重視我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)中的文化因素

[摘要]本文從跨國經(jīng)營(yíng)中文化影響的角度，提出中國企業(yè)在西方文化主導的國際經(jīng)濟社會(huì )中謀生存、求發(fā)展，必須重視跨文化管理的研究與實(shí)踐，將跨文化沖突轉化為跨文化競爭優(yōu)勢，提升東方文明的精華，在實(shí)施企業(yè)“走出去”戰略的過(guò)程中逐步建設具有中國文化特色的經(jīng)營(yíng)管理體系。 　　[關(guān)鍵詞]中國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化
　　
　　在國際商務(wù)環(huán)境日趨完善的背景下，跨國經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為眾多企業(yè)實(shí)現擴張、形成規模的必要途徑。然而，實(shí)踐證明，異質(zhì)文化的影響和作用往往成為企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)中難以逾越的鴻溝。
　　《電子世界》雜志社曾在上世紀90年代初，以“什么是全球市場(chǎng)做生意的最大障礙”的命題在全球范圍內進(jìn)行調研，結果表明：在法律法規、價(jià)格競爭、信息、語(yǔ)言、交貨、外匯、時(shí)差、文化差異8個(gè)項目中，文化差異被列為首位。另有研究結論顯示，在企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)中，大約 30%的合作是由于技術(shù)、財務(wù)或者戰略方面的因素導致擱淺，而大約 70%的失敗是由于文化溝通方面出現了問(wèn)題。由此可見(jiàn)，關(guān)注文化因素對于跨國企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功具有不容忽視的作用。
　　為了形象地說(shuō)明各種文化表象及內涵之間的差異，荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德曾舉例說(shuō)：“除非受到允許，在德國什么事也不能做；除非受到禁止，在英國什么事都可以做；即使受到禁止，在法國也是什么事都可以做�！闭�是這種文化差異造成了國際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復雜性和危險性，許許多多邁出原先熟悉文化圈的企業(yè)因此而無(wú)所適從。
　　因此，克服由于文化差異而引起的種種文化沖突，實(shí)現有效的跨文化管理，已經(jīng)成為企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)中必須首先考慮的一個(gè)重要問(wèn)題。對于文化差異的研究，是探討如何在跨文化條件下最大限度地克服與異質(zhì)文化的沖突，并對國際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行卓有成效的指導與支持。是設計高效可行的組織結構和管理機制，合理配置企業(yè)資源，最大限度地將現實(shí)的文化差異轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，充分激發(fā)企業(yè)跨國資源的活性和潛力，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益�？梢哉f(shuō)，跨文化管理研究的本質(zhì)就是為企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的成功提供獲取跨文化優(yōu)勢的有效途徑。
　　眾所周知，擁有五千年文明史的中國曾經(jīng)以其強大而先進(jìn)的文化魅力征服了全世界，盛唐時(shí)的“遣唐使”以及明朝間的“鄭和下西洋”等莫不是中華民族文化發(fā)展史上的驕傲。然而，如今在世界上中國文化似乎成為傳統、保守、古老、神秘的代名詞。更為引人深思的是，日本、韓國、新加坡等亞洲諸國文化卻一度為自負的西方管理學(xué)專(zhuān)家積極關(guān)注的對象，并由此引發(fā)了學(xué)習借鑒東方式管理的熱潮。這是為什么？
　　不可否認，“以成敗論英雄”的研究理念在西方世界已經(jīng)深入人心。日、韓等國跨國企業(yè)的迅猛發(fā)展對于國家整體經(jīng)濟實(shí)力的提高貢獻巨大。相比之下，中國的企業(yè)在世界跨國企業(yè)經(jīng)營(yíng)大事記上似乎極少有所記載，因此，我國在充分引進(jìn)、吸收外國資本所帶進(jìn)的優(yōu)秀發(fā)展因素的同時(shí)，也必須全面貫徹落實(shí)國家的“走出去”戰略，進(jìn)一步加大鼓勵和扶持本國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)發(fā)展的力度。
