論企業(yè)如何建設團隊精神

　　團隊精神是團隊成員在領(lǐng)導的指揮和帶領(lǐng)下，相互溝通交流協(xié)同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，下面是小編為大家推薦的一篇探討企業(yè)團隊精神的論文范文，供大家閱讀借鑒。

　　引言

　　團隊，并不僅僅是一組人恰巧在一起工作就可以構成一個(gè)團隊。團隊應該如何定義：能相互負責的、具有共同的目標的、共同的執行目標和共同方法的有互補技能的一些人。當小組的整體的合作起來(lái)比不合作起來(lái)好的情況下，團隊才有必要生存。因為也不是所有的項目都需要團隊的，相反有些情況，合作的效果并不如一個(gè)人。筆者如何加強企業(yè)建設團隊精神?在此探討一些有益的做法，使企業(yè)對國家和社會(huì )有貢獻。

　　摘要

　　古人云：“千人同心，則得千人之力;萬(wàn)人異心，則無(wú)一人之用”.也許古人不知道什么是團隊精神，但他的意思表達的很深刻，一個(gè)人同心同德，可以發(fā)揮超過(guò)一千人的力量，可是，如果一萬(wàn)個(gè)人離心離德，恐怕連一個(gè)人的力量也比不上!當今時(shí)代，隨著(zhù)經(jīng)濟的全球一體化步伐的加快，改革開(kāi)放的深入，市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷成熟，打造強有力的團隊精神，已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)團隊建設和管理的關(guān)鍵。什么是團隊精神?團隊精神有什么作用?團隊精神建設過(guò)程中出現的種種問(wèn)題?分析產(chǎn)生的原因?又應該怎樣去培養和建設團隊精神?本文將對以上問(wèn)題展開(kāi)討論和分析。

　　關(guān)鍵詞：團隊精神，領(lǐng)導藝術(shù)，團隊建設，原因，解決

　　第一章：緒論

　　1.1團隊精神的內涵

　　團隊精神是團隊成員在領(lǐng)導的指揮和帶領(lǐng)下，相互溝通交流協(xié)同一致為共同的愿景而努力奮斗的精神，核心是協(xié)同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強團隊成員之間相互信任，個(gè)體與集體利益相互統一，促使團隊和企業(yè)高效運轉。它有三層含義：首先，確立共同的目標即建立共同的愿景，使團隊成員為共同的目標努力，工作中有的放矢。其次，團隊成員中有著(zhù)良好間的溝通，相互之間彼此信任，在工作中有安全感和溫馨感。第三，團隊成員相互幫助，在互助和良性競爭中，相互學(xué)習，共同進(jìn)步實(shí)現優(yōu)勢互補。

　　1.2企業(yè)團隊精神的原則

　　企業(yè)團隊精神是一個(gè)企業(yè)的精神支柱，它在一定程度上決定了企業(yè)的前途。塑造和培養團隊精神，可以有效防止軍心渙散，克服產(chǎn)生離心力和出現一盤(pán)散沙的狀況。理想的團隊組織是有效率的，能不斷產(chǎn)生創(chuàng )新的、具有良好合作與協(xié)作能力的組織。良好的協(xié)作不僅要求有制度上的協(xié)作，而且也要求有理念上的協(xié)作，即要求員工要用團隊精神的理念指導自己的行為。塑造團隊精神必須強調協(xié)作原則、優(yōu)勢互補原則、團結一致向前看的原則和個(gè)人與集體相結合的原則。

　　1.2.1、塑造團隊精神，要強調協(xié)作原則。協(xié)作原則是團隊精神最主要的內容。企業(yè)制度安排要注意強調協(xié)作原則，企業(yè)對人員的選聘及安排要體現協(xié)作原則，企業(yè)的崗位設計也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作原則，制度和政策的制定要有利于發(fā)揮協(xié)作原則，以實(shí)現最有效的協(xié)作。團隊中的每個(gè)人應以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強調協(xié)作原則首先要在價(jià)值理念上認同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則的含義，如果沒(méi)有協(xié)作原則，企業(yè)中每個(gè)部門(mén)和個(gè)人都強調自己的工作和利益那么最終難以塑造團隊精神，企業(yè)整體實(shí)力很難得到提高。企業(yè)是有眾多員工進(jìn)行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著(zhù)企業(yè)的整體實(shí)力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價(jià)值理念狀況。有些企業(yè)內部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為在價(jià)值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個(gè)人的作用。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個(gè)人英雄主義，則必然會(huì )危害企業(yè)的整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產(chǎn)力難以得到有效發(fā)揮。

