對經(jīng)濟增加值的思考和應用

【摘要】 以傳統會(huì )計利潤、凈資產(chǎn)收益率、現金流量等單純的財務(wù)指標來(lái)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，不能真實(shí)評價(jià)一個(gè)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，現代市場(chǎng)經(jīng)濟的完善和發(fā)展使得基于價(jià)值的管理逐漸成為占主導地位的理財理念。本文分析了經(jīng)濟增加值（EVA）的基本概念及創(chuàng )新之處，闡述了EVA在企業(yè)評價(jià)中的具體應用。
　　【關(guān)鍵詞】 業(yè)績(jì)考核；經(jīng)濟增加值（EVA）；應用
　　
　　一、對經(jīng)濟增加值的再認識
　　
　　許多經(jīng)營(yíng)者在進(jìn)行業(yè)績(jì)考核時(shí)，通常都希望通過(guò)一個(gè)指標來(lái)準確評價(jià)企業(yè)實(shí)現的真實(shí)收益，這樣通常會(huì )走入一個(gè)誤區，就是只關(guān)心常規的會(huì )計利潤。
　　事實(shí)上，傳統的以會(huì )計利潤、凈資產(chǎn)收益率、現金流量等單純的財務(wù)指標來(lái)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，這些指標沒(méi)有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實(shí)狀況和資本運營(yíng)的增值效益，更無(wú)法衡量企業(yè)的未來(lái)情況和發(fā)展預期，反而成為經(jīng)營(yíng)者行為短期化、沒(méi)有長(cháng)遠的企業(yè)戰略的源頭。
　　為了考核企業(yè)所有者投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價(jià)企業(yè)實(shí)現的真實(shí)收益，有效地把所有員工的行為統一到實(shí)現企業(yè)財富最大化的根本目標上來(lái)。
　　美國學(xué)者Stem Stuart率先提出經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。經(jīng)濟增加值是企業(yè)經(jīng)過(guò)調整的營(yíng)業(yè)凈利潤扣除其全部所用資本的機會(huì )成本后的剩余利潤。簡(jiǎn)言之，EVA就是超過(guò)資本成本的投資回報。
　　如今EVA指標已經(jīng)成為評估企業(yè)業(yè)績(jì)的全球標準，是比較成熟且較具綜合性的指標，并且對完善企業(yè)的激勵機制也有較強的指導意義。
　　
　　二、經(jīng)濟增加值對傳統財務(wù)指標的創(chuàng )新
　　
　　注重資本成本是EVA的顯著(zhù)特征。它強調在計算企業(yè)利潤時(shí)，必須考慮資本的機會(huì )成本，經(jīng)營(yíng)者在運用資本時(shí)，必須為資本付費，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng )造或損壞了的財富價(jià)值量，它在本質(zhì)上與經(jīng)濟學(xué)意義上的利潤一致，即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見(jiàn)的會(huì )計利潤。
　　EVA有利于反映所有者財富的真實(shí)變化情況，符合資本保全觀(guān)，也可促進(jìn)企業(yè)樹(shù)立完整的成本觀(guān)念，樹(shù)立以長(cháng)期發(fā)展為本的經(jīng)營(yíng)戰略思想，糾正那種不計成本地擴大股權融資規模，盲目籌資、投資的現象。因此EVA被稱(chēng)為“最好地詮釋了所有者財富”，并受到投資者的歡迎。EVA對傳統財務(wù)指標的創(chuàng )新表現在以下方面。
　�。ㄒ唬┙�(jīng)濟增加值的觀(guān)念糾正了傳統會(huì )計標準中對無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值處理
　　會(huì )計制度把這些投資列為需要控制的費用開(kāi)支，而經(jīng)濟增加值則把這些投資作為資產(chǎn)負債表中一種需要培育的新型資產(chǎn)。這些新型資產(chǎn)會(huì )在將來(lái)的經(jīng)濟增加值中相應攤銷(xiāo)。采用這種處理方法的原因是為了促使管理層自始至終注重培養企業(yè)生產(chǎn)力，以獲得持久的經(jīng)濟效益。無(wú)論新舊經(jīng)濟，經(jīng)濟增加值方法都強調為投資者提供滿(mǎn)意的投資回報率。