　　就現實(shí)意義而言，我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的條件也已經(jīng)成熟，主要表現在：增長(cháng)迅速的中國經(jīng)濟使部分區域人均GNP已突破引發(fā)對外直接投資的國際經(jīng)驗值2000美元；中國企業(yè)在技術(shù)含量較低的成熟行業(yè)中已經(jīng)具備了相當強的國際競爭力；國際貿易保護主義的抬頭對中國的主要出口商構成了一定的威脅；區域經(jīng)濟一體化趨勢的逐步加強為中國企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)帶來(lái)了大量的機會(huì )，等等。令人鼓舞的是，自1996 年聯(lián)合國跨國公司與投資司發(fā)表的世界投資報告第一次披露有關(guān)中國企業(yè)海外投資的數據以后，中國作為發(fā)展中國家（地區）投資母國的地位已經(jīng)逐漸凸現。1999年9月在上海舉辦的《財富》論壇年會(huì )更是以“中國未來(lái)五十年”為主題對中國企業(yè)的國際化問(wèn)題進(jìn)行了熱烈的討論。2000年，破記錄的有5家發(fā)展中國家的跨國公司進(jìn)入世界100家最大公司之列，其中包括來(lái)自中國香港的和記黃埔。而根據商務(wù)部的統計結果，截至2005年底，中國累計對外直接投資凈額（非金融類(lèi)）572億美元，其中，2005年對外直接投資凈額122.6億美元，同比增長(cháng)123%。同時(shí)也要看到，在我國龐大的企業(yè)數量中真正具有國際競爭力的可謂鳳毛麟角，在我國跨國企業(yè)中真正能夠進(jìn)行跨文化有效管理的更是少之又少。學(xué)者魯桐在對中國企業(yè)在英國的實(shí)證研究中發(fā)現，我國企業(yè)發(fā)展的主要障礙中，文化和語(yǔ)言因素被列入首位，超過(guò)了“海外經(jīng)驗匱乏”、“資金約束”、“缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才”等其它因素。因此，我國企業(yè)如何適應跨國文化環(huán)境，降低文化障礙成本，具有十分現實(shí)的積極意義。
　　我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的文化管理實(shí)質(zhì)上就是研究如何將跨文化沖突轉化為跨文化競爭優(yōu)勢的過(guò)程，尤其是要考慮如何克服自身國家文化的相對弱勢，將東方文明的精華提升為具有中國特色的企業(yè)管理理念。首先，我國企業(yè)應該努力去認識產(chǎn)生跨文化沖突的深層原因，以采取合理的調節措施區別對待。一般來(lái)說(shuō)，種族優(yōu)越感、以自我為中心的管理以及溝通誤會(huì )等，都可能會(huì )造成跨國企業(yè)內部或外界的文化沖突。即使是發(fā)達國家之間的相互投資，由于上述的種種原因，企業(yè)文化管理也會(huì )遇到難以處理的困境。而來(lái)自地處亞洲的發(fā)展中國家（如中國）的跨國企業(yè)一旦決定在具有相對強勢文化地位的國家（如歐美）安家落戶(hù)，可以想見(jiàn)，其發(fā)生跨文化沖突的概率可能會(huì )高出數倍。2003年《世界經(jīng)理人文摘》曾載文說(shuō)，中國華立公司在2002年意欲收購飛利浦的CDMA芯片設計部門(mén)時(shí)，受到溫哥華、圣何塞等地電子工程師們的極力抵觸。華立公司高層急忙施展外交手腕，強調新公司不是一家中國公司，而是一家“有中國投資背景”的公司。文章指出，美國芯片業(yè)的工程師多數都是來(lái)自中國、印度等地的技術(shù)移民，他們對于中國文化管理的認同尚且如此，設想如果是以白人文化為主導的公司，后果將更加無(wú)法預料。在總結本次文化沖突事件時(shí)，華立公司稱(chēng)，歷史上許多中國公司在美國的收購行為都遭遇了全體員工辭職的噩夢(mèng)。如果不是被收購公司里有40%的華人工程師，如果不是碰到美國經(jīng)濟蕭條，失業(yè)率高，員工不敢輕易跳槽，華立也不敢進(jìn)行收購。
