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公立醫院預算管理論文
一、醫療行業(yè)預算管理的基本作用
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預算實(shí)際上是醫院對內部資源進(jìn)行全方位整合、利用，并將其余外部資源進(jìn)行協(xié)調。包括財務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)。預算是全方位的業(yè)務(wù)活動(dòng)的規劃。
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對于醫院高層管理者來(lái)講，通過(guò)預算可以使醫院的基本方針落實(shí)到預算里；通過(guò)部門(mén)預算編制和調整過(guò)程，發(fā)現潛在問(wèn)題并及時(shí)解決問(wèn)題。對于部門(mén)主管來(lái)講，通過(guò)編制預算可以掌握本部門(mén)的難題、改善的要點(diǎn)，通過(guò)參加預算會(huì )議增進(jìn)對醫院的全局和方針的了解；對全體職工來(lái)講，預算使大家了解醫院的困難和處境、自己未來(lái)的任務(wù)、自己在醫院中的職責。
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預算將公立醫院的目標以財務(wù)數字和非財務(wù)數字的形式進(jìn)行表達，是對醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀態(tài)的計量，也是控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據，衡量其合理性的標準。預算目標具有約束性，是各部門(mén)的行為準則，是執行者的自我控制標準。有時(shí)部門(mén)和員工之間的權責關(guān)系會(huì )交織在一起，總會(huì )存在些誰(shuí)都無(wú)法確定誰(shuí)負責的“灰色“項目，那么，在編制預算時(shí)通過(guò)分割權責、分攤成本費用來(lái)解決。
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從本質(zhì)上講，預算是對人的行為的管理，是醫院內部經(jīng)過(guò)協(xié)商所制定的契約，它反映了部門(mén)之間的利益關(guān)系。整個(gè)預算編制過(guò)程充滿(mǎn)了矛盾和疑惑，所以，需要醫院各部門(mén)、管理層和執行者之間進(jìn)行溝通、協(xié)調進(jìn)行事前控制。
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經(jīng)確定的各項預算指標，可以作為評價(jià)部門(mén)、員工工作業(yè)績(jì)的標準。
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通過(guò)預算管理，一方面確定資源分配的合理性，預算應當被引導到實(shí)現關(guān)鍵成功因素上去；一方面醫院應持續不斷地尋求在滿(mǎn)足顧客需要、行業(yè)形象以及與競爭對手關(guān)系等方面的改進(jìn)；再者，醫院預算管理的目標之一是改進(jìn)效率和盈利能力，進(jìn)行成本削減是重要的短期目標。最后，醫院管理者可以通過(guò)預算管理找出經(jīng)營(yíng)中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關(guān)鍵性資源緩建瓶頸。
二、公立醫院建立預算管理體系的內容
�。ㄒ唬�(shù)立以“醫院戰略目標”為基礎的全面預算理念
醫院應以“提高社會(huì )效益的同時(shí)實(shí)現醫院價(jià)值最大化”作為其戰略目標。而預算作為一種行動(dòng)的安排，使醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與醫院的戰略部署得以溝通，形成良好的循環(huán)系統。從領(lǐng)導層到各員工清楚認識到預算不是單純的限制花錢(qián)，而是工作要有計劃性，更能滿(mǎn)足醫院發(fā)展的需要。
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《醫院財務(wù)制度》第十一條：編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點(diǎn)的原則。不得編制赤字預算。醫院以收支平衡為起點(diǎn)，以社會(huì )效益和經(jīng)濟效益雙贏(yíng)為預算目標，以控制成本，提高資源使用率為預算管理重點(diǎn)來(lái)制定預算管理模式。
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包括：
1.預算管理委員會(huì )。從公立醫院的現狀看，預算管理的主要職責一般都由財務(wù)部門(mén)代為行使。雖然，預算管理的核心是財務(wù)管理，但由財務(wù)部門(mén)來(lái)行使完全的預算管理職能，必將產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題：一是作為下屬，它能否對院長(cháng)在預算管理中的責、權、利進(jìn)行調配與監督？二是對其他平行部門(mén)，其考核監督是否有約束力？因此，該委會(huì )應該由院長(cháng)掛帥，由各主要部門(mén)參與組成。
2.預算工作中小組。編制預算需要專(zhuān)業(yè)技能，需要對各項數據進(jìn)行協(xié)調、平衡、分析，要將醫院的總預算分解為責任預算等；因此，正式的預算編制一般以財務(wù)部門(mén)總負責，人事處、院辦等職能部門(mén)參與。
