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論企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)中的知識管理
摘要：傳統跨國經(jīng)營(yíng)體現出來(lái)的單向的階梯性的以輸出為主的知識管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了。事實(shí)上知識和全球化競爭的進(jìn)一步使得全球經(jīng)營(yíng)所需要的知識并不偏于一隅，跨國公司必須學(xué)會(huì )識別分散在全球的知識，加以整合和創(chuàng )新，在此基礎上創(chuàng )造出適合全球的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球市場(chǎng)上推廣和銷(xiāo)售。而這正是全球化經(jīng)營(yíng)戰略的核心。
關(guān)鍵詞：跨國公司,知識管理
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰略。在全球化過(guò)程中，知識管理顯得越來(lái)越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場(chǎng)去銷(xiāo)售，到現在跨國公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識管理的結果。比如，一個(gè)IT提供的最新機產(chǎn)品其設計是在美國硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的有效并不能構筑其競爭優(yōu)勢。只有通過(guò)識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進(jìn)行創(chuàng )新，從而設計出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國公司競爭優(yōu)勢之所在。換句話(huà)說(shuō)，就是通過(guò)向世界來(lái)創(chuàng )新。
一、傳統跨國經(jīng)營(yíng)理論中的知識管理模式
壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢理論由美國學(xué)者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心觀(guān)點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢分為兩類(lèi)：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)能力等所有無(wú)形資產(chǎn)在內的知識資產(chǎn)優(yōu)勢；二是企業(yè)憑借規模巨大而產(chǎn)生的規模經(jīng)濟優(yōu)勢。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授弗農(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度了產(chǎn)生對外直接投資的原因，認為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國外市場(chǎng)而進(jìn)行對外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng )新階段、成熟階段和標準化階段。在產(chǎn)品創(chuàng )新階段，應首先在像美國這樣的發(fā)達國家小進(jìn)行，因為在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國內市場(chǎng)容量上這些國家都具有優(yōu)勢地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著(zhù)國外仿制品的出現，創(chuàng )新企業(yè)就應到海外設立子公司。西歐經(jīng)濟、技術(shù)水平和消費需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標準化階段，創(chuàng )新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢逐漸消失，生產(chǎn)的相對優(yōu)勢已轉移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟模式的國家和地區，一般為發(fā)展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著(zhù)其在母國市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷(xiāo)售來(lái)充分利用這些經(jīng)驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經(jīng)濟，另一方面由于母國市場(chǎng)和東道國市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)�？鐕驹谶M(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1 傳統跨國經(jīng)營(yíng)理論中的知識管理模式
由于以往跨國經(jīng)營(yíng)理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟學(xué)家鄧寧(John H．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀(guān)點(diǎn)的基礎上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區位優(yōu)勢的，對外直接投資是這三項優(yōu)勢整合的結果：所有權優(yōu)勢是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所沒(méi)有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權，包括對無(wú)形資產(chǎn)的獨占和企業(yè)經(jīng)濟規模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢，或泛指任何能夠不斷帶來(lái)未來(lái)收益的東西。內部化優(yōu)勢是指企業(yè)有能力將所有權優(yōu)勢在企業(yè)內部配置、轉讓和有效利用。區位優(yōu)勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點(diǎn)和國別時(shí)，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不僅包括東道國的資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國的經(jīng)濟制度、市場(chǎng)規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優(yōu)勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對于前面提到的壟斷優(yōu)勢和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優(yōu)勢的轉移，也強調利用東道國市場(chǎng)的知識和資源�？鐕緦⑸a(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉移到家，獲得成本優(yōu)勢，而將高附加值的活動(dòng)，如與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設計、營(yíng)銷(xiāo)、戰略、融資等活動(dòng)留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過(guò)程中要和當地的知識和資源結合起來(lái)，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見(jiàn)不鮮。全球運動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計、品牌管理、質(zhì)量控制系統、財務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產(chǎn)，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷(xiāo)中心。其他跨國公司如西門(mén)子、寶潔、通用汽車(chē)等也是如此發(fā)展壯大的。
隨著(zhù)世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致�？鐕驹谌蚋偁幹袑W(xué)會(huì )了根據當地市場(chǎng)的差異調整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優(yōu)勢�！皬娜蛑�(zhù)眼，從當地著(zhù)手”這句口號正是最好的說(shuō)明。然而無(wú)論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著(zhù)用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢去征服世界，然而這在知識已顯得過(guò)時(shí)，“向世界”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經(jīng)濟時(shí)代跨國公司知識管理新模式
