前一陣子的一個(gè)星期日，一家大型電腦服務(wù)公司的高管團隊早上7點(diǎn)齊聚曼哈頓。10位同僚已數月未曾謀面，這一點(diǎn)也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡(jiǎn)單：他們的業(yè)務(wù)和顧客遍布全球。

　　盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用 電子 郵件、移動(dòng)電話(huà)和視頻會(huì )議進(jìn)行溝通。

　　這家公司是個(gè)突出案例，說(shuō)明了組織在如何變遷，但這不是獨一無(wú)二的現象。它代表了越來(lái)越多 企業(yè) 的 發(fā)展 方向。

　　虛擬管理

　　越來(lái)越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點(diǎn)工作，管理者可以時(shí)刻監督每個(gè)人工作的日子已一去不復返。

　　管理者現在需要這樣進(jìn)行領(lǐng)導：關(guān)注主要流程，同時(shí)以員工必須達到的成果來(lái)調整績(jì)效。管理者要想做到這一點(diǎn)，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規劃行動(dòng)，并且設計指標來(lái) 分析 已取得的進(jìn)展。

　　關(guān)鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時(shí)要使用現有的眾多通訊手段。何時(shí)打電話(huà)最合適？召開(kāi)電話(huà)會(huì )議、視頻會(huì )議、電子郵件還是當面開(kāi)會(huì )？ 研究 表明，當啟動(dòng)一個(gè)虛擬項目時(shí)，為了就目標、重要階段、準則和個(gè)人義務(wù)初步達成一致，面對面溝通常常是最好的 方法 。它有助于建立起理解和信任關(guān)系，這種關(guān)系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開(kāi)始的。

　　一旦建立起了管理或團隊關(guān)系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來(lái)完成很多事了。話(huà)雖如此，但定期召開(kāi)會(huì )議仍很重要，面對面或視頻會(huì )議都可以。一般來(lái)說(shuō)，面對面會(huì )議是為了解決棘手的實(shí)時(shí) 問(wèn)題 ，而虛擬會(huì )議是為了有效共享信息并評估進(jìn)展。

　　在一個(gè)虛擬團隊里創(chuàng )建更小規模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項目團隊分成幾個(gè)小組，每個(gè)都負責一項關(guān)鍵任務(wù)。這些更小的個(gè)人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務(wù)。在這些小組工作的最關(guān)鍵階段，它們通常會(huì )聚在一塊工作幾個(gè)星期。該公司發(fā)現，真實(shí)世界的近距離接觸對績(jì)效至關(guān)重要，它讓個(gè)人可以馬上對意見(jiàn)做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問(wèn)題時(shí)更有成效。

　　無(wú)權威管理

　　傳統組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關(guān)系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關(guān)系明確時(shí)，組織是最有效的。當任務(wù)簡(jiǎn)單，而且可以得到謹慎監督時(shí)，這一原則是正確的。但當產(chǎn)品或服務(wù)較為復雜，而且不容易觀(guān)測和監督其創(chuàng )建時(shí)，它就未必是個(gè)好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關(guān)系，因為組織正在嘗試提供復雜的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還是在不同的國家和地區，這往往需要創(chuàng )建交叉功能和跨境的工作小組。

　　在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并 影響 他們，管理者對這些人也沒(méi)有正式的權力。

　　這意味著(zhù)，他們需要在影響他人方面有著(zhù)嫻熟技巧。他們要學(xué)會(huì )的最重要技巧是：建設性地勸說(shuō)；鼓動(dòng)性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯(lián)盟和征求意見(jiàn)。

　　在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來(lái)，戈爾避開(kāi)了傳統的等級模式，而是代之以基于團隊的環(huán)境，這種環(huán)境培養個(gè)人主動(dòng)性，鼓勵創(chuàng )新，并倡導在所有“合作者”之間進(jìn)行個(gè)人交流。雇員們都是合作者，公司里沒(méi)有傳統意義上的管理者分級。

　　共享領(lǐng)導權

　　由于越來(lái)越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領(lǐng)導權必須越來(lái)越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關(guān)鍵階段，會(huì )正式地讓所有項目成員輪流擔任領(lǐng)導職務(wù)。這種領(lǐng)導 方法 部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為 目前 的工作由不同地方的小組完成。為了在領(lǐng)導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開(kāi)始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說(shuō)明，共享領(lǐng)導權是一種績(jì)效預期，會(huì )得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領(lǐng)導。

　　為了在員工中建立真正的共同領(lǐng)導能力，管理者必須選擇沒(méi)有上級有力指導也能表現良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決 問(wèn)題 ，做出決策。

　　這意味著(zhù)通常要把關(guān)鍵決策權交給團隊。這還意味著(zhù)，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會(huì )議上示范共享領(lǐng)導權，換言之，要在適當的時(shí)候，將領(lǐng)導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開(kāi)發(fā)團隊中的個(gè)人與集體領(lǐng)導技巧。

　　在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話(huà)雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關(guān)系遍布全球各地，共享領(lǐng)導權正成為一件必需做到的事情。

　　建立廣泛的關(guān)系 網(wǎng)絡(luò )

　　要在沒(méi)有權力的情況下完成工作，很重要的一點(diǎn)是擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來(lái)自大范圍內的個(gè)人提供的信息與支持。 研究 證明，關(guān)系網(wǎng)絡(luò )與工作效率之間有直接關(guān)系。挑戰在于，建立關(guān)系網(wǎng)是件費時(shí)的事，需要很長(cháng)時(shí)間才有回報。大多數管理者把重點(diǎn)放在完成任務(wù)而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。

　　歸根結底，人脈是通過(guò)工作關(guān)系建立起來(lái)的，比如在開(kāi)會(huì )時(shí)，討論時(shí)，給人幫忙時(shí)，關(guān)系就開(kāi)始建立起來(lái)了。管理者可以從參加公司 旅游 和 教育 課程著(zhù)手，也可以通過(guò)社交認識其他人。

　　最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當需要支持時(shí)，就可以依賴(lài)網(wǎng)絡(luò )中的人。他們知道在何種情況下誰(shuí)是最有 影響 的人，還知道誰(shuí)認識誰(shuí)，以及誰(shuí)知道什么。他們在各個(gè)層次培養人際關(guān)系，以保證獲得全方位的觀(guān)點(diǎn)和準確的信息。

　　一系列新技巧

　　全球化為管理者帶來(lái)了新的壓力。管理跨國界的復雜產(chǎn)品和服務(wù)需要一套不同于以往的方法。

　　■ 通信技術(shù)的 發(fā)展 意味著(zhù)有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管 電子 郵件和視頻會(huì )議因其速度快，是簡(jiǎn)單交流的不錯辦法，但面對面會(huì )議對戰略規劃而言仍至關(guān)重要。

　　■ 項目團隊正越來(lái)越多地被劃分為小組，由于在同一地點(diǎn)工作，這些小團隊可以更有效地工作，以完成關(guān)鍵的單項任務(wù)。

　　■ 很大程度上，傳統的等級劃分將被較寬松的工作關(guān)系取代。隨著(zhù)直接權力的削弱，勸說(shuō)和構建聯(lián)盟成了必要的管理工具。

　　■ 管理者不能只滿(mǎn)足于完成工作任務(wù)，他們還必須建立人際關(guān)系，關(guān)系網(wǎng)可以提供更廣闊的視角和更準確的信息。