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鐵路建設施工企業(yè)項目成本管理探索
一、當前鐵路工程項目成本管理存在的問(wèn)題
1、項目責任成本管理主體不明確
目前，大型鐵路建設項目通常由具備特級資質(zhì)的集團公司中標并簽訂總承包合同，集團公司采用“項目法”施工管理模式，集團層面組建項目部對項目進(jìn)行統一管理、子分公司以項目分部的形式采用架子隊的形式負責合同的具體實(shí)施。在這種模式下，集團公司是合同主體，法定的項目責任成本管理主體;項目部是集團公司授權的項目責任成本管理主體，但是項目部是臨時(shí)機構，組織機構不固定、人員不穩定，履行的是傳統施工企業(yè)指揮部職能，主要負責溝通和協(xié)調，是形式上的項目成本管理主體;項目分部是項目的成本中心，但是其受子分公司利益的鉗制。這就導致項目責任成本存在形式上多層級、多主體共同管理，實(shí)際上承擔責任的主體不明確現象。
2、項目目標責任成本測算不準確
項目目標責任成本測算是有效管控項目責任成本的前提，對項目成本控制具有決定性的作用。影響項目責任成本的因素紛繁復雜，項目責任成本的測算是一項技術(shù)性很強的工作。但是，部分鐵路建設施工企業(yè)不重視項目責任成本的測算，未設立專(zhuān)門(mén)的項目責任成本管理部門(mén)，未制定企業(yè)內部定額，對中標承攬的項目盈虧的預測是定性的而不是定量的，對項目部下達的責任成本剛性不足、彈性有余。
3、項目目標責任成本執行不到位
部分企業(yè)重視合同的技術(shù)交底工作，忽視合同評審和合同交底工作，投標團隊和項目管理團隊脫節，導致投標過(guò)程中不平衡報價(jià)因素，項目潛在的利潤和風(fēng)險因素未能無(wú)縫對接到項目管理團隊。潛規則因素導致項目業(yè)主、企業(yè)各級管理人員插手項目，使部分項目管理者對項目責任成本控制有心無(wú)力，甚至部分項目管理者濫用手中的權力漁利，使企業(yè)各種規章制度被束之高閣，導致項目成本失控。
4、項目目標責任成本考核不落實(shí)
影響項目成本的因素分為可控和不可控因素，厘清可控和不可控因素的界限，是項目目標責任成本得以落實(shí)和考核的前提。當前，鐵路建設企業(yè)項目目標責任成本考核有的流于形式，簽訂目標責任書(shū)，但是考核兌現不到位。項目周期較長(cháng)，人員變動(dòng)較大，重視盈利情況下對項目管理團隊的考核兌現，忽視虧損情況下的處罰。對于項目的盈利未能厘清是項目本身的優(yōu)質(zhì)性還是項目管理團隊對項目可控成本的到位管理所得;部分企業(yè)項目管理者總是將項目虧損歸責于所承攬的項目先天性不足，與管理無(wú)關(guān)，甚至對盈利考核的兌現產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，認為是企業(yè)主要管理者對盈利的項目管理者的偏愛(ài)。
5、項目財務(wù)管理作用不突出
財務(wù)管理是項目成本管理的核心，可以說(shuō)財務(wù)管理抓好了，成本管理的工作也就完成了一多半。在現實(shí)施工中，經(jīng)常存在財務(wù)僅處于被動(dòng)、從屬管理的境地，其預測、分析、監督、審核職能被大打折扣甚至無(wú)力實(shí)施。財務(wù)人員不能積極地將財務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)與施工進(jìn)程中的具體環(huán)節有機結合，不愿多管、不敢多問(wèn)、不去對比，使得財務(wù)管理僅僅停留在記賬結算的初始水平上。
二、鐵路工程項目成本控制的途徑
1、強化工程經(jīng)濟部門(mén)職能，制定并考核項目目標責任成本
面對嚴峻的市場(chǎng)形勢和成本壓力，企業(yè)應當設立專(zhuān)門(mén)的工程經(jīng)濟職能部門(mén)，負責項目目標成本的測算、過(guò)程管理、考核兌現。項目責任成本是對項目實(shí)施總量控制的依據，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開(kāi)始，應由公司工程經(jīng)濟部，要充分考慮影響項目責任成本的各種因素，結合企業(yè)定額，預測盈虧平衡點(diǎn)，確定項目目標責任成本。因項目責任成本是事先制定，存在著(zhù)一定的不可預見(jiàn)性。
