從摩擦走向磨合-跨國經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理

從摩擦走向磨合——跨國經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理 　企業(yè)文化是一種觀(guān)念形態(tài)的價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)長(cháng)期形成的穩定的文化觀(guān)念和歷史傳統以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨特的指導思想、發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀(guān)念、道德規范、風(fēng)俗習慣等。企業(yè)文化是社會(huì )文化的重要組成部分，它體現民族文化的特色并從民族文化中汲取營(yíng)養，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的濃縮和凝結。這一方面意味著(zhù)企業(yè)文化是對本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開(kāi)展跨國經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了無(wú)形的壓力。

　　跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說(shuō)，跨國公司就是跨國文化公司。企業(yè)文化建設決定著(zhù)跨國經(jīng)營(yíng)的成敗�？鐕�公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設具有本國公司特色的企業(yè)文化，樹(shù)立共同的價(jià)值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來(lái)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰略。

　　一、文化差異：“廣州標致”之解體

　　目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠(chǎng)。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導致企業(yè)管理的困惑。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業(yè)（包括跨國公司）中，有15%左右的企業(yè)預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩定占主要成分。

　　美國學(xué)者曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)也指出：中美雙方發(fā)現文化差異比任何一方在合資企業(yè)開(kāi)辦之前預想的都大。由于文化差異導致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，影響較大的莫過(guò)于廣州標致的解體。

　　廣州標致是由廣州汽車(chē)集團公司（控股46%）、法國標致汽車(chē)有限公司（控股22%，主要以技術(shù)入股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經(jīng)營(yíng)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。廣州標致共有員工2000余人，由廣州汽車(chē)制造廠(chǎng)和法國標致汽車(chē)公司共同管理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬(wàn)輛，未能達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標準。同時(shí)，中法雙方在一些重大問(wèn)題上存在分歧，合作無(wú)法繼續。1997年9月，中法國簽訂協(xié)議，廣州汽車(chē)工業(yè)集團與法國標致汽車(chē)公司終止合作。廣州標致的解體，其原因是多方面的和復雜的，汽車(chē)造型失誤是關(guān)鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標不一致，未能及時(shí)更換車(chē)型也是重要原因之一。

　　廣州標致合資雙方在企業(yè)文化建構上的差異主要表現為：

　　表層-物質(zhì)文化的差異

　　物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴(lài)以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構建企業(yè)文化的重要外在因素。法國的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現代化大生產(chǎn)管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動(dòng)操作。法方人員要從習慣于高技術(shù)、大規模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級的汽車(chē)生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應期。

　　內層-行為文化的差異

　　廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實(shí)行層級管理，強調專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國標致的全套規章制度。但是，這套規章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對規章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。

　　深層-精神文化的差異

　　企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng )造的精神財富，是合資企業(yè)賴(lài)以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標致建立12年來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)的塑造，沒(méi)有意識到共同價(jià)值觀(guān)的塑造可以減緩文化沖突，沒(méi)有提煉出比較符合廣州標致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統一行動(dòng)。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調投資目標期望的差異，導致許多決策出現意見(jiàn)分歧，使決策權共享這一合資企業(yè)的重要特征無(wú)法實(shí)現。

　　透過(guò)廣州標致解體的全過(guò)程，可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)有機組成的合資企業(yè)，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問(wèn)題：

　　1、中外雙方對各自的政治、經(jīng)濟、法律、尤其是社會(huì )文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來(lái)自對方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。

　　2、對對方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現象；或雙方各持己見(jiàn)，互不相讓?zhuān)�造成“雙重指揮系統”現象。

　　3、雙方對合作中可能出現的困難的程度沒(méi)有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調機制。

　　由于語(yǔ)言上的障礙，嚴重影響了雙方的準確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

　　再者，由于高含蓄文化中（如中國、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語(yǔ)言、文字或符號，而是通過(guò)肢體語(yǔ)言、上下文的聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的，這對于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

　　可見(jiàn)，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問(wèn)題。實(shí)踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長(cháng)期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標、共同價(jià)值觀(guān)等深層次文化因素的溝通與融合。

　　二、文化沖突：深層誘因及負面影響

　　不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維�？梢�(jiàn)，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀(guān)念、信仰、態(tài)度、行為準則、風(fēng)俗習慣等方面所表現出來(lái)的區別于另一群體的顯著(zhù)特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要有五種：

　　種族優(yōu)越感

　　指認定一種族優(yōu)越于其他種族，認為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國公司的管理者以此種觀(guān)點(diǎn)對待東道國的人，他的行為將可能被當地人所記恨，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成管理失敗。

　　以自我為中心的管理

　　管理是一種藝術(shù)，而非一種教條。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。

　　溝通誤會(huì )

　　溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對時(shí)空、習俗、價(jià)值觀(guān)等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會(huì )。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”。

　　不同的感性認識

　　感性認識是通過(guò)感覺(jué)器官對客觀(guān)事物局部的、現象的和外在的認識。一個(gè)人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。

　　文化態(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)，在特定的社會(huì )文化環(huán)境和社會(huì )實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來(lái)的。當管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

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