　　其次，仍處于企業(yè)國際化初級階段的我國企業(yè)應該十分重視跨文化差異對于跨國經(jīng)營(yíng)造成的影響。這種影響的負面結果往往表現在：極度保守、溝通中斷、非理性反應、懷恨心理等等。更嚴重的是，不同文化間沖突的存在會(huì )導致跨國公司市場(chǎng)機會(huì )的喪失和組織機構的低效率，并使得其全球戰略的實(shí)施日益陷入“文化沼澤”的困境。正如戴維·A·利克斯所作的評論：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽視了文化差異所招致的結果�！碑斍�，有意跨國投資的中國企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰略正向培育全球綜合競爭能力體系的思維轉變，這也是各國企業(yè)發(fā)展到更高級階段的必經(jīng)之路。為了成功地完成戰略轉變，中國企業(yè)不僅在企業(yè)規模和行業(yè)地位上要爭取實(shí)質(zhì)性的突破，而且必須以建立世界級組織的要求形成適應全球不同文化背景的組織機構和符合科學(xué)決策特征的管理體系。過(guò)去20多年間，我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的歷史不容樂(lè )觀(guān)，絕大多數企業(yè)在絕大多數時(shí)間進(jìn)行的絕大多數投資決策并沒(méi)有為塑造中國的“Fortune 500”提供可借鑒的經(jīng)典案例。因此,我國企業(yè)需要學(xué)會(huì )面對國際文化的多元性和差異性，要徹底改變過(guò)去低成本、低質(zhì)量國際競爭者的形象，在逐步提高產(chǎn)品技術(shù)含量的同時(shí)，建立起適合自身民族文化和環(huán)境的管理系統。 　　第三，我國企業(yè)應該學(xué)習并掌握跨文化管理的有效技巧。美國著(zhù)名管理學(xué)家德魯克曾提出，國際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理“基本上是一個(gè)把政治、文化上的多樣性結合起來(lái)進(jìn)行統一管理的問(wèn)題”。由此可見(jiàn)，我國企業(yè)必須樹(shù)立“跨國經(jīng)營(yíng)，文化先行”的發(fā)展理念，并且要將文化因素有機融合到企業(yè)的長(cháng)期戰略規劃中，使之真正成為企業(yè)國際化科學(xué)管理決策體系中不可或缺的一部分。針對目前國際經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐情況，我國企業(yè)實(shí)施跨文化管理需要從培養正確的跨文化管理觀(guān)念、建立內部共同的價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)觀(guān)，大力培育跨國經(jīng)營(yíng)人才，跨文化培訓等多方面著(zhù)手，而這些也正是各國跨國企業(yè)開(kāi)拓新興市場(chǎng)時(shí)通常關(guān)注的主要方面。如日本富士通公司（Fujitsu），為了開(kāi)拓國際市場(chǎng)，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開(kāi)設跨文化溝通課程，培訓國際人才。目前該公司為期4個(gè)月的跨文化管理課程（Intercultural Management Program，ICMP）除了用于培訓本公司的人員，還被用于其它公司和國家跨文化管理人才的培訓。實(shí)踐證明，“思維全球化、經(jīng)營(yíng)當地化”的經(jīng)營(yíng)戰略最能適應異質(zhì)文化，也最能避免激烈的文化沖突。
　　在汲取發(fā)達國家跨國公司文化管理經(jīng)驗的同時(shí)，我國企業(yè)更需要發(fā)揮本國數千年的文化魅力，全力開(kāi)展全球性的文化營(yíng)銷(xiāo)，改變傳統文化的相對弱勢地位，建設具有中國文化特色的經(jīng)營(yíng)管理體系。相比而言，同處亞洲文化圈的日本及韓國企業(yè)有著(zhù)較輝煌的跨國經(jīng)營(yíng)史，它們所實(shí)施的跨文化管理模式對于中國企業(yè)應該更加具有借鑒意義。以韓國三星公司為例，1969年成立之初，只是一個(gè)制造廉價(jià)電視機的OEM廠(chǎng)商，20世紀80年代至90年代初，曾大量生產(chǎn)微波爐并在美國市場(chǎng)銷(xiāo)售，然而在西方人看來(lái)，三星產(chǎn)品只是模仿別人制造廉價(jià)商品的代名詞。而后三星給著(zhù)名國際品牌制造芯片及電子產(chǎn)品，其規模和營(yíng)業(yè)范圍都有了相當大的拓寬，一舉成為韓國最成功的制造企業(yè)。盡管如此，由于缺乏鮮明的文化個(gè)性和深厚的文化底蘊，三星仍不具備與世界一流品牌同臺競爭的水平。令人驚奇的是，據英國Interbrand公司的品牌研究報告顯示，2003年三星品牌就已從2000年的第43位（52億美元）提升到第25位（108億美元），連續兩年成為全球品牌價(jià)值提升最快的公司，居亞洲第二。