　　1.2.2、塑造團隊精神，要堅持優(yōu)勢互補原則。優(yōu)勢互補原則把發(fā)揮人們各自的比較優(yōu)勢作為核心，在發(fā)揮人們各自?xún)?yōu)勢的基礎上進(jìn)行協(xié)作。團隊精神重視發(fā)揮人的比較優(yōu)勢，堅持優(yōu)勢互補的原則，把人們各自的比較優(yōu)勢組合在一起。因為人的能力是有差異的，人的能力表現在不同方面也各有所長(cháng)。這種差異和特長(cháng)實(shí)際上就是人們各自的比較優(yōu)勢，這些不同的比較優(yōu)勢需要組合，而團隊精神理念，恰恰是要組合人們之間的這些比較優(yōu)勢，人們的比較優(yōu)勢經(jīng)組合后才能形成一種更好的綜合效應。而這些比較優(yōu)勢的組合又需要以團隊精神為基礎，如果沒(méi)有團隊精神，都互相看不起對方的比較優(yōu)勢，在這種情形下比較優(yōu)勢是難以組合的。在企業(yè)制度設計中，應強調塑造團隊精神，企業(yè)活力的重要標準之一，就是要充分發(fā)揮團隊成員各自的比較優(yōu)勢，只有比較優(yōu)勢的有效發(fā)揮，才能有企業(yè)的綜合效益的增長(cháng)。而這種綜合效益能夠增長(cháng)，就必須要以團隊精神的理念來(lái)指導。因為沒(méi)有團隊精神的理念基礎，任何再好的不同優(yōu)勢都難以實(shí)現有效組合。因此，對于企業(yè)有效提高競爭力來(lái)講，團隊精神理念是極為重要的。

　　1.2.3、塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。有的企業(yè)內部人員互相瞧不起，看不到對方的優(yōu)勢，結果內戰不斷，從而嚴重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業(yè)中人們的矛盾，只能以團隊精神來(lái)協(xié)調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過(guò)團隊精神達到統一。不利于團隊精神的行為要服從于有利于團隊精神的行為，大家要以團隊精神為重。

　　1.2.4、塑造團隊精神，要重視發(fā)揮團隊個(gè)人能力與依靠組織力量相結合的原則。提倡團隊精神并不是忽視人們的個(gè)人能力，而是要強調重視發(fā)揮團隊個(gè)人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個(gè)人的個(gè)人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實(shí)際上就是形成團隊精神理念的過(guò)程�，F在許多企業(yè)強調發(fā)揮個(gè)人能力，但在一個(gè)企業(yè)中，不應存在任何一個(gè)人的所謂能力和利益的過(guò)度增長(cháng)。也就是說(shuō)，任何個(gè)人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發(fā)揮個(gè)人能力與依靠組織力量相結合。這是一個(gè)非常重要的價(jià)值理念。因為每個(gè)人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒(méi)有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業(yè)發(fā)展會(huì )很快，團隊精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個(gè)人能力雖然重要，但團隊精神更為重要。如果只強調人們的個(gè)人能力而不強調依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證可以持續發(fā)展下去。

　　1.3團隊精神對企業(yè)作用

　　團隊精神作為企業(yè)文化的核心，是現代企業(yè)最具生命力、親和力和凝聚力的“作用因子”,對企業(yè)的生存發(fā)展及良好人際關(guān)系的形成有著(zhù)極其重要的作用。

　　1.3.1、目標導向功能

　　團隊精神的培養，使店內員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著(zhù)一個(gè)目標努力，對單個(gè)營(yíng)業(yè)員來(lái)說(shuō)，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個(gè)小目標，在每個(gè)員工身上得到落實(shí)。

　　1.3.2、凝聚功能

　　任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統的管理方法是通過(guò)組織系統自上而下的行政指令，淡化了個(gè)人感情和社會(huì )心理等方面的需求，而團隊精神則通過(guò)對群體意識的培養，通過(guò)員工在長(cháng)期的實(shí)踐中形成的習慣、信仰、動(dòng)機、興趣等文化心理，來(lái)溝通人們的思想，引導人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過(guò)來(lái)逐漸強化團隊精神，產(chǎn)生一種強大的凝聚力。

　　1.3.3、激勵功能

　　團隊精神要靠員工自覺(jué)地要求進(jìn)步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過(guò)員工之間正常的競爭可以實(shí)現激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質(zhì)的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。

　　1.3.4、控制功能

　　員工的個(gè)體行為需要控制，群體行為也需要協(xié)調。團隊精神所產(chǎn)生的控制功能，是通過(guò)團隊內部所形成的一種觀(guān)念的力量、氛圍的影響，去約束規范，控制職工的個(gè)體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性?xún)然�控�?由控制職工行為，轉向控制職工的意識;由控制職工的短期行為，轉向對其價(jià)值觀(guān)和長(cháng)期目標的控制。因此，這種控制更為持久有意深入人心。

　　第二章：團隊精神建設的現狀及問(wèn)題分析

　　2.1團隊精神建設的現狀

　　團隊精神如今已經(jīng)成為管理層的口頭禪了，而實(shí)際情況并不樂(lè )觀(guān)，在形式上大家都穿一樣的制服，說(shuō)話(huà)都很有團隊意識，但心里卻是另外的想法。領(lǐng)導往往會(huì )說(shuō)：“希望大家把公司當做自己的，因為公司的利益與個(gè)人利益是緊密相關(guān)的，只有公司賺錢(qián)了，個(gè)人才有收獲。”這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)很動(dòng)聽(tīng)，卻顯得一廂情愿，每個(gè)員工不可能在其內心把別人的公司當成自己的，他們很清楚誰(shuí)是老板。

　　在實(shí)際管理工作中，我們許多管理層總是不滿(mǎn)、暴躁、沮喪、抱怨壓力巨大。原因是消費者期望升高，成本增加，人員流動(dòng)率較高，員工忠誠度下降，怠工現象嚴重，生產(chǎn)率低下，歸根一句話(huà)“人心散了，隊伍不好帶啊?”主要有以下幾點(diǎn)：

　　2.1.1、缺乏有效輔導。當前中國中小企業(yè)團隊在成長(cháng)過(guò)程中缺乏有效輔導，培訓的力度相對小，導致團隊成長(cháng)緩慢，整體績(jì)效不高。