　　現有的會(huì )計制度否認這些無(wú)形資產(chǎn)的存在誤導了許多人。公司高層管理人員注意到公司的許多無(wú)形資產(chǎn)都不能在會(huì )計報表上得到反映，而對現有的會(huì )計財務(wù)標準頗有微詞。為了反映這些無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，公司管理層通常用客戶(hù)滿(mǎn)意度和其他一些指標作為近似的衡量標準，但是，許多管理人員卻沒(méi)有意識到這些指標是不能夠替代財務(wù)指標的。這些指標有時(shí)誤導決策者，因為它們僅僅反映了部分情況。筆者認為，有效的解決辦法是修改現有的財務(wù)報表，采用新會(huì )計準則，應用經(jīng)濟增加值。其他的標準可能有所作用，但是卻沒(méi)有一種方法像經(jīng)濟增加值那樣能全面地、準確地衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。
　�。ǘ�）謹慎性原則不再適用
　　根據我國企業(yè)會(huì )計制度的規定，公司要為將來(lái)可能發(fā)生的損失預先提取準備金，準備金余額抵減對應的資產(chǎn)項目，余額的變化計入當期費用沖減利潤。其目的是出于穩健性原則，使公司的不良資產(chǎn)得以適時(shí)披露，以避免公眾過(guò)高估計公司利潤而進(jìn)行不當投資。作為對投資者披露的信息，這種處理非常必要。
　　但對于公司的管理者而言，這些準備金并不是公司當期資產(chǎn)的實(shí)際減少，準備金余額的變化也不是當期費用的現金支出。提取準備金的做法一方面低估了公司實(shí)際投入經(jīng)營(yíng)的資本總額，另一方面低估了公司的現金利潤，因此不利于反映公司的真實(shí)現金盈利能力；同時(shí)，公司管理人員還有可能利用這些準備金賬戶(hù)操縱賬面利潤。
　　因此，計算經(jīng)濟附加值時(shí)應將準備金賬戶(hù)的余額加入資本總額之中，同時(shí)將準備金余額的當期變化加入稅后凈營(yíng)業(yè)利潤。
　�。ㄈ�）人力資源的會(huì )計處理不再適用
　　眾所周知，新經(jīng)濟條件下，人才的作用越來(lái)越重要。迫切要求對人力資源進(jìn)行有效的會(huì )計處理。但人力資源投資并不能在傳統的財務(wù)報表上得到充分而合理的反映。
　　與傳統會(huì )計手法相比，經(jīng)濟增加值則能夠如實(shí)、準確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開(kāi)支，至少從內部管理角度來(lái)講是一種資產(chǎn)，這些開(kāi)支不再是用于充抵現期收入的費用，而被計為資產(chǎn)，在員工能夠發(fā)揮其預期的生產(chǎn)效率期間予以攤銷(xiāo)。
　　在這里，人力資源投資的管理是以雇員創(chuàng )造的經(jīng)濟增加值的最優(yōu)化為標準。換言之，衡量經(jīng)濟增加值、獎勵管理人員為提高經(jīng)濟增加值所作的貢獻，是最佳的、能夠保證人力資源用于發(fā)揮其最大效率的辦法。和其他衡量標準不同，經(jīng)濟增加值能夠將用于聘用和提高人力資源的資本與這些人力資源創(chuàng )造的價(jià)值有效地聯(lián)結起來(lái)。
　　實(shí)際上經(jīng)濟增加值就是一套新的財務(wù)原則和標準，可用于衡量企業(yè)目標設定、資金預算、業(yè)績(jì)評估、激勵機制等等，而且能模擬股市為非上市公司和公司內部的業(yè)務(wù)部門(mén)提供同樣的業(yè)績(jì)考核標準。它是一種非常實(shí)用的原則和決策指導方法，對互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統企業(yè)，以及無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)同樣有效。管理學(xué)之父彼得·德魯克認為，經(jīng)濟增加值是衡量全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的一個(gè)重要標準，它反映了管理人員能夠創(chuàng )造和提高價(jià)值的所有方面。
　　
　　三、經(jīng)濟增加值在實(shí)踐中的具體應用
　　
