商業(yè)銀行組織架構目標模式的選擇

一、商業(yè)銀行組織架構的類(lèi)型及其決定因素　�。ㄒ唬┥虡I(yè)銀行的組織結構。架構（structure）也即層系，是一個(gè)多元素的結構模式。每個(gè)內部的架構（層系）管理系統即為該企業(yè)的組織架構。架構的特點(diǎn)是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結構。一個(gè)架構內部不同層次的組合及不同層次內部元素的不同組合就形成了企業(yè)內部組織架構的不同模式。為使效率最大化，一個(gè)組織架構有多少層次才是最優(yōu)，層次內部元素如何組合才是最優(yōu)——形成了組織架構最優(yōu)模式的最優(yōu)層系。商業(yè)銀行組織架構基本形式有很多類(lèi)型。在過(guò)去的教科書(shū)上，從組織結構運作方式的某些方面來(lái)劃分，一般將商業(yè)銀行的類(lèi)型劃分為單一型、總分行型等。從構建商業(yè)銀行模式上看，上述分類(lèi)顯得有些簡(jiǎn)單抽象。哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的《組織架構概述》一文中，將不同的組織結構劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、型及其它混合模式�！　÷毮苄徒M織結構是將企業(yè)需要從事的主要活動(dòng)或要執行的主要功能分成不同的部門(mén)，通過(guò)這些部門(mén)的活動(dòng)，來(lái)達到所要實(shí)現的目標。在這種架構中，部門(mén)之間的協(xié)調和信息的交流，可由組織的最高領(lǐng)導層出面，其管理的目標是調動(dòng)不同部門(mén)的資源優(yōu)勢，獲取最大的利益回報。它的特點(diǎn)是決策權高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低，而且有利于雇員發(fā)展某一方面的專(zhuān)長(cháng)。這種形式對于一個(gè)小型銀行是適用的，但對于規模稍大的銀行則不合適�！　∈聵I(yè)部型組織結構是根據企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)，或服務(wù)對象、或服務(wù)地區的不同進(jìn)行劃分的。每個(gè)事業(yè)部都成為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)從事某一類(lèi)業(yè)務(wù)。它的特點(diǎn)是相對獨立，其經(jīng)營(yíng)計劃和預算的制定也具有很大的獨立性，從管理角度說(shuō)，它事實(shí)上是一個(gè)“利潤中心”。它的主要缺點(diǎn)是可能分散一個(gè)企業(yè)的力量，不利于規模效應的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調存在一定的難度�！　【仃囆徒M織結構是指按照組織架構固有的一些特性，將一個(gè)企業(yè)的部門(mén)分為不同的事業(yè)部，在每一個(gè)事業(yè)部中，又設計一些職能類(lèi)似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門(mén)領(lǐng)導，形成一個(gè)“多維”的矩陣型結構。它的主要特點(diǎn)是適應性較高，能夠使企業(yè)適應于不同的、復雜的環(huán)境需求。同時(shí)，由于具備職能型架構的一些特點(diǎn)，也能夠提供給雇員根據自身興趣培養技術(shù)專(zhuān)長(cháng)或綜合管理能力的機會(huì )。由于受到雙重領(lǐng)導，這一架構往往需要不同部門(mén)間進(jìn)行信息和權力共享，對協(xié)調要求較高，約束性很強�！　【W(wǎng)絡(luò )型組織結構是近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)組織架構形式。它是人們探討的網(wǎng)絡(luò )型組織、群體型組織、自設計組織、基于信息組織和后化組織的一個(gè)統稱(chēng)。在這個(gè)架構中，企業(yè)中的勞動(dòng)分工是按照掌握一定技能的知識雇員的類(lèi)型來(lái)進(jìn)行的。他們可以單獨工作，也可以暫時(shí)或永久性組成項目工作小組去完成某一件事情。勞動(dòng)者的組合，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需求來(lái)進(jìn)行，并且在幾乎沒(méi)有任何正式監督的狀況下進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò )型架構的最大優(yōu)點(diǎn)是它的適應性強，能夠針對外界環(huán)境激烈變化，及時(shí)迅速地做出反應�！　。ǘ�）組織結構的決定因素。組織架構的設計與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。因而就統一標準而言，組織架構模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒(méi)有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應自身經(jīng)營(yíng)狀況和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。商業(yè)銀行應該選擇何種形式的組織架構，一般需要考慮以下幾個(gè)方面的：第一，資源是否有效配置及資源的統籌調動(dòng)利用能力。應該選擇能夠最有效地調動(dòng)、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構；第二，風(fēng)險的管理和控制水平。