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衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件
提要：近年來(lái)，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。然而，平衡計分卡的成功實(shí)施并非易事，本文通過(guò)平衡計分卡在美國環(huán)球服務(wù)公司的失敗案例，并結合我國實(shí)際，平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼備”，真正發(fā)揮理想的業(yè)績(jì)評價(jià)和戰略管理的功效，成為聯(lián)結戰略愿景和戰略執行的有效工具。關(guān)鍵詞：平衡計分卡 商業(yè)銀行 業(yè)績(jì)評價(jià)
不能衡量，就無(wú)法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》一書(shū)的開(kāi)篇第一句話(huà)�！澳阆氲玫绞裁�，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著(zhù)我國商業(yè)銀行規模不斷擴大、業(yè)務(wù)日益復雜、市場(chǎng)競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰略有效地傳導到各業(yè)務(wù)條線(xiàn)，傳導到各分行、支行和每個(gè)員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰，近年來(lái)，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。
平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)，突破了傳統業(yè)績(jì)評價(jià)重財務(wù)方面輕非財務(wù)方面、重短期業(yè)績(jì)輕長(cháng)期業(yè)績(jì)、重結果評價(jià)輕過(guò)程評價(jià)的缺陷，并通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)手段構筑起一個(gè)戰略分解、傳導、管理機制，從而實(shí)現戰略和戰術(shù)、財務(wù)和非財務(wù)、過(guò)程和結果、內部和外部、短期和長(cháng)期的平衡，是一個(gè)有力的業(yè)績(jì)評價(jià)和戰略管理工具。
然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創(chuàng )設和運用的近二十年時(shí)間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進(jìn)行清醒的思考。本文試圖通過(guò)一個(gè)平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實(shí)際，總結平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼備”，真正發(fā)揮理想的業(yè)績(jì)評價(jià)和戰略管理的功效。
一、美國環(huán)球金融服務(wù)公司平衡計分卡的失敗案例
美國環(huán)球金融服務(wù)公司（the US Global Financial Services）是北美金融領(lǐng)域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業(yè)績(jì)評價(jià)都是以財務(wù)為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務(wù)目標。90年代初，經(jīng)歷了財務(wù)業(yè)績(jì)的大幅下滑后，環(huán)球金融服務(wù)公司的高層主管開(kāi)始重新規劃公司的戰略。1993年，公司把部門(mén)經(jīng)理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業(yè)績(jì)激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度和公司成長(cháng)性等方面的非財務(wù)指標，通過(guò)既定公式分配指標權重并獎金。1995年的第二個(gè)季度，公司又進(jìn)一步實(shí)施了基于平衡計分卡的激勵系統。
新的激勵系統中包括了六大類(lèi)的財務(wù)和非財務(wù)指標，其中的一些非財務(wù)指標反映了高層主管對經(jīng)理業(yè)績(jì)的主觀(guān)評價(jià)，成為新的激勵系統區別于原有激勵系統的顯著(zhù)特征。以公司的北美銀行分部（ North American Banking Division）為例，設定了財務(wù)、戰略、客戶(hù)、控制、人力資源、標準六大類(lèi)指標。其中，對于前三類(lèi)指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個(gè)目標值，考察是沒(méi)有實(shí)現既定目標、實(shí)現了既定目標、還是出色實(shí)現了既定目標）；對于后三類(lèi)指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個(gè)經(jīng)理的總分由區域主管根據六大類(lèi)指標的得分情況綜合給出。
雖然環(huán)球金融服務(wù)公司宣稱(chēng)基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒(méi)有達到“形神兼備”的境界。
首先，雖然公司以業(yè)績(jì)激勵計劃（PIP）對部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，但是在執行過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理卻發(fā)現，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業(yè)績(jì)的相關(guān)性。
第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價(jià)標準不堅定，部門(mén)經(jīng)理抱怨考核指標的評價(jià)標準每個(gè)季度都會(huì )變來(lái)變去，獎金的確定對他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點(diǎn)，導致大家對平衡計分卡失去信心。
第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價(jià)的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務(wù)指標成為了確定獎金的關(guān)鍵因素。
第四，引入主觀(guān)評價(jià)指標非但沒(méi)有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統”變成了一個(gè)“補償系統”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀(guān)指標執行不嚴肅，為偏袒大開(kāi)方便之門(mén)。
最后，由于設計和執行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)程度的“標記”究竟是什么。
結局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務(wù)公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營(yíng)業(yè)收入為基礎的傭金風(fēng)格的考核方式。