　　實(shí)際上，實(shí)施EVA并不僅僅在于計算利潤時(shí)多扣除一些成本，當一家公司真正地實(shí)施了EVA，就意味著(zhù)徹底改變經(jīng)營(yíng)管理人員與員工的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身。在實(shí)踐中的具體作用在于：
　�。ㄒ唬〦VA作為衡量業(yè)績(jì)最準確的尺度，對無(wú)論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績(jì)，都可以作出最準確恰當的評價(jià)，而且最直接地聯(lián)系著(zhù)股東財富的創(chuàng )造
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的評價(jià)指標，通常用權益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷(xiāo)售凈利率、每股收益等指標。這些指標沒(méi)有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營(yíng)的增值效益。企業(yè)盈利大于零并不意味著(zhù)企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。資本收益中未扣除資本成本。EVA克服了傳統業(yè)績(jì)指標存在的缺陷。首先，EVA中的資本成本包括了股本資本的成本機會(huì )，克服了傳統指標成本計算不完全的缺點(diǎn)。其次，EVA的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤一項根據實(shí)際財務(wù)狀況調整，把一些扭曲的財務(wù)數據還原成真實(shí)的財務(wù)業(yè)績(jì)，克服了傳統指標以會(huì )計報表為基礎信息失真的缺陷。
　　對股東來(lái)說(shuō)，EVA總是越多越好。從這個(gè)意義上，EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績(jì)度量指標，它能夠連續地度量業(yè)績(jì)的改進(jìn)，用單一衡量指標統一了經(jīng)營(yíng)者與所有者的利益和目標，將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng )造價(jià)值上，更好的幫助投資人和管理者評價(jià)、觀(guān)察和理解公司價(jià)值的驅動(dòng)因素和破壞因素。
　�。ǘ�）EVA價(jià)值管理是一個(gè)綜合性的價(jià)值管理體系
　　由于以稅后利潤核算為中心的效益指標沒(méi)有完整核算企業(yè)的資本成本，導致管理者淡化和無(wú)視股本融資資本成本，將股本資本看作一種無(wú)成本的資本。缺乏對股本成本核算的模式導致其管理行為異化，表現在：
　1. 不計成本地擴大股權融資規模，盲目籌資，盲目投資；2.企業(yè)內部人利益分配往往只與利潤目標關(guān)聯(lián)，激勵管理者以擴大股本投資方式去追求利潤目標，而單位資金效益普遍低下；3.以較少的經(jīng)營(yíng)利潤形式，掩蓋實(shí)質(zhì)上的經(jīng)營(yíng)虧損。在現有效益會(huì )計核算體系中，沒(méi)有一個(gè)完整的成本概念，由于沒(méi)有核算投資人的機會(huì )投資成本，缺乏這一部分成本的約束，在微觀(guān)上損害了投資人的利益，從宏觀(guān)上有可能會(huì )表現為：表面盈利，公司資本總量卻實(shí)質(zhì)性縮水。
　　在EVA體系下，企業(yè)管理的所有方面全都囊括在內，包括戰略企劃、資本分配，從而促進(jìn)公司樹(shù)立完整的成本觀(guān)念，促使企業(yè)樹(shù)立以長(cháng)期發(fā)展為本的經(jīng)營(yíng)戰略。
　　EVA架構下的綜合性會(huì )計管理系統可以指導公司的每一個(gè)決策，這些決策包括年度經(jīng)營(yíng)預算、年度資本預算、戰略計劃、企業(yè)收購和公司出售，并購或撤資的估價(jià)，制定年度計劃——甚至包括每天的運作計劃，等等。