銀行是高風(fēng)險行業(yè)，建立健全有效的風(fēng)險管理控制體系，應該是選擇組織架構模式首先要考慮的因素之一；第三，對市場(chǎng)環(huán)境的適應性。作為企業(yè)，市場(chǎng)的需求、客戶(hù)的需求、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是組織架構選擇必須要考慮的問(wèn)題。組織架構模式一定要有利于客戶(hù)服務(wù)，有利于市場(chǎng)競爭；第四，商業(yè)銀行自身的水平。任何一種形式的組織架構，在當今科技信息，都必須有與之相適應的信息科技系統來(lái)支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競爭性很強的風(fēng)險行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構。　　二、西方商業(yè)銀行組織架構主流模式主要及其特點(diǎn)　　20世紀80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構模式一般是總行以職能型架構為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數分支機構“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式下，分行主要負責人集行政管理權與業(yè)務(wù)管理權于一身；總行對分行下達經(jīng)營(yíng)指標和考核都是以分行整體來(lái)進(jìn)行的，分行既是成本中心，也是利潤中心。，大多數的發(fā)展家和日本的商業(yè)銀行都實(shí)行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著(zhù)西方國家直接融資的迅速發(fā)展并逐步在市場(chǎng)占據主導地位，客戶(hù)對銀行的融資需求減弱，黃金客戶(hù)則主要依賴(lài)資本市場(chǎng)。針對這一變化，銀行不得不改變經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，努力以創(chuàng )新品種對客戶(hù)實(shí)施針對性營(yíng)銷(xiāo)，并實(shí)行相應的管理，從而形成了專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)。頻繁爆發(fā)的危機也使銀行越來(lái)越重視風(fēng)險控制能力。為使專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)更為順暢和風(fēng)險控制更為有效，實(shí)行專(zhuān)家管理和決策并靈活應對市場(chǎng)變化，按業(yè)務(wù)板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構）就成為十分必要。90年代初，以客戶(hù)為中心，專(zhuān)業(yè)化垂直型組織架構基本形成。全球范圍內的跨行業(yè)金融機構兼并重組浪潮推動(dòng)了這一模式的發(fā)展；IT技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會(huì )計手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅實(shí)的技術(shù)基礎�！　�20世紀90年代以來(lái)，以客戶(hù)為中心，專(zhuān)業(yè)化的垂直型組織架構在國際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構的主流模式。美國著(zhù)名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國巴黎銀行、法國興業(yè)銀行和英國勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式；的中國信托商業(yè)銀行和臺新國際商業(yè)銀行也采用了這一體制；匯豐銀行正在由過(guò)去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉變，并在信貸和風(fēng)險管理領(lǐng)域基本實(shí)現了專(zhuān)業(yè)化的垂直型管理。盡管由于沿革、東道國和兼并重組等原因，商業(yè)銀行總部與其下屬機構之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構；市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)特色的差異，也不影響推行主流模式，但對主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實(shí)行以客戶(hù)為中心，前中后臺分離，專(zhuān)業(yè)化垂直型的組織架構必須具備以下重要條件，即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運用，在信息傳遞、數據采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制和業(yè)績(jì)評價(jià)等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障；管理會(huì )計在經(jīng)營(yíng)信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績(jì)評價(jià)和風(fēng)險控制等方面得到廣泛而深入的運用；擁有一支經(jīng)驗豐富、勤奮好學(xué)、作風(fēng)踏實(shí)、團結合作、知識型的經(jīng)營(yíng)管理者隊伍�！　