3.各責任中心：各臨床科室、醫療技術(shù)部門(mén)及醫療輔助部門(mén)。
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從形式上來(lái)看，醫院預算目標為多個(gè)單項預算組成的責任指標體系，它可分為：醫院戰略目標、醫院年度經(jīng)營(yíng)目標、部門(mén)科室職能目標、職工個(gè)人工作目標。
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科學(xué)界定各項收入支出的業(yè)務(wù)性質(zhì)，合理分類(lèi)；根據醫院管理的精細化程度進(jìn)一步細化預算項目，將預算目標層層分解，落到實(shí)處。收入預算包括：財政補助收入和業(yè)務(wù)收入；業(yè)務(wù)收入又分為門(mén)診收入及住院收入；門(mén)診收入包括：檢查收入、化驗收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項收入類(lèi)別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗收入、材料收入等十項收入類(lèi)別。支出預算包括營(yíng)運費用預算與資本支出預算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運營(yíng)費用，其次是醫院發(fā)展性支出；科室支出的預算應以收入、工作計劃為依據，避免產(chǎn)生預算誘導支出。運營(yíng)費用預算是合理控費的關(guān)鍵部分，需要將指標分解到各責任中心，費用發(fā)生時(shí)嚴格控制，在預算執行時(shí)通過(guò)差異分析查找原因，逐步實(shí)現優(yōu)化費用結構，提高資金使用率。非流動(dòng)資產(chǎn)購置預算是各科室根據需要進(jìn)行申報，歸口管理的職能部門(mén)對科室的存量資產(chǎn)情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內調配、新增資產(chǎn)效益測算等方面進(jìn)行審核、編制。
�。┻x擇科學(xué)合理的編制模式
根據不同的業(yè)務(wù)類(lèi)型，采用相對靈活、能夠滿(mǎn)足實(shí)際需要的預算編制模式，使預算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結合式；
1.自上而下式：預算由院部編制，醫院各部門(mén)只是執行主體。在這種情況醫技部門(mén)被視為內部結算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預算負責。這種編制方式能保證醫院的整體利益，但其權力過(guò)度集中在院部，不利于發(fā)揮各部門(mén)的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預算，誰(shuí)控制、誰(shuí)負責的原則來(lái)逐級編制并上報預算，體現人本主義的管理，提高了院內各科室的積極性，將各科室（責任中心）置于市場(chǎng)的前沿，但容易引起預算松弛。
3.上下結合式：顧名思義，這種方式需經(jīng)歷自上而下和自下而上的循環(huán)往復，博采上面兩種方式之長(cháng)。
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選擇財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結合；比如：醫療收入指標—突出其規模；營(yíng)業(yè)利潤指標—突出其收益數量；成本費用指標—突出其抗風(fēng)險能力；就診人次指標—突出其市場(chǎng)競爭的能力。確立基礎指標、責任指標、改進(jìn)指標。
1.基礎指標是預算指標量化的基礎數據，通過(guò)對基礎指標的分析，測算并加以計算，從而形成全院及各責任中心的預算項目指標數。包括：人均出院費用、人均診療費用、病床使用率、病床周轉率、平均住院日及日平均門(mén)診量。
2.責任指標是指標預算方案形成的年度綜合性預算目標和具體表現。包括：藥品收入占業(yè)務(wù)收入比、收入費用率、藥品耗材占基本運營(yíng)費用比、固定資產(chǎn)增長(cháng)率、存貨周轉率、藥品周轉次數、人均人員費用增長(cháng)率等指標。
3.改進(jìn)指標是在責任指標的基礎上提出更進(jìn)一步的預算目標，通過(guò)改進(jìn)管理行為實(shí)現該目標。
�。ò耍┐_定預算編制的方法
固定預算或彈性預算；增量預算或零基預算；定期預算或滾動(dòng)預算。比如：日常辦公費用及業(yè)務(wù)經(jīng)費實(shí)行定額管理；對資產(chǎn)的購置及改建、基建項目采用零基預算。
�。ň牛┙⑨t院預算信息化系統
預算管理的基礎平臺是建立在醫院有著(zhù)完善的管理系統。大多數綜合醫院預算管理涉及的部門(mén)多、數據量龐大、業(yè)務(wù)處理頻繁而又復雜，需要將預算管理理論體系與實(shí)際業(yè)務(wù)流程相結合，強力依賴(lài)醫院財務(wù)管理系統、成本管理系統、資產(chǎn)管理系統、HIS系統提供數據支持。因此，醫院自身信息化程度的高低決定醫院是否真正能夠推行全面預算管理，否則，預算管理只是空談。
三、預算的編制
復雜的經(jīng)濟內容和眾多的預算模式?jīng)Q定了醫院必須面臨一個(gè)預算內容、預算編制方法的選擇問(wèn)題。對于規模較大、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較復雜的醫院應盡可能編制全面預算：以收入為龍頭，為提高醫院經(jīng)濟效益創(chuàng )造條件；以成本管理為控制重點(diǎn)，為提高醫院經(jīng)濟效益奠定基礎；以資金平衡為準繩，為提高經(jīng)濟效益提供保證。