　　2.1.2、協(xié)同性較差。由于團隊內部的學(xué)歷、工作經(jīng)驗存在著(zhù)相當大的差距，因此缺乏較高的協(xié)同工作能力。

　　2.1.3、凝聚力不夠，人員流動(dòng)性強，沒(méi)有規范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進(jìn)而影響人際關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導選擇人才的獨斷也使得人才成為中小企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)的員工流動(dòng)性很強，其中尤以市場(chǎng)銷(xiāo)售類(lèi)職位更甚。當然員工離職的原因很多，一則由著(zhù)名的咨詢(xún)公司針對銷(xiāo)售新人的離職調研報告顯示：排在第一位的竟然是因為銷(xiāo)售直接主管的個(gè)人原因，正所謂“就職是因為公司，離職是由于上司”.提升銷(xiāo)售經(jīng)理/業(yè)務(wù)主管的綜合素質(zhì)成為當前穩定業(yè)務(wù)團隊，降低新人流失率的當務(wù)之急。

　　2.1.4、文化建設力度小，管理理念企業(yè)文化難以形成，基本上極少精神糧食。

　　2.1.5、缺乏項目管理經(jīng)驗，缺少分工。

　　2.1.6、員工素質(zhì)問(wèn)題。

　　2.2團隊精神建設中出現的問(wèn)題及原因

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代里，人們逐步發(fā)現，團隊精神是一種無(wú)形的約束和支柱，在企業(yè)管理趨向團隊化時(shí)，它是企業(yè)內部團結的紐帶，也是團隊內部相互默契的共同語(yǔ)言，對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)起著(zhù)很大的協(xié)調和穩定作用，可以增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng )造良好的條件。

　　團隊精神的基礎是尊重個(gè)人的興趣和成就，核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)人利益和整體利益的統一，進(jìn)而保障組織利益的高效運轉。良好的團隊精神的建立使管理變得更有趣，更富有創(chuàng )造性，員工在得到參與工作的滿(mǎn)足感后，煥發(fā)了巨大的熱情和干勁，每個(gè)人都最有成效地發(fā)揮著(zhù)自己的聰明才智，以實(shí)現自己在工作中心靈成長(cháng)的愿望。團隊精神是企業(yè)文化的一部分，不少企業(yè)在建設企業(yè)文化，構建團隊精神的過(guò)程中總是碰到這樣那樣的問(wèn)題，我認為主要原因表現在以下方面：

　　2.2.1、強調團隊利益高于一切忽視了企業(yè)的整體利益

　　團隊首先是一個(gè)集體，從“企業(yè)的利益高于一切”這一普遍認可的價(jià)值取向，非常自然地推導出“集體的利益高于一切”,“團隊的利益高于一切”這個(gè)結論。強調團隊利益高于一切，不利于團隊精神的構建，不利建設企業(yè)文化。

　　強調團隊利益高于一切，容易滋生小團體主義，團隊利益對其成員而言是集體利益，而對整個(gè)企業(yè)而言則成了局部利益，團隊利益和整個(gè)企業(yè)的利益的關(guān)系，是局部利益和整體利益的關(guān)系，過(guò)分強調團隊利益，處處維護團隊利益，就會(huì )忽視企業(yè)的整體利益和其他團隊的利益，打破整個(gè)企業(yè)內部的利益均衡，造成團隊與企業(yè)、團隊與團隊之間的價(jià)值目標錯位。

　　在一個(gè)企業(yè)內部，每一個(gè)團隊都有相應的任務(wù)考核目標，在構建團隊精神時(shí)，過(guò)分強調團隊的利益，團隊成員就有可能采取某些不正當的手段來(lái)完成自己的任務(wù)考核指標，如損公肥私，損人利己，相互拆臺等。如果這些現象得不到及時(shí)糾正，其他團隊也會(huì )因利益的驅動(dòng)爭相仿效，就會(huì )造成內部管理混亂，形成資源的嚴重浪費。小團體主義往往在組織上還游離于企業(yè)之外，造成員工的思想波動(dòng)，有悖于企業(yè)文化的精神。

　　2.2.2、過(guò)分強調內部團結缺少競爭機制

　　不少人在組建團隊，構建團隊精神，打造和諧團隊時(shí)，注重的是團隊的凝聚力，向心力，過(guò)分強調團隊的內部團結，在團隊內部缺少競爭機制。團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的，競爭是培植團隊精神的條件和滋生的土壤，這里的競爭，不能僅僅局限于外部的競爭，也包括團隊內部的競爭。

　　在團隊內部應引入競爭機制，形成競爭的氛圍。如果一個(gè)團隊缺少競爭機制，一味強調內部團結，在開(kāi)始的時(shí)候，團隊成員也許會(huì )憑著(zhù)一股激情努力工作，但時(shí)間一長(cháng)，他發(fā)現干多干少、干好干壞都一樣，每個(gè)成員都享受同等的待遇，他的工作熱情就會(huì )減退、消失，這是另一種形式的大鍋飯。通過(guò)引入競爭機制，實(shí)行獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，打破這種表面上一團和氣實(shí)為壓抑的利益格局，充分發(fā)揮團隊成員的主動(dòng)性、創(chuàng )造性，保持團隊昂揚奮進(jìn)的活力。