三星公司跨國經(jīng)營(yíng)的成功關(guān)鍵在于它徹底扭轉了本國文化在全球的相對弱勢地位，并將其持續注入日常的品牌建設和推廣，從而在世界范圍內建立了立足于自身文化特色的跨文化競爭優(yōu)勢。例如，三星公司會(huì )根據各個(gè)國家和地區的文化差異，組織相應的贊助活動(dòng)，在俄羅斯贊助托爾斯泰文學(xué)獎，在英國贊助博物館設立很多韓國館，展示韓國的文化風(fēng)情等。此外，三星公司每年都會(huì )派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國家學(xué)習，學(xué)習計劃由學(xué)員自己安排，由此培養了大批諳熟其它國家市場(chǎng)和文化的國際人才。正如一些專(zhuān)家所述：“創(chuàng )新與高科技似乎正在給弱勢文化帶來(lái)一些光明�！�
　　我國企業(yè)應該清醒地認識到，僅僅依靠在成熟產(chǎn)品、成熟行業(yè)領(lǐng)域與歐美跨國公司展開(kāi)競爭，肯定無(wú)法改變國家文化、企業(yè)文化的相對弱勢地位，畢竟歐美企業(yè)在世界范圍內的成功案例已經(jīng)被不同文化背景的國家奉為現代經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)踐的“范本”。只有創(chuàng )新，后來(lái)者才有機會(huì )突破常規模式和經(jīng)驗教條，以超越者和革新者的姿態(tài)改寫(xiě)出一項產(chǎn)品、一個(gè)行業(yè)發(fā)展的新規則。芬蘭的諾基亞充當的就是這樣一個(gè)弱勢文化命運改變者的角色。據記載，芬蘭在文化上的處境一直非常尷尬：丹麥、瑞典和挪威并不十分認同這個(gè)十月革命后從俄羅斯獨立出來(lái)的小兄弟。而從民族譜系上講，芬蘭與匈牙利為近親，北歐三國則多為北歐海盜維爾京人的后代。除了寫(xiě)《芬蘭頌》的西貝柳斯，很難想起芬蘭還有什么文化名人。但是，諾基亞用了不到10年時(shí)間就坐上了手機業(yè)的霸主，成為有史以來(lái)增值最快的世界品牌，因為它第一個(gè)成功地把功能與享樂(lè )結合起來(lái)，革命性地把原屬功能品的手機變成了有文化含量的享樂(lè )品甚至炫耀性的奢侈品，創(chuàng )造了世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
　　今天，管理跨文化的溝通，跨國人力資源的有效管理和全球性戰略聯(lián)盟已經(jīng)成為現代企業(yè)發(fā)展的最基本要求，而其中文化因素對于企業(yè)的作用顯得更加關(guān)鍵更加隱蔽。濃縮了美國文化精髓的麥當勞公司通過(guò)跨國經(jīng)營(yíng)，把“快餐文化”成功地輻射到不同文化背景的世界各國，包括在文化迥異的亞太地區，據報道，其85%的餐廳設在美國境外。由此可見(jiàn)，文化可以抵消財富，同樣也可以創(chuàng )造財富，關(guān)鍵在于跨國經(jīng)營(yíng)者對跨文化差異的理解及融合程度的把握是否恰到好處。在關(guān)注跨文化差異管理研究的同時(shí)，全球文化演變與發(fā)展的一些顯著(zhù)趨勢也應該引起跨國經(jīng)營(yíng)者的充分重視。趨勢之一，以中國為代表的東方管理文化正成為全球商業(yè)變革重要的思想源泉。發(fā)達國家“高消耗、高污染”的經(jīng)濟發(fā)展史以及強勢文化主導下新經(jīng)濟的崩潰，已經(jīng)使得越來(lái)越多的人開(kāi)始嚴肅思考當前主流價(jià)值模式的合理性和可持續性，而主張均衡發(fā)展、節制增長(cháng)的東方文明則為全球資源的合理配置與高效利用提供了有力依據。趨勢之二，全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異在縮小，而個(gè)性文化的差異卻在擴大。美國未來(lái)學(xué)家奈斯比特在《大趨勢》一書(shū)中指出：“在日常生活中，隨著(zhù)愈來(lái)愈相互依賴(lài)的全球經(jīng)濟的發(fā)展，我認為語(yǔ)言和文化特點(diǎn)的復興即將來(lái)臨。簡(jiǎn)而言之，瑞典人會(huì )更瑞典化，中國人會(huì )更中國化，而法國人也會(huì )更法國化�！备�有學(xué)者認為，全球文化間的聚合從未發(fā)生過(guò)，即使有聚合，也只是發(fā)生了交叉。因此，在這種環(huán)境中，“全球化思考，地方化行動(dòng)”的跨國經(jīng)營(yíng)戰略更容易獲得成功。

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