事實(shí)上，環(huán)球金融服務(wù)公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據卡普蘭的估計，在美國宣稱(chēng)使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒(méi)有發(fā)揮這個(gè)工具的戰略執行和戰略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點(diǎn)名冊”，或者給員工發(fā)放補償金作依據。
二、我國商業(yè)銀行成功運用平衡計分卡的若干要件
前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長(cháng)期習慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實(shí)施尚有很多的和困難，在長(cháng)期習慣“人治”的企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問(wèn)題。結合美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，結合我國商業(yè)銀行的實(shí)際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實(shí)施中的問(wèn)題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點(diǎn)關(guān)注以下要件：
1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。
平衡計分卡的創(chuàng )始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個(gè)戰略工具。確實(shí)，任何考核，都要通過(guò)“事后”的評價(jià)和獎懲來(lái)傳導企業(yè)戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業(yè)績(jì)標準的設定過(guò)程中，明晰企業(yè)的戰略，傳導企業(yè)的戰略。對我國商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規模較大，組織結構復雜，業(yè)務(wù)復雜，尤其要珍視指標設定的過(guò)程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過(guò)程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。
2、指標、權重和評價(jià)標準的設定必須合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點(diǎn)。
平衡計分卡，其精髓在于實(shí)現財務(wù)和非財務(wù)、過(guò)程和結果、長(cháng)期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長(cháng)效可持續發(fā)展。，我國商業(yè)銀行紛紛開(kāi)始向零售業(yè)務(wù)的戰略轉型，對零售銀行來(lái)說(shuō)，在轉型初期，財務(wù)效益不一定會(huì )立即顯現，此時(shí)，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)維度的指標，通過(guò)考核指標來(lái)引導零售銀行擴大客戶(hù)群，改善內部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來(lái)未來(lái)效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實(shí)的基礎。
3、主觀(guān)評價(jià)不能成為“補償性評價(jià)”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。
指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀(guān)指標設計不合理，為偏袒打開(kāi)了方便之門(mén)，主管往往根據主觀(guān)好惡，而不是客觀(guān)的業(yè)績(jì)來(lái)打分。事實(shí)上，即使是內部流程、學(xué)習與成長(cháng)這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶(hù)滿(mǎn)意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學(xué)習與成長(cháng)指標，假如銀行要向零售業(yè)務(wù)戰略轉型，設定了三年內人均理財產(chǎn)品銷(xiāo)售量要進(jìn)入同業(yè)前三名的目標，而要達到這個(gè)目標，三年內必須要有20%的個(gè)人銀行員工拿到理財規劃師證書(shū)，再將這個(gè)目標向零售銀行條線(xiàn)及分支行分解，量化指標就清晰可見(jiàn)了。概言之，要使考核指標“硬性”起來(lái)，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。
4、要在平衡計分卡指標設定中打破部門(mén)分割的局面，倡導團隊合作、部門(mén)協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰略執行上來(lái)。
部門(mén)分割、橫向失衡是到一定規模的所面臨的通病。在一個(gè)著(zhù)名消費日用品民營(yíng)企業(yè)的案例中，公司的戰略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)認為，老產(chǎn)品市場(chǎng)趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來(lái)擴大市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上不去很大程度上是由于可以成功銷(xiāo)售的新產(chǎn)品太少。而技術(shù)部門(mén)感覺(jué)，本部門(mén)的開(kāi)發(fā)能力還是很強的，每年能開(kāi)發(fā)出100個(gè)左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門(mén)的指責和抱怨。每次公司會(huì )議，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)總是對技術(shù)部門(mén)的能力提出質(zhì)疑，部門(mén)間關(guān)系也蒙上了陰影。
造成技術(shù)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)橫向脫節的原因在于，彼此都沒(méi)有從公司戰略目標的高度出發(fā)來(lái)確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門(mén)的協(xié)調，而更為具體的原因之一，則是部門(mén)考核指標的不協(xié)同：對技術(shù)部的考核只有新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)數量指標，對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核只有銷(xiāo)量和金額指標。
在咨詢(xún)公司的引導下，銷(xiāo)售部門(mén)和技術(shù)部門(mén)共同誰(shuí)是平衡計分卡所有者的內部客戶(hù)，明確這些內部客戶(hù)的需求、要求和期望，將部門(mén)間的要求和期望融合于部門(mén)的平衡計分卡之中，設定了一些雙方共同承擔的目標和指標，比如，在技術(shù)部門(mén)"加強市場(chǎng)導向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)"的目標中，設立了"新產(chǎn)品銷(xiāo)量"、"新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率"等考核項目，從而促進(jìn)公司內部組織在橫向上取得最大的協(xié)調和合作。