　　在團隊內部引入競爭機制，有利于優(yōu)化團隊結構，弘揚團隊精神。團隊在組建之初，對其成員的優(yōu)勢未必完全了解，分配任務(wù)時(shí)也就不能做到人盡其才，才盡其用。引入競爭機制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，實(shí)行團隊結構的最優(yōu)配置，激發(fā)團隊的最大潛能，培養比學(xué)趕幫、團結協(xié)作的團隊精神。

　　2.2.3、強調人情味和親和力缺少?lài)栏竦募o律約束

　　在建設團隊精神過(guò)程中，過(guò)于追求團隊的親和力和人情味，缺乏嚴格的紀律約束，直接導致了管理制度不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。

　　紀律是成功的保障，令行禁止，紀律嚴明的團隊才能戰無(wú)不勝，攻無(wú)不克。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著(zhù)積極的意義。在團隊成員中，有人沒(méi)有按質(zhì)按量完成某項工作任務(wù)，或在工作中違反了某項規定，團隊從維護團結的要求出發(fā)沒(méi)有給予相應的處罰，或者避重就輕，輕描淡寫(xiě)地提出批評，表面上看這個(gè)團隊非常有親和力，有人情味，但從打造團隊精神的角度分析，這種寬容或縱容會(huì )使團隊成員產(chǎn)生一種錯覺(jué)，工作可以隨便馬虎，久而久之，后患無(wú)窮。

　　團隊的親和力和人情味建立在嚴格的組織紀律的基礎上，“團隊有情，管理無(wú)情”,杰克。韋爾奇有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，指出誰(shuí)是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問(wèn)題視而不見(jiàn)，文過(guò)飾非，表面上的關(guān)心變成實(shí)際上的縱容。寬是害，嚴是愛(ài)，每時(shí)每刻都在直面競爭的團隊對此要有足夠清醒的認識。

　　2.2.4、強調團結協(xié)作，忽視個(gè)性創(chuàng )造

　　不少企業(yè)在培育團隊精神時(shí)，要求團隊的每個(gè)成員團結協(xié)作，眾人劃槳開(kāi)大船。在團結協(xié)作過(guò)程中犧牲小我，成就大我，放棄個(gè)性，追求趨同，認為這樣才能培育優(yōu)秀的團隊精神。

　　團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調團隊合力，注重整體優(yōu)勢，整體優(yōu)勢是每一個(gè)個(gè)體聚集而成的，團結協(xié)作并不要求舍棄小我，成就大我，而是要求每個(gè)成員弘揚自我，揮灑個(gè)性，表現特長(cháng)，從不同的側面去完成共同的任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意識和協(xié)作方式會(huì )產(chǎn)生真正的內心動(dòng)力，激發(fā)團隊成員創(chuàng )造創(chuàng )造個(gè)性，發(fā)揮個(gè)性。沒(méi)有個(gè)性，就意味著(zhù)沒(méi)有創(chuàng )造。沒(méi)有創(chuàng )新能力的團隊，只有簡(jiǎn)單的復制功能。團隊不僅是人的集合，更是智能的集合，團隊的競爭力來(lái)自于對團隊成員的合理配置，營(yíng)造一種適宜的氛圍，不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分地展示自我，最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛能，在一種良好的團隊精神的作用下，形成合力，去完成共同的任務(wù)目標。

　　團隊精神的建設和培養是一項復雜的系統工程，研究表明，影響團隊精神的主要因素在于是否能夠營(yíng)造和諧的氣氛，充分發(fā)揮每個(gè)成員的聰明才智，特別是發(fā)揮團隊精英的作用，在構建和培養團隊精神的過(guò)程中，我們要學(xué)會(huì )分析，因勢利導，加強管理，培養良好的團隊精神，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，打造高素質(zhì)團隊，引導企業(yè)直掛云帆濟滄海，在眾多的競爭對手中立于不敗之地。

　　第三章：團隊精神建設的具體措施

　　3.1打造團隊精神的三利器

　　3.1.1、真誠的信任。

　　信任意味著(zhù)一種凝聚力的產(chǎn)生，高效的團隊成員必須學(xué)會(huì )彼此欣賞、信任，勇于承認自己的錯誤、弱點(diǎn)，還要樂(lè )于認可別人的長(cháng)處，即使這些長(cháng)處超過(guò)了自己。

　　在理論上，這并不很困難。但當一個(gè)管理者面對著(zhù)一群有成就的、驕傲的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權力的風(fēng)險，是一個(gè)極其困難的挑戰。而惟一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導本人率先做出榜樣。

　　團隊領(lǐng)導如何贏(yíng)得成員的信任呢?威爾遜和喬治在《團隊領(lǐng)導生存手冊》中指出，要建立隊內的信任，團隊領(lǐng)導應該做好以下9點(diǎn)：

　　(1)必須知道自己所做的事是否對建立團隊內部的信任有意義;

　　(2)能識別同伴間的不信任以及不信任對團隊的不良影響;

　　(3)要知道如何避免信任陷阱，如隨便猜疑別人、掩飾自己、不守承諾、打擊報信人、混淆信息、糖衣炮彈等

　　(4)在陷入信任陷阱時(shí)，有自己信任和尊重的人來(lái)提醒自己;

　　(5)坦率表達自己的看法;

　　(6)善于傾聽(tīng)別人的談話(huà)

　　(7)適當的時(shí)候，承認自己不全知道所有的解決辦法;