　　可口可樂(lè )公司從1987年開(kāi)始正式引入EVA指標。實(shí)踐中可口可樂(lè )公司通過(guò)兩個(gè)渠道增加公司的經(jīng)濟附加值：一方面將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門(mén)，逐步摒棄諸如意大利面食、速飲茶、塑料餐具等回報低于資本成本的業(yè)務(wù)；另一方面通過(guò)適度增加負債規模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來(lái)的16%下降到12%。結果，1987年開(kāi)始可口可樂(lè )的EVA連續6年以平均每年27%的速度增長(cháng)，該公司的股票價(jià)格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指教55%的漲幅。
　　企業(yè)管理人員明白增加價(jià)值只有三條基本途徑：一是可以通過(guò)更有效地經(jīng)營(yíng)現有的業(yè)務(wù)和資本，必須要考慮庫存、應收賬款和所使用資產(chǎn)的成本；二是投資那些回報超過(guò)資本成本的項目；三是可以通過(guò)出售對別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過(guò)提高資本運用效率，比如加快流動(dòng)資金的運轉，加速資本回流，從而解放資本沉淀。
　�。ㄈ�）EVA是一個(gè)獨特的獎酬激勵制度中的關(guān)鍵變量
　　EVA第一次真正把經(jīng)營(yíng)管理者的利益與股東利益一致起來(lái)，可以使管理者像股東那樣思維與行動(dòng)。
　　用EVA進(jìn)行評價(jià)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者不僅要注意他們創(chuàng )造的實(shí)際收益的大小，還要考慮他們所應用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，經(jīng)營(yíng)者的激勵指標就與投資者（即股東）的動(dòng)機（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來(lái)�？梢允顾�有者和經(jīng)營(yíng)者的利益取向趨于一致，促使經(jīng)營(yíng)者象所有者一樣思考和行動(dòng)�？梢栽诤艽蟪潭壬暇徑庖蛭�托——代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇，最終降低全社會(huì )的管理成本。
　　作為激勵制度安排，一般獎勵給經(jīng)營(yíng)者的獎金是EVA的一部分。
　　我國目前激勵機制不完善，存在管理層與員工收入差距大；收入未與業(yè)績(jì)表現掛鉤；計算獎金時(shí)運用傳統的業(yè)績(jì)衡量指標，不能調動(dòng)人們創(chuàng )造股東價(jià)值的積極性等不合理情況。因此應改變傳統觀(guān)念，實(shí)施EVA激勵，只對EVA的增加值提供獎勵，不設上限，按照計劃目標設獎，提高全體員工的工作積極性。
　�。ㄋ模〦VA是一個(gè)超強的理念體系
　　EVA以一種理念和能夠正確度量業(yè)績(jì)的目標，凝聚著(zhù)股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導公司的每一個(gè)決策，在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開(kāi)發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調動(dòng)各種力量，形成一種奮斗氣勢，就像邯鄲鋼鐵公司職工關(guān)心每噸鋼的成本一樣，人人關(guān)心EVA，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營(yíng)能力，每增加一個(gè)EVA，都有努力者的一份，所有員工協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績(jì)。這種企業(yè)文化的作用力對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)具有非同小可的意義。
　　總之，EVA不僅僅是一種度量業(yè)績(jì)的指標，它還是一種經(jīng)理人薪酬的激勵機制。它可以影響各公司的經(jīng)營(yíng)者的所有決策，改變公司的文化。通過(guò)幫助員工取得成功，EVA改善了組織內部每個(gè)人的工作環(huán)境，并給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)更多的財富。
　　
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