2、通過(guò)引入市場(chǎng)競爭機制落實(shí)目標責任成本
近年來(lái)，鐵路施工企業(yè)在對外的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)行為中已經(jīng)全部遵循建設單位、招標單位、審計單位的市場(chǎng)化運行模式，作為對應基礎建設產(chǎn)業(yè)鏈條上的構成元素，鐵路施工企業(yè)的內部管理引進(jìn)市場(chǎng)機制，在企業(yè)內部推行市場(chǎng)化管理勢在必行。
(1)推行內部競標制度，用市場(chǎng)手段解決承包不徹底的問(wèn)題。承包不徹底是各家施工企業(yè)在執行成本承包過(guò)程中經(jīng)常遇到的最難解決的頑疾，造成不徹底的原因有很多，歸根結底還是承包源頭出現問(wèn)題：即指令性承包。因為生產(chǎn)任務(wù)的得來(lái)是上級管理機構指令下來(lái)的，盡管二次預算分割比較完善，企業(yè)內部成本比較科學(xué)，可是在工程實(shí)施過(guò)程中，還是有很多客觀(guān)因素“值得考慮”，從而使得承包成本與最終的實(shí)際成本存在一定程度的負差額。市場(chǎng)化問(wèn)題以市場(chǎng)化手段解決，才是最根本的解決之道。
所謂內部競標制度，就是企業(yè)在中標某一工程項目后，將相關(guān)工程要素編制成內部招標文件，仿照市場(chǎng)招標模式，及時(shí)向企業(yè)內部具有項目實(shí)施資格的項目部或其它團體進(jìn)行內部招標的任務(wù)分配模式。
內部招標文件的編制依據通常是建設單位的設計文件、企業(yè)商務(wù)部門(mén)與建設單位的投標文件、勘測記錄、洽商紀要、施工合同等上游規范性文本，其編制應以簡(jiǎn)潔、清楚、適用為原則，一般由企業(yè)的商務(wù)部、技術(shù)部和生產(chǎn)管理部負責起草。
內部招標文件應至少包含以下內容：工程名稱(chēng)、工期要求、標段劃分、承包范圍界定、投標人資格要求、工程概況、主要工程數量表、甲供及企業(yè)統購材料物資數量表、投標人需要采購的零小物資清單、投標文件組成、投標書(shū)送達時(shí)間及方式、特殊工藝要求、咨詢(xún)方式等。
參與內部競標的投標人，依據招標文件的要求，至少填報兩項表格即“費用匯總表”、“單項工程成本綜合報價(jià)表”。
在內部競標的評標過(guò)程中，通常將投標人的報價(jià)作為大比例打分因素(一般占50-70%左右)，同時(shí)將地緣優(yōu)勢、區域經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢、勞動(dòng)力資源優(yōu)勢、安全質(zhì)量狀況及建設單位評價(jià)等因素適當按照一定比例計分，采取相對合理的分值記取辦法綜合打分，最終以得分順次確定第一中標人選。
(2)不斷建立和完善與內部招標制度相配套的服務(wù)型管理機制。根據內部競標企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗，競標制度的出臺僅僅是整個(gè)市場(chǎng)化成本管理的第一步，要將整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理工作真正全面地納入市場(chǎng)化管理的軌道任重而道遠。企業(yè)各職能部門(mén)要積極將日常工作與內部競標的管理工作緊密有機地結合起來(lái)，部門(mén)與部門(mén)之間要以?xún)炔扛倶说挠嘘P(guān)管理辦法，相互溝通，精誠協(xié)作，才能比較好地實(shí)現“事前競標、事中監管、事后清兌”的良性循環(huán)。
首先，在人力資源上逐步形成企業(yè)內部人才市場(chǎng)，項目從各子分公司人才中心擇優(yōu)選用管理人員，根據人才的素質(zhì)和能力區分崗位和待遇;子分公司人才中心負責項目管理人員的管理工作，發(fā)揮類(lèi)似于勞務(wù)派遣企業(yè)的作用，從而實(shí)現企業(yè)人才局部的流動(dòng)性和整體的穩定性。
在機械設備及儀器儀表配置上，采用以臺班為計量單位，根據工程需求從企業(yè)的機械儀表租賃中心公平租賃，臺班費用應根據市場(chǎng)價(jià)格實(shí)際及波動(dòng)情況及時(shí)調整。