　　(8)讓別人提供反饋意見(jiàn)，同時(shí)要對他們的意見(jiàn)作出合理的、恰當的反饋;

　　(9)要告訴別人，你是非常信任他們的。

　　對于一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，最大的阻礙莫過(guò)于沖突的發(fā)生。當然，團隊中的沖突是不可避免的，能否處理好沖突決定著(zhù)團隊的團結性和發(fā)展。

　　高明的領(lǐng)導者絕對能夠認識到，這些沖突所帶來(lái)的影響并能找到解決的方法。他們能夠分得清什么是“破壞性沖突”和“建設性沖突”.所謂建設性沖突實(shí)際上是一種良性沖突，一般來(lái)說(shuō)，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬良性沖突。這類(lèi)沖突對于實(shí)現企業(yè)目標是有利的;而破壞性沖突往往是因為雙方目的不一致造成的。

　　管理者和他的團隊需要做的，就是要學(xué)會(huì )識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費時(shí)的過(guò)程，但卻是不能避免的。否則，團隊精神的建立就是不可能完成的任務(wù)。

　　被奉為成功企業(yè)家典范的通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇十分重視建設性沖突的積極作用。他認為，開(kāi)放、坦誠、建設性沖突和不分彼此，是他的惟一管理規則--企業(yè)須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見(jiàn)的自由和自信，把事實(shí)擺在桌面上討論，并能尊重不同意見(jiàn)。韋爾奇稱(chēng)此為建設性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。正是建設性沖突培植了GE的獨特企業(yè)文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)。

　　“日本的愛(ài)迪生”--索尼公司總裁盛田昭夫從管理實(shí)踐中早就體會(huì )到，激發(fā)良性沖突可以讓員工表達出不滿(mǎn)、發(fā)表批評意見(jiàn)。他認為，對企業(yè)而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培養上下級一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開(kāi)提出意見(jiàn)，即使對上司，也不要怕因公開(kāi)提意見(jiàn)而與之發(fā)生沖突。他認為，“不同意見(jiàn)越多越好，因為它帶來(lái)的最后結論必然更為高明，會(huì )減少公司犯錯誤的風(fēng)險”.

　　國內也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團的聯(lián)想研究院有三條議事規則：缺乏反對意見(jiàn)的重大決策須慎重決定;提倡建設性沖突;只有專(zhuān)家，沒(méi)有權威。倡導良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。

　　3.1.3、堅定不移地執行

　　團隊精神的培育不是一句口號，一個(gè)形式，而是一項大工程。要把這一重大工程建設下去，就必須堅定不移地繼續下去，而不是半途而廢，無(wú)果而終。要成為一個(gè)具有凝聚力的團隊，管理者必須在信息、意見(jiàn)上做出決策，并一以貫之地實(shí)施下去。

　　企業(yè)的本質(zhì)說(shuō)到底就是領(lǐng)導者按市場(chǎng)需求預設一個(gè)目標，然后組織人員對此目標予以堅決的操作實(shí)現。更簡(jiǎn)約地說(shuō)，企業(yè)的本質(zhì)就是執行。顯然，在目標--執行--結果這一企業(yè)基本流程中，目標的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事;結果的好壞，那也是一個(gè)企業(yè)在“很久很久以后”才能統計出來(lái)的數字;而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著(zhù)企業(yè)目標不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個(gè)過(guò)程。這才是企業(yè)生生不息的原因。所以一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)執行團隊。

　　由此可以推知，企業(yè)失敗通常由兩種原因導致：一是目標(戰略)制定錯誤，一是執行不力--從領(lǐng)導者、中層干部到基層每位員工，他們無(wú)時(shí)不刻不是處在一種“執行過(guò)程”中，那么他們執行的績(jì)效，此時(shí)顯然決定著(zhù)企業(yè)的命運--具體而言，他們在執行中體現出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。這就是執行力。

　　沒(méi)有執行力就沒(méi)有競爭力。東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠(chǎng)里的人都翹首盼望著(zhù)日方能帶來(lái)讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來(lái)了，卻什么都沒(méi)有變。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機器設備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么?執行，無(wú)條件地執行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見(jiàn)血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。

　　團隊精神并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導時(shí)，它極其難以實(shí)現。團隊精神并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報率低且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導沒(méi)有勇氣強迫團隊成員去實(shí)現團隊精神所需的條件，還不如徹底遠離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣--不要團隊的勇氣。

　　3.2企業(yè)團隊精神建設的方法與技巧

　　團隊精神建設是事業(yè)發(fā)展的根本保障，團隊運作是業(yè)內人士長(cháng)期實(shí)踐的經(jīng)驗總結，至今沒(méi)有一個(gè)人是在團隊之外獲得成功的。企業(yè)的發(fā)展取決于團隊的精神建設。本人認為，高速公路團隊精神建設應從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

　　3.2.1、組建核心層

　　企業(yè)團隊精神建設的重點(diǎn)是培養團隊的核心成員。俗話(huà)說(shuō)“一個(gè)好漢三個(gè)幫”,領(lǐng)導人是團隊精神的建設者，應通過(guò)組建智囊團或執行團，形成團隊的核心層，充分發(fā)揮核心成員的作用，使團隊的目標變成行動(dòng)計劃，團隊的業(yè)績(jì)得以快速增長(cháng)。團隊核心層成員應具備領(lǐng)導者的基本素質(zhì)和能力，不僅要知道團隊發(fā)展的規劃，還要參與團隊目標的制定與實(shí)施，使團隊成員既了解團隊發(fā)展的方向，又能在行動(dòng)上與團隊發(fā)展方向保持一致。大家同心同德、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。

