(chēng)為內部合同。根據開(kāi)發(fā)項目的特點(diǎn)，不同的責任中心，責任書(shū)的內容有所不同，但無(wú)論什么樣內容的責任書(shū)上都應該明確責任目標的數額和完成責任目標的獎懲情況。目標成本在分解、協(xié)商中的統一，還只是方案的統一，而不是現實(shí)的統一。目標成本落實(shí)中以責任中心（責任單位或責任人）為中心，把三維目標有機地、現實(shí)地結合在一起，把各個(gè)分子目標與其責任單位或責任人直接的、現實(shí)的結合起來(lái)，從而使方案中的統一轉化為現實(shí)的統一。
　　
　　四、產(chǎn)品實(shí)際成本核算
　　
　　1.作業(yè)成本法的在產(chǎn)品實(shí)際成本核算的具體應用
　　針對成本的計算扭曲，同時(shí)考慮作業(yè)成本法對于成本核算方面的優(yōu)異之處，特別是間接費用的準確分配，可以將作業(yè)成本法引入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本核算中，具體步驟如下：
　�。�1）以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中各工序為基準劃分各項作業(yè)并建立同質(zhì)工序作業(yè)。
　�。�2）針對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中各項間接費用的發(fā)生背景，結合開(kāi)發(fā)實(shí)際，找出各項成本動(dòng)因。
　�。�3）確定各項成本動(dòng)因類(lèi)型；登記錄入各項作業(yè)成本動(dòng)因的原始憑證名稱(chēng)及來(lái)源，并建立作業(yè)成本庫及其成本動(dòng)因分析表。
　�。�4）匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成本。
　　2.責任目標成本核算
　　責任目標成本核算是開(kāi)發(fā)項目目標成本管理工作的一項重要內容，是考核各責任中心目標成本執行情況、評價(jià)責任中心業(yè)績(jì)和給各責任中心進(jìn)行經(jīng)濟利益兌現的重要依據。開(kāi)發(fā)項目責任目標成本核算與實(shí)際成本核算的方法基本相同。唯有責任目標成本核算在劃分責任目標層次和責任目標中心有所差異，責任目標層次和責任目標中心在目標成本分解和責任落實(shí)中已經(jīng)詳細的敘述過(guò)。
　　五、目標成本分析與考核
　　1.目標成本分析
　　目標成本分析主要是將實(shí)際成本與目標成本來(lái)比較。這種比較要與目標成本的分解與歸口分級管理緊密結合，分析產(chǎn)品目標成本與實(shí)際成本的差異，更要找出產(chǎn)品各生產(chǎn)過(guò)程，各環(huán)節上責任目標成本與實(shí)際成本的差異及產(chǎn)生這些差異的原因。在此基礎上，提出建議性意見(jiàn)，消滅不利差異，修訂未來(lái)的目標成本。
　　2.目標成本考核
　　明確考核目標和工作分析是進(jìn)行考核標準制定的前提條件，考核標準制定完成之后才能結合成本考核的需求進(jìn)行成本數據的記錄，成本記錄為成本分析提供了數據支持，成本分析又是進(jìn)行成本考核的依據，成本考核之后必須要對考核進(jìn)行分析，從而發(fā)現成本考核標準中存在的問(wèn)題，進(jìn)而為制定新的成本考核標準提供依據，同時(shí)成本考核之后必須要實(shí)行獎優(yōu)罰劣，才能更好的調動(dòng)企業(yè)員工參與成本管理的積極性。
　　
　　參考文獻：
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