在安全管理方面，要按照工程類(lèi)別及產(chǎn)值大小設立專(zhuān)門(mén)的安全保證金，項目主要負責人員繳納一定數量的安全風(fēng)險抵押金，項目竣工后可依據有關(guān)規定加倍處罰或兌現。企業(yè)本部的安全管理人員所發(fā)生的安全管理方面的支出不計入競標成本。
在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面應根據工程特點(diǎn)，設立專(zhuān)門(mén)的科研經(jīng)費，避免重進(jìn)度輕科研，抓成本輕創(chuàng )新的現象發(fā)生。
(3)引進(jìn)市場(chǎng)機制，實(shí)行大宗物質(zhì)企業(yè)統一公開(kāi)招標制度。集團公司層面設立物資管理部，物資管理部負責物資管理制度的建立，負責組建物資招標平臺，監管物資采購行為，所有項目物資必須通過(guò)招標平臺采購。
(4)壓縮人力管理成本，實(shí)行勞務(wù)隊伍招標。近年來(lái)，勞動(dòng)力成本在施工環(huán)節的比例越來(lái)越大，從成本控制的角度出發(fā)，積極引進(jìn)整建制的勞務(wù)建設隊伍勢在必行。一方面，隨著(zhù)鐵路基建規模的逐步擴大，一大批具有較強施工能力、較多施工經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)化勞務(wù)施工隊伍應運而生;另一方面，國有大型企業(yè)長(cháng)期大量地招聘勞務(wù)合同工，勢必存在一些不可預見(jiàn)的勞務(wù)糾紛隱患。
勞務(wù)隊伍的招標選拔可以采取企業(yè)年度入圍選拔和具體項目招標兩種模式。前者由施工企業(yè)在每年年初，根據所建工程類(lèi)別，由投標的專(zhuān)業(yè)勞務(wù)隊針對不同專(zhuān)業(yè)類(lèi)別的工程項目分類(lèi)綜合報價(jià);后者根據具體工程數量更加有針對性地詳細報價(jià)。
當然，我們一定要認真汲取個(gè)別施工單位在勞務(wù)分包問(wèn)題上的不嚴謹做法所形成不良后果的嚴重教訓，積極穩妥地處理成本與安全、進(jìn)度與質(zhì)量的矛盾關(guān)系。
(5)落實(shí)考核、清兌工作，形成內部競爭的良性循環(huán)。企業(yè)內部競標模式是企業(yè)成本管理、生產(chǎn)管理有機結合的最佳模式，但我們不能因此而以包代管、包而不管。要保證內部競標模式健康穩步的發(fā)展，必須在實(shí)施過(guò)程中加強考核，在項目結束時(shí)及時(shí)清兌。
考核應依據企業(yè)與承包人之間簽訂的承包合同和項目承包人的會(huì )計資料，對施工期間的成本費用的合理性、合法性、真實(shí)性進(jìn)行考核和審計。
考核的內容包括承包人進(jìn)行的一切經(jīng)濟活動(dòng)�？铐椀闹Ц�、財物的收發(fā)、增減和使用、成本費用的核算、庫存材料的消耗、收發(fā)、退領(lǐng)、轉移及各項財產(chǎn)物質(zhì)的毀損等各個(gè)環(huán)節。對承包人的資金使用情況進(jìn)行審計，所收到資金是否全部用于生產(chǎn)活動(dòng)。
項目承包的清兌工作應堅持“及時(shí)、公正、公開(kāi)”的原則，獎罰分明，增減明確。對于因不可抗力造成的損失企業(yè)應積極承擔，對于與承包金額相比虧損較大不易執行的項目，可采取承包人上繳補出部分虧損、其余部分記賬單列，待下次承包利潤中扣除，對于個(gè)別連續出現不可彌補虧損者可采取必要的行政手段進(jìn)行處理。
只要嚴格實(shí)施內部承包的清兌工作，內部競標辦法就會(huì )深入員工之心，滲透到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節，企業(yè)必然會(huì )逐步走向靠競爭求生存求發(fā)展的良性發(fā)展軌道。
三、結語(yǔ)
當前，鐵路市場(chǎng)化的號角已經(jīng)吹響，鐵路建設領(lǐng)域競爭日趨激烈，鐵路建設項目成本管理形勢日益嚴峻，鐵路建設施工企業(yè)唯有直面競爭、苦練內功，以市場(chǎng)化的方式化解項目成本壓力，方能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
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