公共管理畢業(yè)論文-跨國公司的風(fēng)險管理與控制策略

　當代跨國公司風(fēng)險管理出現了一系列新的變化，跨國公司風(fēng)險管理戰略正在進(jìn)行相應調整：從通過(guò)資產(chǎn)控制向通過(guò)技術(shù)控制過(guò)渡。

　　一、當代跨國公司風(fēng)險管理新特點(diǎn)

　�。ㄒ唬╋L(fēng)險管理高層化

　　伴隨知識的到來(lái)，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識型投資為核心風(fēng)險的管理將成為未來(lái)跨國公司風(fēng)險管理的主導。該趨勢具體表現在以下幾方面：

　　其一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險的高層化。在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)領(lǐng)域，知識密集型產(chǎn)業(yè)將逐步成為跨國投資風(fēng)險管理的重點(diǎn)領(lǐng)域。如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品，生化、醫藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開(kāi)發(fā)、、保險等將成為跨國公司投資的新熱點(diǎn)。當代主要發(fā)達國家正在經(jīng)歷一次大的產(chǎn)業(yè)化調整。一方面，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結構將向高技術(shù)型；另一方面，加快對傳統產(chǎn)業(yè)的改造。而發(fā)達國家制造業(yè)產(chǎn)品中比重較大的仍然是傳統產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，這將難免造成結構調整中的脫節現象。

　　其二，產(chǎn)品風(fēng)險的高層化。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，伴隨新產(chǎn)品換代的短期化，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的競爭風(fēng)險日趨激烈。高新技術(shù)的飛速發(fā)展，使其新產(chǎn)品更新速度加快，周期縮短�？鐕�公司在高新技術(shù)的創(chuàng )新和擴散中，不斷提高和開(kāi)發(fā)的效率，并不斷縮短其周期。

　　其三，組織形式的高層化。高新技術(shù)領(lǐng)域有投資大、風(fēng)險大的特點(diǎn)。為了分攤昂貴的研究和發(fā)展費用，減少高技術(shù)的投資風(fēng)險，當代一些跨國公司紛紛結成了共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的聯(lián)盟。聯(lián)盟主要集中于國際競爭極為激烈的行業(yè)領(lǐng)域。如半導體、信息、藥品、汽車(chē)以及航運和銀行等資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。

　　其四，人才競爭高層化。高新技術(shù)競爭的關(guān)鍵在于人才。各國跨國公司都十分注重于培養和爭奪高新技術(shù)人才，高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風(fēng)險。

　�。ǘ�）風(fēng)險地區擴散化

　　目前，國際資本尤其是直接投資方向已呈現出多元化、交融化和擴散化的趨勢。由于體制和經(jīng)濟發(fā)展階段的原因，當代跨國公司尤其是發(fā)展家的跨國公司，在管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、組織結構以及利益分配上還存在諸多，甚至成了資本外逃的通道�？鐕�公司在發(fā)展中國家實(shí)行逐步滲透，先以低價(jià)占領(lǐng)其國內市場(chǎng)，待形成行業(yè)壟斷后，又大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，海外投資風(fēng)險地區及風(fēng)險源呈擴散化的趨勢。另外，當代高產(chǎn)業(yè)與金融體系的互相作用，加快了風(fēng)險擴散化和全球化的趨勢。

　�。ㄈ�）風(fēng)險防范契約化

　　為了克服80年代后新貿易保護主義的障礙，降低區域性風(fēng)險，跨國公司開(kāi)始突破以往單槍匹馬式的直接投資風(fēng)險管理模式，較多地轉向通過(guò)協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險管理。例如，跨國公司通過(guò)向海外協(xié)議為提供管理、技術(shù)、專(zhuān)門(mén)知識（技能）、商標和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設計等，從而獲得海外經(jīng)營(yíng)權。這種契約式的經(jīng)營(yíng)戰略較以往海外直接投資具有較強的風(fēng)險抵御能力。其中，許可證轉讓、專(zhuān)有權轉讓和分包合同是最基本的形式。世界每年許可證轉讓費高達1200億美元�？煽诳蓸�(lè )、麥當勞等是全世界轉讓專(zhuān)有技術(shù)或專(zhuān)營(yíng)權的成功典型，美國耐克公司的鞋和服裝的生產(chǎn)分包給了40多個(gè)不同的國家和地區。上述公司主要采用以合作、合同為核心的契約化風(fēng)險管理方式。

　�。ㄋ模╋L(fēng)險管理化

　　隨著(zhù)跨國戰略聯(lián)盟與合作的發(fā)展，跨國公司在結構上逐步演變成“全球網(wǎng)絡(luò )公司”。它具體表現為兩個(gè)互相交錯網(wǎng)絡(luò )的拓展與延伸：

　　一是由跨國公司通過(guò)海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內部網(wǎng)絡(luò )；

　　二是跨國公司通過(guò)全球性戰略聯(lián)盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網(wǎng)絡(luò )。