1996年，經(jīng)濟發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識經(jīng)濟的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經(jīng)濟發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步所起的巨大作用。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。經(jīng)濟里的戰略資源是資本，而在知識經(jīng)濟則是知識和信息。知識經(jīng)濟改變了全球競爭的環(huán)境，并對傳統跨國經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經(jīng)濟對傳統跨國經(jīng)營(yíng)模式的挑戰
1．知識經(jīng)濟大大改變了全球競爭的環(huán)境 (1)競爭優(yōu)勢的來(lái)源是建立在知識的識別、整合和創(chuàng )新基礎上，而不是其它。美國管家彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在經(jīng)濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個(gè)說(shuō)法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，的競爭優(yōu)勢在于規模經(jīng)濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過(guò)知識的積聚和創(chuàng )新來(lái)實(shí)現。代表美國新經(jīng)濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內就超過(guò)了通用汽車(chē)、福特等老牌跨國公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識是長(cháng)遠的可持續競爭優(yōu)勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優(yōu)勢的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識來(lái)源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過(guò)去，跨國公司開(kāi)展跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國內市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理經(jīng)驗帶到東道國的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著(zhù)世界經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴(lài)跨國公司總部的做法已不能滿(mǎn)足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機構設置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國管理學(xué)家錢(qián)德勒在《看得見(jiàn)的手》一書(shū)中談到鐵路和電報的出現是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現代運輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟轉向知識經(jīng)濟的革命要素�？罩羞\輸、電信和機的成本自1950年以來(lái)已大幅度下降，以計算機和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì )議和郵件技術(shù)的廣泛已經(jīng)使得對范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國公司在世界范圍內進(jìn)行知識管理提供了有利的條件。
2．知識對傳統跨國經(jīng)營(yíng)中的知識管理模式的挑戰 (1)全球的生產(chǎn)和銷(xiāo)售并不能構成全球經(jīng)營(yíng)的競爭優(yōu)勢。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò )是建立全球競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競爭優(yōu)勢。90年代初，百事可樂(lè )公司制定了一個(gè)將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現這一目標，百事可樂(lè )公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區。不過(guò)這種全球擴張并沒(méi)有轉變?yōu)樵鲩L(cháng)和贏(yíng)利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂(lè )公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競爭者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標準化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國內市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導力量。過(guò)去，跨國公司都是根據本國市場(chǎng)的需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售到世界各地。特別是美國市場(chǎng)由于其消費能力高、國內市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著(zhù)美國市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識經(jīng)濟，許多引導市場(chǎng)的需求出現在一些跨國公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )的邊緣市場(chǎng)。比如對移動(dòng)電話(huà)的新需求更多地出現在這樣的中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會(huì )在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場(chǎng)上建立起來(lái)的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝�；谀竾袌�(chǎng)上建立的壟斷知識和技術(shù)訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專(zhuān)長(cháng)的專(zhuān)家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng )造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著(zhù)它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環(huán)境當中，無(wú)疑為知識的識別、整理和積聚帶來(lái)了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客的內部運轉，或者弄清楚先進(jìn)機模擬技術(shù)和機器人在藥品開(kāi)發(fā)中的就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復雜知識的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業(yè)需要新的組織結構和運作過(guò)程來(lái)獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經(jīng)營(yíng)模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識管理，而不是從母國出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：
圖2 知識經(jīng)濟時(shí)代跨國經(jīng)營(yíng)的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過(guò)去的成功，已有不少企業(yè)正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。SGS-湯姆遜微集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門(mén)子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專(zhuān)家認為歐洲的半導體業(yè)務(wù)是沒(méi)有前途的，因為歐洲的企業(yè)已在芯片競爭中喪失了優(yōu)勢，當時(shí)領(lǐng)先的競爭者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專(zhuān)家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷(xiāo)售額達到78億美元，凈利潤超過(guò) 14億美元，公司股票市值也超過(guò)了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，可以說(shuō)與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關(guān)。