∥鞣缴虡I(yè)銀行組織架構主流模式的主要特點(diǎn)表現在以下四個(gè)方面：　�。ㄒ唬┩怀觥耙钥蛻�(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。自上而下建立垂直管理的前臺業(yè)務(wù)板塊，強化市場(chǎng)拓展功能。前臺的企業(yè)和機構業(yè)務(wù)、零售和私人業(yè)務(wù)及資本和市場(chǎng)業(yè)務(wù)板塊營(yíng)銷(xiāo)功能大大加強；營(yíng)銷(xiāo)多元化，依客戶(hù)的不同分成若干業(yè)務(wù)條線(xiàn)，多頭展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)；營(yíng)銷(xiāo)裁身量化，針對性地滿(mǎn)足客戶(hù)多方的金融需求；營(yíng)銷(xiāo)標準化，同一客戶(hù)在全球均可享受相同的服務(wù)；營(yíng)銷(xiāo)力度化，對大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)由從總行到支行的整個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)承擔。形成多層次貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機制，保證向前臺提供符合市場(chǎng)需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運作的速度，保證前臺部門(mén)的快速、靈活應對市場(chǎng)�！　。ǘ�）真正以利潤為中心，實(shí)現集約化經(jīng)營(yíng)。建立客戶(hù)、產(chǎn)品、部門(mén)和地域的四維業(yè)績(jì)評價(jià)體系；采用作業(yè)成本法進(jìn)行成本分配與核算，強凋成本控制；以股東價(jià)值增長(cháng)額和資本回報率作為主要業(yè)績(jì)考核指標，強調盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)；部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jì)緊緊地與其所創(chuàng )造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營(yíng)運成本�！　。ㄈ�）推行管理，構筑有效的風(fēng)險控制體系，提高業(yè)務(wù)運行的效率與質(zhì)量，強化風(fēng)險控制。明確劃分前、中、后臺業(yè)務(wù)，形成相互制約，前臺面向客戶(hù)，中臺職能管理和風(fēng)險控制，后臺提高支持保障的運作體系；全方位的專(zhuān)業(yè)化，依客戶(hù)不同推行業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理，注重專(zhuān)家管理；合理改善管理鏈長(cháng)和管理半徑，加強條線(xiàn)管理，提高業(yè)務(wù)處理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會(huì )計方法，為高級管理層做出正確的戰略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀(guān)和量化的風(fēng)險控制方法，提高風(fēng)險管理能力；統一進(jìn)行資產(chǎn)負債管理，有效控制風(fēng)險和充分利用資本資源；強化中臺管理，構筑全方位、專(zhuān)業(yè)化、獨立的風(fēng)險控制體系�！　。ㄋ模┳⒅刎煓嗬�的統一，增強企業(yè)核心競爭力。從總行一直到最基層，通過(guò)以客戶(hù)為中心、專(zhuān)業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門(mén)的職責明確區分開(kāi)來(lái)，同時(shí)又將其利益緊緊捆綁在一起，使責權利達到合理統一，充分調動(dòng)各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的積極性；條線(xiàn)主管擁有其主管范圍內的人權、事權和財權，同時(shí)必須承擔相應的過(guò)失責任，依據其主管范圍內的較大的自主權力，選擇合適的人才，進(jìn)行合理的分配，以達到其經(jīng)營(yíng)目標，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場(chǎng)、降低成本和控制風(fēng)險。　　三、我國商業(yè)銀行組織架構現狀及其突出問(wèn)題　　中國的商業(yè)銀行體系，不論是由專(zhuān)業(yè)銀行轉軌而來(lái)的國有商業(yè)銀行，還是市場(chǎng)催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權體制。這一體制下，按行政權力和行政區劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶(hù)完全被割裂于各級分支機構，基本上實(shí)行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構的主流模式。近年來(lái)部分商業(yè)銀行開(kāi)始試行部分前臺專(zhuān)項業(yè)務(wù)事業(yè)部型結構、中臺業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直管理、后臺業(yè)務(wù)處理部分集中等取得一定成效，但傳統主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現行這種塊塊分割、行政分權式的總分行模式的組織架構體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)的效率，本質(zhì)是一個(gè)形式上的統一法人下的銀行被分割成無(wú)數獨立的利益板塊，直接帶來(lái)的是法人治理結構和企業(yè)制度的嚴重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問(wèn)題有：　�。