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跨國人力資源管理的本土化視角
1 跨文化人力資源管理中的矛盾和沖突
實(shí)施跨國經(jīng)營(yíng)戰略,走國際化經(jīng)營(yíng)道路,是21世紀中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟中生存和發(fā)展的必然選擇。然而,跨國發(fā)展必然面對文化多元化沖突的挑戰,由此增大了跨文化人力資源管理的復雜性、風(fēng)險性和不確定性�？缥幕�(jīng)營(yíng)管理者所需要解決的不僅僅是組織結構、資金的籌集與投向、投資收益等問(wèn)題,更為重要的是,要解決在跨文化條件下所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突,以促進(jìn)人力資源的產(chǎn)出效益。
1. 1 語(yǔ)言障礙造成的溝通問(wèn)題
在國際化企業(yè)中,管理者與員工來(lái)自不同的國家或地區,他們的母語(yǔ)各不相同,因此語(yǔ)言成為交流和溝通的障礙。國際化企業(yè)應該選用什么語(yǔ)言作為企業(yè)的工作語(yǔ)言? 如何選拔和培養具備國際交流能力的高素質(zhì)人才? 用什么標準來(lái)測評工作人員的語(yǔ)言溝通能力? 企業(yè)內如何實(shí)現跨文化溝通與管理? 如何確保員工在國際工作環(huán)境中進(jìn)行有效溝通和交流以促進(jìn)企業(yè)順利開(kāi)展全球性業(yè)務(wù)? 都是國際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對的問(wèn)題,也是企業(yè)必須重視和解決的問(wèn)題。
1. 2 文化背景差異造成的價(jià)值觀(guān)和信任沖突
國外管理學(xué)家的經(jīng)驗表明大約35% - 45%的企業(yè)國際化以失敗而告終,其中30%的失敗企業(yè)是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因造成的, 70%是由文化差異引起的。
來(lái)自不同文化背景的人們具有不同的價(jià)值觀(guān),他們總是對自己民族的文化充滿(mǎn)自豪感。大多數人總是有意無(wú)意地把自己的文化視為正統文化,而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的。而事實(shí)上,這些在他國人看來(lái)似乎古怪的言行舉止、價(jià)值觀(guān)念對該國人民來(lái)說(shuō)卻是非常自然的。在全球化的大市場(chǎng)中,不同文化間的差異和沖突無(wú)處不在。它對國際化企業(yè)的人力資源管理有著(zhù)多方面的影響。許多國際化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中只重視戰略和財務(wù)因素,忽略企業(yè)國際化以后文化不兼容的影響,從而導致了管理上的困難,甚至造成經(jīng)營(yíng)失敗。
1. 3 人員配置、培訓、考核和激勵、薪酬等方面的問(wèn)題
跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)所需人員主要有兩個(gè)層次,即管理人員和一般員工;一般有三個(gè)來(lái)源,即母國、東道國和第三國,其中管理人員多來(lái)自母國,而員工多來(lái)自東道國。
由于不同的文化背景差異,跨國企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)總是存在母國與東道國、管理人員和一般人員的沖突。例如從母國挑選的管理人員比較熟悉母公司的目標、制度以及做法,已具備相應的技術(shù)和管理能力,對母公司較忠誠,但是從母國挑選管理人員的成本較高且管理人員因文化差異問(wèn)題難以在異文化環(huán)境中有效地開(kāi)展工作。
2 跨國經(jīng)營(yíng)人力資源管理對策———本土化策略
推行人力資源管理的本土化戰略,就是解決上述矛盾與沖突的重要途徑。
2. 1 本土化策略有利于降低溝通障礙
由于在跨國企業(yè)中的溝通障礙主要是由于語(yǔ)言和文化不同所造成的,因為采用本土化策略后,由于從管理人員到一般員工多是東道國人員,只需要少數的母國管理和技術(shù)人員,因為不存在語(yǔ)言溝通方面的問(wèn)題。同時(shí)由于語(yǔ)言文化相通,一定程度上節省了翻譯等人員的人力資源成本。
2. 2 本土化策略有利于規避文化沖突
本地人才管理本地企業(yè),是全球化戰略實(shí)施過(guò)程中,對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求�？鐕�(jīng)營(yíng)不得不考慮與本地文化相結合的問(wèn)題。市場(chǎng)和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性,員工、客戶(hù)、合作伙伴和供應商大多也是本地化的�？鐕髽I(yè)要在本地市場(chǎng)參與競爭,離不開(kāi)對當地消費文化的了解和把握,在這方面,本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。著(zhù)名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出:“為了所在國的人們,依靠所在國人們來(lái)實(shí)現松下的經(jīng)營(yíng)目標”。本地員工生于斯長(cháng)于斯,熟悉當地的社會(huì )文化、生活習俗、法律法規,企業(yè)任用他們等于培養了自己的市場(chǎng)快速反應部隊,他們能夠根據不同地區的市場(chǎng)變化,做出敏捷反應,維護和提高公司效益。同樣,通過(guò)他們的管理活動(dòng),公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗得以快速本地化,提升企業(yè)的當地影響力。海爾集團是我國跨國經(jīng)營(yíng)本土化成功的典范,海爾認為真正的國際化應該是當地融智,也就是說(shuō)資源應該主要用當地的,因此美國海爾的員工都是美國當地人。
2. 3 本土化策略有利于解決人員配置等方面的問(wèn)題
首先在跨文化人力資源開(kāi)發(fā)上,不斷提高本土中高層管理者的比例,實(shí)現“由當地人管理當地事”。這一理念的推行不僅能使消除因為管理人員多是來(lái)自于母國,一般人員來(lái)自于東道國而產(chǎn)生的人員配置、薪酬激勵等方面的矛盾,而且能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化摩擦,培養自己對當地文化的適應性,并且以其特有的異域,顯示一個(gè)企業(yè)對多元文化的巨大包容能文化影響東道國的文化環(huán)境力,以此可以吸引更多優(yōu)秀人才。增強企業(yè)的競爭力。
其次由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解,容易為員工所接受,同時(shí)為本土員工提供了晉升的渠道,因此具有很強的激勵作用。
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參考文獻:
[ 1 ] 譚效敏國際化企業(yè)跨文化人力資源管理問(wèn)題研究[ J ] ,經(jīng)濟經(jīng)緯2007年6月
[ 2 ] 陳艷紅跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)跨文化人力資源管理問(wèn)題及對策[ J ] ,價(jià)格月刊2012年3月
[ 3 ] 于建年跨文化人力資源管理[M ] ,武漢大學(xué)出版社2007 年1月
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