　　3.2.2、制定團隊核心目標

　　團隊核心目標來(lái)自于公司的發(fā)展方向和團隊成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動(dòng)力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。核心層成員在制定團隊目標時(shí)，需要明確本團隊或企業(yè)目前的實(shí)際情況，例如：團隊處在哪個(gè)發(fā)展階段?組建階段，上升階段，還是穩固階段?團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何?等等。制定核心目標時(shí)，要遵循目標的SMART原則：S--明確性，M--可衡量性，A--可接受性，R--實(shí)際性，T--時(shí)限性。

　　3.2.3、訓練團隊精英

　　訓練精英的工作是團隊精神建設中非常重要的一個(gè)環(huán)節。建立一支訓練有素的征管隊伍，能給團隊帶來(lái)很多益處：提升個(gè)人能力、提高整體素質(zhì)、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、穩定收費業(yè)績(jì)。一個(gè)沒(méi)有精英的團隊，猶如無(wú)本之木，一個(gè)未經(jīng)訓練的隊伍，猶如散兵游勇，難以維持長(cháng)久的繁榮。訓練團隊精英的重點(diǎn)在于：建立學(xué)習型組織：搭建好網(wǎng)絡(luò )學(xué)習平臺，讓每一個(gè)人認識到網(wǎng)上學(xué)習的便利和重要性，一絲不茍、不折不扣，提前上線(xiàn)，并試好麥，做好分享準備，及“復制”工作，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò )溝通交流、或小組討論、小組共同交流的方式使團隊成員在學(xué)習與復制中成為精英。搭建成長(cháng)平臺：系統為每位學(xué)員搭建一個(gè)網(wǎng)上成長(cháng)的平臺，我們只要好好利用它，踏著(zhù)它的時(shí)間步伐，時(shí)刻不要忘記培養和復制，就能培養出無(wú)數的團隊網(wǎng)絡(luò )精英。

　　3.3團隊精神的培養

　　3.3.1、一個(gè)具有良好團隊精神的企業(yè)要有一個(gè)卓越的領(lǐng)導。

　　一個(gè)優(yōu)秀的團隊少不了一名出色的領(lǐng)導，統帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團隊的戰斗力的強弱，拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“綿羊統帥的獅子軍團永遠無(wú)法戰勝獅子統帥的綿羊軍團!”

　　(1)企業(yè)領(lǐng)導要有個(gè)人魅力，有感召力，巨人集團的總裁史玉柱便是一個(gè)這樣的領(lǐng)導，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個(gè)月沒(méi)給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒(méi)有一個(gè)人因此離開(kāi)。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個(gè)人魅力，才使其屬下愿意為他賣(mài)力。

　　(2)領(lǐng)導者要有眼光，魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司，最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴(lài)以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過(guò)人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。

　　(3)領(lǐng)導者要有協(xié)調能力和凝聚力。唐太宗--古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開(kāi)創(chuàng )了“貞觀(guān)之治”,也為后來(lái)的“開(kāi)元盛世”打下基礎。

　　(4)領(lǐng)導者要善于傾聽(tīng)，善于決策。數年前，三星集團的主席李健熙在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無(wú)歸不能說(shuō)他不善于決策，只能說(shuō)他不善于傾聽(tīng)，因為當時(shí)就有人勸過(guò)他要慎重，但他沒(méi)聽(tīng)。

　　(5)領(lǐng)導要敢于承擔。2001年9月11日那個(gè)災難的日子里，美國的總統、副總統由于受到特勤保護不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長(cháng)英勇的站了出來(lái)，領(lǐng)導大家穩定秩序，使紐約迅速安定下來(lái)，事后這個(gè)市長(cháng)受到好評，政界普遍認為它是一個(gè)成功的領(lǐng)導者。

　　3.3.2、建立團隊共同的愿景

　　共同的愿景是企業(yè)團隊精神建設的導航器，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應干什么，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。

　　(1)愿景的設置要切實(shí)可行，一個(gè)不可能實(shí)現的愿景不僅不會(huì )讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會(huì )打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價(jià)換來(lái)的。企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎的“十三條制度”上發(fā)展起來(lái)的，而十三條制度解決的都是海爾當時(shí)最現實(shí)最基礎的問(wèn)題。

　　(2)愿景的設置必須依賴(lài)大家一致同意和共同的規劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一個(gè)人愿意的盡最大的努力去完成。同時(shí)，一致的愿景也可以讓每一個(gè)人都了解該干什么，怎么去干。天津女排曾經(jīng)連續兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個(gè)人都有“挑戰強隊，勇于奪冠，改寫(xiě)歷史”的愿景，本著(zhù)共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。

　　(3)、愿景的完成必須團隊成員的協(xié)力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1:4輸給了平民活塞隊。從實(shí)力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克。杰克遜，為什么還會(huì )失敗呢?就是因為他們的目標不一致，不是一只有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾爭論誰(shuí)是團隊的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進(jìn)而你爭我?jiàn)Z，結局就可想而知了。

　　3.3.3、要全方位的進(jìn)行溝通和交流。

　　溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒(méi)有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無(wú)法合作，無(wú)法合作又會(huì )影響發(fā)展，可見(jiàn)溝通是團隊發(fā)展的潤滑劑。