ㄒ唬├�益多元、目標多元，統一法人的經(jīng)營(yíng)目標難以很好實(shí)現�？傂袑Ψ种�機構管理仍是典型的“塊塊管理”體制，分支機構的準法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進(jìn)行運作，是實(shí)際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營(yíng)目標，通常會(huì )在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營(yíng)目標�！　。ǘ�）總部架構仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場(chǎng)和客戶(hù)，管理半徑過(guò)大，機制缺乏應有的活力。按職能型設置的總行部門(mén)，前中后臺職責劃分不清，業(yè)務(wù)部門(mén)缺之獨立的人事和財務(wù)支配權，部門(mén)間信息溝通、業(yè)務(wù)流通不夠順暢，面對數百數千甚至上萬(wàn)個(gè)分支機構，管理鏈過(guò)長(cháng)和管理半徑過(guò)大，直接業(yè)務(wù)運行速度和決策效率及決策傳導速度�！　。ㄈ�）風(fēng)險管理體系不健全，風(fēng)險控制功能不到位。缺乏有效的風(fēng)險識別、度量、監測、控制和檢查機制，各個(gè)條線(xiàn)、層面風(fēng)險的責任人責任不明確，沒(méi)有清晰的市場(chǎng)風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險和地區風(fēng)險控制的政策目標。尤其是分行主要負責人集事權、人權、財權于一身，導致市場(chǎng)風(fēng)險、道德風(fēng)險過(guò)于集中，而總行作為一級法人卻必須承擔全部和最后的風(fēng)險責任�！　。ㄋ模�沒(méi)有形成真正以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)體制，競爭力不強。沒(méi)有細分市場(chǎng)，主要客戶(hù)群體不明確，產(chǎn)品和服務(wù)相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理�！　。ㄎ澹�沒(méi)有真正以利潤為中心，依然實(shí)行粗放式經(jīng)營(yíng)。管理理念和還沒(méi)有得到真正廣泛運用，無(wú)法清楚地核算產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)和地域的成本和效益，以人為本的績(jì)效考核體系還沒(méi)有建立�！　‰S著(zhù)我國加入世貿組織，外部競爭壓力的加大，現行商業(yè)銀行組織架構所顯現出來(lái)的這些會(huì )越來(lái)越突出。我國商業(yè)銀行現行組織架構與制度、西方商業(yè)銀行組織架構主流模式間的差距也會(huì )越來(lái)越大。這種狀況的后果和最實(shí)質(zhì)的問(wèn)題就是，由于組織架構的弊端，大大降低了商業(yè)銀行的核心競爭能力。　　四、我國商業(yè)銀行組織架構目標模式的選擇及組織架構再造的路徑　�。ㄒ唬┯绊懮虡I(yè)銀行組織架構目標模式選擇的因素。無(wú)論何種組織架構，對一個(gè)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，都是圍繞下列幾個(gè)主要因素進(jìn)行的：經(jīng)營(yíng)目標（戰略定位）、經(jīng)營(yíng)管理者及員工、經(jīng)營(yíng)（市場(chǎng)）環(huán)境、風(fēng)險控制、資源配置、信息共享、業(yè)務(wù)流程等。構造商業(yè)銀行組織架構的首要目的，是為了實(shí)現其經(jīng)營(yíng)目標。因而，商業(yè)銀行根據自身條件和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的判斷明確自己的經(jīng)營(yíng)戰略目標至關(guān)重要。要明確業(yè)務(wù)定位、客戶(hù)定位、規模定位、經(jīng)營(yíng)管理體制定位和國際戰略定位，在此基礎上提出其組織架構設計的總體戰略和原則�！　∥覈�商業(yè)銀行組織架構選擇可以根據上述考慮因素，確定不同的模式，但最基本的幾項原則應該是共性的。即必須以客戶(hù)為中心，增強營(yíng)銷(xiāo)功能；必須實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，提升機構運行和管理的質(zhì)量與效率；必須前中后臺分離，完善風(fēng)險管理體系；必須以人為本，注重績(jì)效考評體系的建立；必須真正以效益為目標，實(shí)現粗放型增長(cháng)方式到集約型增長(cháng)方式的轉變�！　∥覈�商業(yè)銀行組織架構模式的選擇應該是目標模式的選擇。目標模式不是現實(shí)模式，不是短期內就可以實(shí)現的模式，而是經(jīng)過(guò)相當時(shí)期的自身改造和外部環(huán)境的成熟才能夠實(shí)現的模式。因而這個(gè)目標模式應該是最優(yōu)的、原則的、宜粗不宜細的。