當許多競爭對手將注意力集中在為專(zhuān)用設備設計和生產(chǎn)專(zhuān)門(mén)的元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來(lái)執行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤(pán)驅動(dòng)控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和 100多個(gè)電子元件才能解決。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達 (Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術(shù)專(zhuān)家組成的開(kāi)發(fā)團隊共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng )新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過(guò)去復雜的電路板才能進(jìn)行硬盤(pán)驅動(dòng)控制的問(wèn)題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評。1996年第一次銷(xiāo)售HDD芯片就創(chuàng )造了5000萬(wàn)美元的市場(chǎng)記錄，并從美國公司那里奪取了 27％的市場(chǎng)份額，大大超過(guò)了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來(lái)說(shuō)，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬(wàn)美元銷(xiāo)售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過(guò)對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優(yōu)勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略 全球化戰略不只是指在世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個(gè)的所有職能，包括與開(kāi)發(fā)、采購、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源以及財務(wù)國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場(chǎng)并從全球的角度來(lái)對所獲得的信息進(jìn)行，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過(guò)開(kāi)展全球知識管理在很短的時(shí)間內成為全球著(zhù)名的移動(dòng)電話(huà)公司，超過(guò)了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動(dòng)電話(huà)技術(shù)的發(fā)明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產(chǎn)移動(dòng)電話(huà)的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，1992年才決定專(zhuān)注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對于諾基亞而言，移動(dòng)電話(huà)和蜂窩業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產(chǎn)和銷(xiāo)售，這就意味著(zhù)要在全球同步。諾基亞必須要向美國先進(jìn)的技術(shù)和全球營(yíng)銷(xiāo)技巧，向日本學(xué)習掌握顧客對電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數據，同樣它也要向東南亞國家學(xué)習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區域，構成了整個(gè)公司知識共享的網(wǎng)絡(luò )。正是通過(guò)對全球知識網(wǎng)絡(luò )的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創(chuàng )新思路局限于美國，喪失了向數字移動(dòng)電話(huà)和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力 (1)全球知識管理是企業(yè)創(chuàng )造差異化戰略和獨特優(yōu)勢的新途徑�，F在太多企業(yè)的戰略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jì)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來(lái)自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結合，其中有些可能還是來(lái)自于別的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)全球知識管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng )新的來(lái)源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識別和整合來(lái)自多個(gè)地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業(yè)開(kāi)啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產(chǎn)品的新用途可能都出現在母國市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿(mǎn)足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤，更為可觀(guān)的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng )造更大的市場(chǎng)和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著(zhù)具備迅速開(kāi)展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場(chǎng)的變化，這就說(shuō)明企業(yè)具備了迅速開(kāi)展國際化經(jīng)營(yíng)的能力。通過(guò)整合分散在世界各地的知識和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)中獲取收益。
三、的全球知識管理
隨著(zhù)中國加入WTO，中國又向全球化邁進(jìn)了一步。對于任何一個(gè)國家來(lái)說(shuō)，全球化是一柄雙刃劍，既打開(kāi)了通向世界的大門(mén)，又迎來(lái)了全球的競爭對手。然而只有融人世界的洪流，才有可能取得經(jīng)濟和生活水平的提高，因為世界從來(lái)沒(méi)有像今天這樣相互依賴(lài)。知識經(jīng)濟同樣也是我們不可回避的現實(shí)，在世界銀行2001年10月31號發(fā)布的最新報告《中國與知識經(jīng)濟：把握21世紀》正是對這一的探索。針對中國的現實(shí)條件，世界銀行對中國迎接知識經(jīng)濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說(shuō)明由于全球化的發(fā)展，知識可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機，提高我們的技術(shù)水平和競爭能力。
1．轉變思維方式，將全球知識為我所用 對于中國大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常的思維邏輯是希望以中國的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉讓?zhuān)鲃?dòng)利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒(méi)有走出國門(mén)，對世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認識。事實(shí)上運輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來(lái)對待企業(yè)的知識和經(jīng)營(yíng)，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業(yè)的知識和能力，從而增強企業(yè)的國際競爭力。
2．將全球知識管理納入企業(yè)的戰略 比較傳統跨國經(jīng)營(yíng)中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發(fā)現在前者我們處于被動(dòng)和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個(gè)層面跨國公司更具有經(jīng)驗。由此，中國的企業(yè)應將全球知識管理納入企業(yè)的戰略思考。
誠然，能擁有全球知識管理能力的企業(yè)要有一定規模和實(shí)力，但并不是只有世界500強的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國企業(yè)成為全球知識管理的先行者。浙江的萬(wàn)向集團2001年9月份在美國收購了一家納斯達克上市公司——VAI公司，從而成功進(jìn)入了世界汽車(chē)主要廠(chǎng)商的采購。這是中國汽車(chē)零配件廠(chǎng)商在國內難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實(shí)行了當地開(kāi)發(fā)、當地生產(chǎn)和當地銷(xiāo)售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統的跨國經(jīng)營(yíng)是難以解釋的。
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