　　(1)、團隊內部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無(wú)極限”.郭士納在拯救IBM時(shí)，廣泛從不同渠道征求員工意見(jiàn)，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過(guò)難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達了自己的經(jīng)營(yíng)思路獲得員工支持，最終實(shí)現IBM再次飛躍。

　　(2)、溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個(gè)方面，不僅僅是內部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀是一個(gè)信息化的社會(huì )，只要有一個(gè)環(huán)節溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶(hù)充分交流溝通后，他能在短時(shí)間內完成客戶(hù)想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶(hù)滿(mǎn)意而歸，最終成為歐洲家電市場(chǎng)的大贏(yíng)家。

　　(3)、溝通中要讓各種觀(guān)點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會(huì )，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀(guān)點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動(dòng)一致，最終價(jià)值觀(guān)一致。

　　3.3.4、有適當的激勵機制。

　　人是一種情緒化動(dòng)物，在遇到不順意的事情時(shí)往往出現消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導對他們工作和生活都會(huì )產(chǎn)生負面影響。這時(shí)最為有利的一劑良藥便是激勵。

　　(1)、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個(gè)人作出最合適的安排。1926年有日本“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助準備在金澤開(kāi)辦一家辦事處，他將這個(gè)任務(wù)交給了一個(gè)年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個(gè)工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營(yíng)，最終獲得成功。

　　(2)、盡可能地滿(mǎn)足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時(shí)，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規模的改革，而是到各處奔波借錢(qián)，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利--五斤刀魚(yú)，這是自工廠(chǎng)虧損以來(lái)工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過(guò)了一個(gè)幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開(kāi)始了發(fā)展之路。

　　(3)、在注重物質(zhì)獎勵的同時(shí)要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數目的鈔票，他更代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低、成就的大小，所以適時(shí)的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達州珊瑚角的東氏健康機構在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫療網(wǎng)機構后，公司為每一位員工發(fā)了一個(gè)特制的鑰匙鏈，上面寫(xiě)著(zhù)“自從以來(lái)有價(jià)值員工”下面刻著(zhù)這個(gè)員工受聘的時(shí)間，這個(gè)鑰匙鏈價(jià)值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng )造了不只4500萬(wàn)美元的價(jià)值。

　　(4)、建立合適的升遷機制。職位對于員工來(lái)說(shuō)是最為重要的，對于一個(gè)合適的升遷機制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng )造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　3.3.5、引入良性競爭機制。

　　通過(guò)良好的團隊競爭可以激發(fā)成員的積極性和創(chuàng )造性，競爭也可以使團隊越來(lái)越好，它可以刺激每位成員的進(jìn)取心，使他們力爭上游，發(fā)揮最大的潛能。

　　競爭能激起一個(gè)人無(wú)盡的智慧。每一個(gè)人都有一種拼搏取勝的愿望，一種展現自我價(jià)值的意愿。據大量科學(xué)家的研究證實(shí)了競爭并獲得勝利的重要意義。他們斷言：獲取勝利(在一場(chǎng)游戲，一項運動(dòng)中或是任何一件事情中)對于一個(gè)人的自尊心和健康具有意義深遠的意義。個(gè)體通過(guò)不斷的競爭并獲取勝利的過(guò)程中，能改變一個(gè)人對未來(lái)生活的態(tài)度，不斷的取得成功會(huì )建立一個(gè)人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣。重燃起內心中的熱情。最大限度地發(fā)揮出一個(gè)人的創(chuàng )造力。相對而言，一個(gè)害怕競爭，凡事都畏首畏尾的人一生由于沒(méi)有迎接挑戰的勇與熱誠，只會(huì )浪費一次又一次的機回，抱憾終生，永遠被籠罩在失敗的陰影中。

　　競爭還有能夠令一個(gè)瀕臨絕境的團隊重獲新生的魔力。古代日本的老漁民發(fā)現如果將幾條生性活潑的沙丁魚(yú)放入一群被打撈的懶惰的鲇魚(yú)當中。由于好動(dòng)的沙丁魚(yú)在鲇魚(yú)中亂竄，給鲇魚(yú)帶來(lái)一種危機感，它們奮力游動(dòng)，從而避免了由于窒息而亡。這便是有名的鲇魚(yú)效應。鲇魚(yú)效應同樣適用于社會(huì )團體，經(jīng)驗豐富的管理者在面對一毫無(wú)活力地團隊時(shí)，他們便會(huì )引進(jìn)一批充滿(mǎn)活力，積極行動(dòng)的新人，以打亂團體中原來(lái)已經(jīng)形成了的較為穩定的工作人際關(guān)系。由與新人們個(gè)個(gè)如狼似虎，不畏強者，敢于爭勝。這讓原老們?yōu)榱司S護自身的利益不得不解放思想積極行動(dòng)行動(dòng)，以適應激烈的競爭(而且據科學(xué)家們研究證明潛在的危機感會(huì )更加地激發(fā)人們之間的競爭)從而使團體煥發(fā)新的活力與創(chuàng )造力。競爭與合作是統一不可分割的。競爭要求合作，而合作促進(jìn)競爭。在一個(gè)和諧融洽的團隊中，各成員互愛(ài)，互勉，互補，互利互惠。有利于競爭本身所需的信息的互相交留，知識和經(jīng)驗傳播和互相借鑒。正如一位名人所言：你有一個(gè)思想，我有一個(gè)思想，我們互相交換，我們各自就有兩個(gè)思想了。那么通過(guò)合作團隊就擁有了更多的思想了。