同時(shí)，我國商業(yè)銀行組織架構的目標模式選擇還應該是動(dòng)態(tài)的，在目標模式大的框架確定的條件下，隨著(zhù)組織架構再造的不斷實(shí)踐和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，應對目標模式的進(jìn)行不斷修正，使目標模式始終代表國際商業(yè)銀行組織架構的趨勢，始終反映客戶(hù)和市場(chǎng)需求的變化�！　。ǘ�）我國大中型商業(yè)銀行組織架構目標模式的選擇。西方商業(yè)銀行組織架構的主流模式應該是我國大中型商業(yè)銀行組織架構目標模式的主要選擇。隨著(zhù)入世后金融競爭的不斷加劇，我國商業(yè)銀行特別是中資大中型商業(yè)銀行與全球大型商業(yè)銀行將在同一市場(chǎng)、對同一群體在同一經(jīng)營(yíng)環(huán)境下直接競爭。西方商業(yè)銀行組織架構主流模式已經(jīng)過(guò)多年不同市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)踐日趨成熟，是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現代化模式。如果說(shuō)規模不大，機構不多，定位專(zhuān)業(yè)的小型商業(yè)銀行還可以選擇其他模式的話(huà)，那么中資商業(yè)銀行中規模很大（國際排名前100位）、機構眾多（遍布全國及主要國際金融中心）的大型綜合性商業(yè)銀行（工、農、中、建、交）選擇西方商業(yè)銀行主流模式作為其組織架構目標模式就成為必然�！　∵x擇西方商業(yè)銀行組織架構主流模式作為我國商業(yè)銀行組織架構的目標模式絕不是照搬照套，最重要的是經(jīng)營(yíng)理念的選擇。中國文化及市場(chǎng)化程度與西方發(fā)達國家存在很大的差異，選擇何種組織架構，關(guān)鍵要看整個(gè)、和人文環(huán)境的認同，過(guò)分地追求統一的標準模式，一味地照搬照套，脫離國內的實(shí)際，肯定達不到期望的目標，甚至會(huì )給國內商業(yè)銀行帶來(lái)巨大的轉型成本，直至帶來(lái)毀滅性破壞。選擇和認同西方商業(yè)銀行主流模式的經(jīng)營(yíng)理念和基本設計原則，要比照搬其架構的“模型”重要的多。特別是以客戶(hù)為中心、以利潤為目標的經(jīng)營(yíng)理念；前中后臺分離，專(zhuān)業(yè)化管理以提高企業(yè)效率的質(zhì)量并強化風(fēng)險控制的管理思想；順應金融市場(chǎng)變化趨勢，適應商業(yè)銀行市場(chǎng)競爭態(tài)勢而不斷推動(dòng)體制創(chuàng )新的戰略目標等�！　。ㄈ�）目標模式設計的基本原則及主要內容。我國商業(yè)銀行組織架構目標模式設計的基本原則及主要內容是，以客戶(hù)為中心，增強營(yíng)銷(xiāo)功能，加大營(yíng)銷(xiāo)力度；實(shí)行專(zhuān)業(yè)化和垂直型管理，提升各類(lèi)機構運行和管理的質(zhì)量與效率；理順前中后臺關(guān)系，突出業(yè)務(wù)部門(mén)的核心地位；合理確定管理鏈長(cháng)度和管理半徑，使業(yè)務(wù)拓展和內部管理順暢、協(xié)作和均衡運作；完善風(fēng)險管理體系，切實(shí)形成有效的風(fēng)險控制；真正以效益為目標，實(shí)現粗放型增長(cháng)方式到集約型增長(cháng)方式的轉變；建立真正企業(yè)化的激勵機制和績(jì)效考評體系；突出各類(lèi)人才，特別是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的作用�！　。ㄋ模┙M織架構再造的路徑和基本條件。我國商業(yè)銀行組織架構的再造，必須以目標模式為目標，循序漸近，突出重點(diǎn)，分段實(shí)施。針對我國商業(yè)銀行現行組織架構的突出問(wèn)題，應該首先選擇總部組織架構再造以尋求第一階段的突破。最重要的是把總行按不同業(yè)務(wù)板塊劃分的前臺業(yè)務(wù)部門(mén)真正推向市場(chǎng)，真正形成利潤中心。同時(shí)可以選擇適當的中臺風(fēng)險管理和控制部門(mén)推行橫向嵌入式、縱向垂直管理的階段性策略。要特別注重傳統模式向目標模式轉型帶來(lái)的再造成本，包括風(fēng)險成本、市場(chǎng)成本、商譽(yù)成本和其他直接成本。在轉型推進(jìn)中，應努力降低轉型風(fēng)險和成本�！　∥覈�商業(yè)銀行組織架構再造必須把信息技術(shù)和管理會(huì )計作為基礎條件。實(shí)行我國商業(yè)銀行組織架構目標模式最大的障礙，就是信息技術(shù)和管理會(huì )計嚴重滯后。要實(shí)現傳統的總分行行政分權模式向現代金融企業(yè)的目標模式的轉軌，必須要構建大集中模式的數據處理體系及在此基礎上的管理信息系統，必須加快推進(jìn)管理會(huì )計系統的運用，真正實(shí)現對客戶(hù)、部門(mén)、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實(shí)現集約經(jīng)營(yíng)。這是實(shí)行組織架構轉軌的兩塊基石。　　　　[1][美]茲維·博迪，R.C.莫頓。金融學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2000.　　[2][澳]楊小凱，黃有光。專(zhuān)業(yè)化與經(jīng)濟組織[M].北京：經(jīng)濟出版社，1993.　　[3][美]凱文·多德等。金融與貨幣經(jīng)濟學(xué)前沿問(wèn)題 [C].中國稅務(wù)出版社，1999.　　[4]潘英麗。全球視角的金融變革[M].南昌：江西人民出版社，2000.　　[5]潘英麗，吉余峰。金融機構管理[M].上海：立信會(huì )計出版社，2002

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