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1.門(mén)診收入預算：平均每日門(mén)診人次×門(mén)診工作日×均次收費；
2.住院收入預算：平均住院日×均次費用。以市場(chǎng)為依據，基于對業(yè)務(wù)量的預測而編制收入預算，估計收入比估計費用難度更大。費用是由我們所做的決策、部門(mén)所做的工作和所買(mǎi)的物品所產(chǎn)生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產(chǎn)生的，所以對收入的預計只是在患者行為的基礎上進(jìn)行的業(yè)務(wù)量的一種猜測�？梢愿鶕䴓I(yè)務(wù)計劃預計，也可以根據過(guò)去的收入來(lái)預計。
�。ǘ┲С鲱A算編制
醫療費用的收費是由國家有關(guān)部門(mén)規定的，醫院收益能力的大小很大程度上取決于成本這一相對可控因素。
1.藥品耗材支出：通過(guò)對歷史數據藥品耗材支出數據，與醫療收入的比例構成的分析，結合年度醫療收入預算，年末藥品耗材庫存預測，計算得出。由歸口的職能部門(mén)組織各責任中心編制填報，屬于必須保障性支出。
2.人員經(jīng)費支出：采用零基預算法，根據現有人數，考慮人員變動(dòng)，定額標準及政策變化等因素進(jìn)行預測。并按收入的一定比例進(jìn)行總額控制，由歸口的職能部門(mén)組織各責任中心進(jìn)行編制填報。屬于必須保障性支出。
3.水電費用：基數加增長(cháng)預測。
4.維修費：按維保合同金額編制。5.其它費用：采用零基預算法，根據各責任中心申報需求匯總。
6.業(yè)務(wù)經(jīng)費：實(shí)行定額管理，比如科室人員外出培訓費，按臨床科室每年規定的費用范圍派人員進(jìn)修培訓。
7.計提、攤銷(xiāo)支出：根據在用和新增資產(chǎn)折舊編制預算。
8.備用金：根據醫院的發(fā)展規劃統籌安排。
9.項目預算：資產(chǎn)的采購、房屋改造和基礎建設，采用零基預算法，根據責任中心需要向職能部門(mén)逐一申報審批。
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根據收入預算匯總表與支出預算匯總編制預測收支差額。
�。ㄋ模╊A算控制
預算目標的實(shí)現必須建立在完善的預算管理組織基礎上。預算管理組織設立與全面預算管理循環(huán)密切相關(guān)。預算過(guò)程的監控致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規范經(jīng)營(yíng)、提高效率為宗旨和指標。
1.預算指標控制：責任中的每項業(yè)務(wù)發(fā)生都要和預算指標掛鉤，做到?jīng)]有預算不支出，嚴格按指標執行。
2.審批權限控制：職能部門(mén)分級授權，職責分明。院長(cháng)：總負責；主管副院長(cháng)：根據業(yè)務(wù)分工，對所分管的部門(mén)經(jīng)費負責；各職能科室：根據職責范圍，對本部門(mén)管理經(jīng)費負責；財務(wù)部門(mén)：保證資金的安全性和資金方向的準確性。實(shí)行三級簽字審批，崗位—部門(mén)主管—院長(cháng)。
3.支出范圍控制：根據職能部門(mén)的工作職責設立預算科目，對預算科目設置支出范圍，限定用途，確保部門(mén)工作不越位，進(jìn)行總量控制，杜絕超預算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費用；醫務(wù)科：負責醫療業(yè)務(wù)經(jīng)費；藥劑科負責：藥品、試劑的采購費用。
4.進(jìn)度控制：每月月底各部門(mén)報下個(gè)月的用款計劃，并對上月預算執行情況進(jìn)行分析，監控預算進(jìn)程。定期召開(kāi)會(huì )議，全面掌握預算執行情況，研究、落實(shí)、解決預算執行中存在的問(wèn)題，提出相應的解決措施或建議。
5.對預算執行過(guò)程中不可預見(jiàn)的情況調整預算備用金，保持預算資金使用的靈活性。
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預算的考核包括基本基礎預算考核、項目支出考核及整體支出考核。預算的考核和評價(jià)在預算管理中是一個(gè)承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節。一方面，在預算執行過(guò)程中通過(guò)預算考核信息的反饋和相應的調控，可隨時(shí)發(fā)現和糾正實(shí)際業(yè)務(wù)和預算的偏差，從而實(shí)現控制；另一方面，預算編制、執行、考核作為一個(gè)完整的系統，相互作用，周而復始地循環(huán)以實(shí)現對整個(gè)醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制，考核評價(jià)既是本次循環(huán)的終結，又是下次循環(huán)的開(kāi)始。預算體系的建立實(shí)施循環(huán)過(guò)程，醫院將發(fā)現諸多裨益的取得已不只是源于預算編制本身，而更主要的來(lái)自預算實(shí)施過(guò)程中不斷涌現的問(wèn)題以及因此而不得不在強化溝通與協(xié)調過(guò)程中尋找答案和解決方案，在此循環(huán)中，醫院管理真正實(shí)現全方位管理，醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更規范化、組織化、精細化。
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