　　為了將良性競爭引入團隊應從以下幾方面做起：

　　(1)、打造學(xué)習型團隊，授人以漁。企業(yè)要讓內部小團隊之間相互交流，使團隊之間相互學(xué)習共同提高，實(shí)現資源的共享。

　　(2)、制定員工自己的目標，實(shí)現超越自我。有句俗語(yǔ)說(shuō)人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽(yù)所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統計大會(huì )、國家技術(shù)進(jìn)步評價(jià)中心認定為“中國電冰柜大王”;1997年，“澳柯瑪”商標被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商靠的就是的制定新的目標，不斷超越自我，”沒(méi)有最好只有更好澳柯瑪創(chuàng )新無(wú)止境“便是澳柯瑪最好的證明。

　　(3)、開(kāi)展學(xué)、比、趕、幫、超活動(dòng)，麥當勞一年一度傳統的明星大賽(ALLSTAR)：所有的麥當勞門(mén)店會(huì )推出各個(gè)項目的參賽人選：比如，誰(shuí)的薯條炸得最棒;誰(shuí)的漢堡做得最好;誰(shuí)的柜臺服務(wù)讓顧客最滿(mǎn)意等等。最后讓選出的明星講解他們的心得經(jīng)驗，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。這樣技能使有成就的員工有了榮譽(yù)，促使他們更加努力，又能幫助弱者進(jìn)步，鞭策弱者趕超強者，整個(gè)企業(yè)共同發(fā)展。

　　當然，競爭還有一個(gè)發(fā)展趨勢，就是一旦失控便會(huì )向盲目、惡性、無(wú)序狀態(tài)發(fā)展，這種狀態(tài)會(huì )導致種種弊病甚至罪惡、災難產(chǎn)生。團隊內部一但產(chǎn)生惡性競爭，將會(huì )導致資源浪費，員工間相互排斥，甚至可能導致團隊乃至整個(gè)企業(yè)的毀滅。所以我們要防止惡性競爭的產(chǎn)生。這就要靠溝通和交流以及需要一個(gè)健全的分配機制和共同的價(jià)值觀(guān)引導。

　　引入競爭機制有眾多的爭議，有人說(shuō)在團隊內有競爭就不和諧了。但我要說(shuō)之所以引入競爭就是為了讓每個(gè)成員更加清楚的認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)也去發(fā)現其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng )造性，與其他隊員形成優(yōu)勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了”搭便車(chē)“和吃”大鍋飯“的現象。這一點(diǎn)要很好的與激勵機制相結合的來(lái)用。

　　3.3.6、建立企業(yè)團隊內部的潛規則

　　(1)、領(lǐng)導的表帥作用。作為領(lǐng)導要以身作則，中國有句古話(huà)叫”上行下效“,可見(jiàn)上級的表帥作用十分重要，領(lǐng)導要帶好頭做好模范，以便引導下屬為企業(yè)的整體利益著(zhù)想，中國的華為老總便是這樣一個(gè)領(lǐng)導，他帶頭為了企業(yè)的利益拼命工作，甚至節假日都會(huì )為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業(yè)利益付出一切已經(jīng)成了華為員工不成文的準則。華為的成功與這一潛規則密不可分。

　　(2)、制度規范。一個(gè)強有力的企業(yè)，一定有一套完善的成功的規章制度，沒(méi)有規矩不成方圓這是我們老祖宗的經(jīng)驗，肯德基的擴展速度迅速，但服務(wù)的質(zhì)量并沒(méi)有因為擴張而下降，靠的就是那套完善的規章制度。

　　(3)、時(shí)時(shí)提醒，重復是記憶的良師。在海爾有一本20頁(yè)的小冊子，海爾的員工會(huì )隨時(shí)帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和海爾的獎勵政策。美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營(yíng)信條、手冊人手一本。韋爾奇說(shuō)：”一旦你有了一個(gè)想法，只要你堅定的不斷的重復，終會(huì )變成現實(shí)的“.這種方法很容易讓員工將企業(yè)的各項要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規則。

　　結論

　　總之，21世紀是信息化的時(shí)代，現代社會(huì )沒(méi)有”獨行俠“,團隊精神在企業(yè)競爭與中所起的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰(shuí)搶在前列做得好，誰(shuí)就會(huì )成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白”一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團“的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進(jìn)而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下越走越寬，越做越強。

　　致謝

　　三年的學(xué)習時(shí)光很快就要過(guò)去，雖然這只是我的人生長(cháng)河中一小部分，但它卻對我的思想和發(fā)展有著(zhù)深遠影響。本設計的完成是在我們的導師吳曉紅老師的細心指導下進(jìn)行的。從設計的選題到資料的搜集直至最后設計修改的整個(gè)過(guò)程中，花費了吳老師很多的寶貴時(shí)間和精力，在此向敬愛(ài)的導師表示衷心地感謝!導師嚴謹的治學(xué)態(tài)度，開(kāi)拓進(jìn)取的精神和高度的責任心都將使學(xué)生受益終生!同時(shí)我還要感謝在我學(xué)習期間給我極大關(guān)心和支持的各位老師以及關(guān)心我的同學(xué)和朋友。最后，我要對本文進(jìn)行審閱、評議和參與本人論文答辯的各位老師表示最真誠感謝。

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