　　網(wǎng)絡(luò )管理的形成是跨國公司內部風(fēng)險管理組織結構的一大創(chuàng )新。

　　跨國公司的網(wǎng)絡(luò )化結構大大增強了其抵御風(fēng)險的整體實(shí)力。國際競爭要求參與競爭的企業(yè)必須實(shí)現經(jīng)營(yíng)范圍和地區多樣化，并對變化莫測的國際市場(chǎng)作出迅捷的反應�？鐕�公司的網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)營(yíng)使它實(shí)現經(jīng)營(yíng)地區多樣化、全球化，通過(guò)全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，使其在最短的時(shí)間內、在最廣泛的市場(chǎng)上新的技術(shù)成果，加速技術(shù)創(chuàng )新的成本回收，有效地補償了局部地區的風(fēng)險損失。

　　二、跨國公司對核心技術(shù)的控制

　�。ㄒ唬┓婪逗诵募夹g(shù)擴散是當代跨國公司風(fēng)險管理的中心任務(wù)

　　設立海外研究與開(kāi)發(fā)機構，跨國公司將自身在技術(shù)資源上的所有權優(yōu)勢與各國、各地區的區位優(yōu)勢有效地結合起來(lái)，在全球范圍內通過(guò)效率至上的整合進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新的合理布局，從而大大增強其風(fēng)險防范能力。

　　隨著(zhù)高科技發(fā)展和產(chǎn)品的復雜化，使海外投資者單憑自身力量深感力不從心，與其冒巨大的風(fēng)險孤軍作戰，倒不如與同行競爭對手結成風(fēng)險與成本共擔、收益共享的戰略聯(lián)盟，更能增強風(fēng)險防范的能力。然而，跨國公司的戰略聯(lián)盟在合作的過(guò)程中卻充滿(mǎn)著(zhù)潛在的風(fēng)險因素，例如：

　　一一合作的困難性和風(fēng)險性。由于協(xié)調和控制的困難以及內部和外部的不確定性，使得這種合作的難度增大并充滿(mǎn)風(fēng)險。

　　一一不均等的收益。由于收益并不是在所有合作伙伴之間均等分配，這可能與各方原來(lái)的期望不同，從而在合作方之間產(chǎn)生裂痕。

　　一一文化的沖突。不同文化的沖突是聯(lián)盟合作各方能否成功的關(guān)鍵因素之一。

　　一一多重性作用。聯(lián)盟各方合作的義務(wù)并非一成不變，往往隨環(huán)境的變化而發(fā)生改變。甚至當合作雙方在合作過(guò)程中或希望合作時(shí)，其中一方發(fā)現另一方與他的競爭對手有聯(lián)盟，往往這種合作便難以為繼。

　　上述潛在風(fēng)險因素中的深層次問(wèn)題是核心技術(shù)的擴散�？鐕�聯(lián)盟各方主要是結合各自的技術(shù)優(yōu)勢，以專(zhuān)項技術(shù)為突破口的聯(lián)合及委托研究，其目標在于縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)周期，分擔技術(shù)開(kāi)發(fā)成本，以降低市場(chǎng)變幻的風(fēng)險。因此，如何防范、核心技術(shù)的擴散是跨國聯(lián)盟各方關(guān)注的焦點(diǎn)，也是當代跨國公司風(fēng)險管理的中心任務(wù)。


　�。ǘ�）跨國公司對核心技術(shù)擴散的防范

　　跨國公司戰略目標的選擇與風(fēng)險管理的策略是緊密相連的。圍繞技術(shù)優(yōu)勢的控制，當代跨國公司的戰略導向正在發(fā)生重要的轉變，即從傳統的利潤導向型和市場(chǎng)導向型向技術(shù)導向型轉化，與此相適應，在技術(shù)風(fēng)險管理上呈現出以下特點(diǎn)：

　　1、實(shí)施技術(shù)風(fēng)險管理策略

　　跨國公司在技術(shù)控制上既要充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢，又要防止技術(shù)過(guò)早地泄露，在技術(shù)風(fēng)險管理上主要采用以下策略：

　�。�1）國家類(lèi)型策略�？鐕�公司一般首先向發(fā)達國家轉讓技術(shù)，經(jīng)過(guò)若干年后再將同技術(shù)向新興國（地區）轉讓?zhuān)�最后才向其他家及地區轉讓。

　�。�2）轉讓時(shí)機策略。當技術(shù)處于創(chuàng )新階段時(shí)要實(shí)施嚴格控制，一般不宜轉讓?zhuān)辉诩夹g(shù)發(fā)展階段，處于優(yōu)勢、有利地位的跨國公司也不予以轉讓?zhuān)粚Τ墒祀A段的技術(shù)，大多數跨國公司會(huì )予以轉讓?zhuān)划敿夹g(shù)處于衰退階段時(shí)，跨國公司則千方百計地尋找買(mǎi)方�？鐕�公司所采取的這種技術(shù)管理策略旨在延長(cháng)技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)的失控。

　�。�3）母子公司差別策略�？鐕�公司將尖端開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品品牌、技術(shù)標準、全能實(shí)驗室、優(yōu)秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉讓?zhuān)�以確�？鐕�公司對核心技術(shù)擴散的風(fēng)險防范。

　�。�4）轉讓方式策略�？鐕�公司在向發(fā)達國家轉讓技術(shù)時(shí)，往往采用聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā)或技術(shù)互換等方式，而對發(fā)展中國家和地區則以技術(shù)投資較多，而且往往轉讓的是成熟的技術(shù)或衰退的技術(shù)。

　　為了進(jìn)一步防范核心技術(shù)的擴散，當代跨國公司海外投資研究與開(kāi)發(fā)一般采用母國中心化的運作模式。母公司成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責各研究與開(kāi)發(fā)分部技術(shù)轉移的機構，有利于總部研究與開(kāi)發(fā)的規模和對核心技術(shù)的嚴格機密的控制。

　　2、提高核心技術(shù)的內斂型成分

　　作為跨國公司的領(lǐng)先技術(shù)不僅具有科學(xué)屬性，同時(shí)也具有人文屬性。一般而言，跨國公司的領(lǐng)先技術(shù)由兩種成分構成：一是外顯型，二是內斂型。前者可以符號化顯示為圖紙、外觀(guān)設計和技術(shù)說(shuō)明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項技術(shù)的復雜程度越高，其中內斂型成分所占比重則越大。內斂型成分的非符號化保證了復雜性很強的核心技術(shù)不易擴散。

　　3、依據技術(shù)因素，選擇風(fēng)險管理模式

　　跨國公司技術(shù)水平的高低，是決定其風(fēng)險管理策略選擇的重要因素之一。當跨國公司擁有較高的技術(shù)水平時(shí)，為了不泄露技術(shù)，一般傾向于采用控制性較強的風(fēng)險管理模式，如采用獨資形式以加強技術(shù)的控制。但單靠獨資的形式來(lái)防范技術(shù)的外露和泄漏，勢必技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)的擴張，跨國公司越來(lái)越多地采用合資形式下的風(fēng)險管理策略。

　�。ㄈ�）跨國戰略聯(lián)盟與技術(shù)風(fēng)險管理

　　一般而言，決定戰略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的組織結構以及對聯(lián)盟的有效管理。

　　1、合作伙伴的風(fēng)險防范

　　選擇適當的合作伙伴是建立戰略聯(lián)盟的首要關(guān)鍵環(huán)節。合作伙伴必須能分擔新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險，獲得至關(guān)重要的技術(shù)、技能等資源；合作伙伴不能是機會(huì )主義者，否則要冒失去技術(shù)、市場(chǎng)等巨大風(fēng)險。

　　2、聯(lián)盟組織機構的風(fēng)險防范

　　在選定合作伙伴以后，戰略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理通常集中在以下幾個(gè)環(huán)節：

　　--在設計聯(lián)盟的組織結構時(shí)要防止不應轉移的技術(shù)發(fā)生轉移。在風(fēng)險管理中一般通過(guò)簽訂協(xié)議，嚴密組織產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設計、制造、銷(xiāo)售及售后服務(wù)的全過(guò)程，保護技術(shù)秘密，防止發(fā)生泄漏。

　　--在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護性條款，禁止聯(lián)盟與本公司競爭。通過(guò)制定合同條款排除合作伙伴通過(guò)結盟而進(jìn)入本公司原有市場(chǎng)并成為競爭對手的可能性。

    --在結盟時(shí)，要求對方實(shí)際投入一定的資源，以減少對方的機會(huì )主義行為。例如，施樂(lè )和富士結盟制造復印機以供應亞洲市場(chǎng)的過(guò)程中，盡管富士起初要求雙方簽署一項協(xié)議或某種非正式安排，而施樂(lè )則堅持要求雙方成立一個(gè)股權對等（50：50）的合資企業(yè)，從而使雙方都作出了實(shí)際投入。為獲得較高的投資回報率，雙方便會(huì )努力合作。同時(shí)，施樂(lè )向富士轉讓復印機技術(shù)肘，也減少了風(fēng)險。

　　3、戰略聯(lián)盟管理中的風(fēng)險防范

　　戰略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理涉及到許多因素，其中一個(gè)重要的因素是文化差異，由于這種文化上的差異，使得聯(lián)盟在技術(shù)風(fēng)險管理中彼此缺乏信賴(lài)并難以協(xié)調。管理人員在與合作伙伴交往時(shí)，必須充分考慮到這種差異。

　�。ㄋ模�廣泛采用專(zhuān)利形式加強對國外R&D技術(shù)成果的保護

　　為了盡可能地延長(cháng)開(kāi)發(fā)技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)及技術(shù)的擴散，跨國公司要求對已有的技術(shù)實(shí)施一定的保護，而專(zhuān)利既是使技術(shù)壟斷的合法化和制度化，又是鼓勵發(fā)明創(chuàng )新、促進(jìn)技術(shù)信息公開(kāi)的一個(gè)有效的工具。

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