銀行的業(yè)務(wù)運作也類(lèi)似，業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險管理部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和運營(yíng)支持部門(mén)之間，工作職能不同，工作著(zhù)眼點(diǎn)、工作目標不同，會(huì )導致內部協(xié)同上的。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協(xié)同性指標，比如，風(fēng)險管理部門(mén)和運營(yíng)支持部門(mén)也要承擔產(chǎn)品銷(xiāo)售量的指標，銷(xiāo)售部門(mén)也要承擔風(fēng)險指標，從而引導內部溝通協(xié)作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協(xié)同效果。
5、要堅持考核的透明度：透明、過(guò)程透明、數據透明、結果透明，并為這種透明度提供信息系統的支持。
考核是一個(gè)引導手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過(guò)程透明、數據透明、結果透明。在環(huán)球服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個(gè)原因在于，考核過(guò)程對于被考核者來(lái)說(shuō)是一個(gè)不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績(jì)—獎懲”之間的關(guān)系。理想的考核體系，應該能夠及時(shí)提供過(guò)程中的考核業(yè)績(jì)，從而真正發(fā)揮“過(guò)程中的”引導作用，及時(shí)糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執行全行戰略的方向上來(lái)。
而這，又對信息系統提出了要求。對許多企業(yè)而言，實(shí)施平衡計分卡的一個(gè)困難在于缺乏足夠的數據支持。一個(gè)細化分解到整個(gè)企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數據，數據量龐大，必須依賴(lài)于強大的信息系統支撐，對于擁有海量數據的銀行來(lái)說(shuō)，信息系統平臺就更為重要，產(chǎn)品、客戶(hù)、機構（包括分行、支行、客戶(hù)經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng )造的價(jià)值都必須作出客觀(guān)合理的衡量。同時(shí)，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰略目標的層層分解，必須建立在組織內部資源成本合理分配和準確計量的基礎之上，必須對銀行的經(jīng)營(yíng)數據和考核數據進(jìn)行有效的整合和積累。
6、要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合。
實(shí)施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實(shí)施平衡計分卡，離不開(kāi)銀行內部管理制度、部門(mén)及崗位職責劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績(jì)效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實(shí)施過(guò)程來(lái)厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥(niǎo)的效果。
通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內部流程維度的考核，而且可以在此基礎上開(kāi)展各項業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價(jià)值分析，進(jìn)而根據分析結果，結合平衡計分卡的框架，來(lái)確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標準，厘清業(yè)務(wù)流程間的驅動(dòng)關(guān)系。此外，作為績(jì)效管理的配套制度，員工行為規范、薪酬和獎勵制度、職務(wù)任免制度以及培訓制度等內部制度對平衡計分卡的正常實(shí)施也起著(zhù)相當關(guān)鍵的作用，需要一并理順。
7、要充分認識企業(yè)文化的支持作用，形成平衡計分卡項目和企業(yè)文化建設的良性互動(dòng)關(guān)系。
實(shí)施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門(mén)、各分支行、團隊和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實(shí)施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價(jià)值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業(yè)戰略的認同感，有利于考核制度的實(shí)施。因此，要充分認識到企業(yè)文化對平衡計分卡實(shí)施的支持作用。
同時(shí)，通過(guò)平衡計分卡的實(shí)施，通過(guò)各個(gè)層次對戰略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實(shí)，能夠為銀行內部提供一個(gè)不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實(shí)施成為進(jìn)一步構建企業(yè)文化的過(guò)程，從而形成平衡計分卡考核和企業(yè)文化建設的良性互動(dòng)關(guān)系。
8、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執行。
在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實(shí)施的初期，面臨著(zhù)確定戰略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關(guān)鍵考核指標、采集業(yè)績(jì)數據、建設信息系統等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來(lái)說(shuō)，必須認準方向，迎難而上，保持戰略決心，堅定地執行下去。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，評價(jià)標準不堅定，部門(mén)經(jīng)理抱怨考核指標的評價(jià)標準每個(gè)季度都會(huì )變來(lái)變去，導致大家喪失了對平衡計分卡的信心，成為項目失敗的重要因素。我們的商業(yè)銀行必須充分吸取環(huán)球金融服務(wù)公司的教訓。
猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅定的執行，其實(shí)有兩個(gè)層次的內涵：一是在設定戰略目標時(shí)要高瞻遠矚，找準方向，為后續的執行找到一個(gè)堅固的立足點(diǎn)，只有高瞻遠矚、深思熟慮的戰略，才是無(wú)法輕易撼動(dòng)的戰略；二是一旦找準了方向，就要堅持執行不動(dòng)搖。
很多時(shí)候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實(shí)都可以到達同樣成功的彼岸，關(guān)鍵在于堅持執行不動(dòng)搖。猶豫和騎墻，將會(huì )導致戰略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個(gè)組織無(wú)所適從，帶來(lái)最大的組織危害。
我國商業(yè)銀行的平衡計分卡熱潮體現了在金融開(kāi)放的趨勢下，各家銀行追求精細化管理、追求商業(yè)成功的可貴探索。作為后發(fā)的實(shí)施者，我們必須充分吸收西方國家實(shí)施平衡計分卡的經(jīng)驗和教訓，深刻把握平衡計分卡的思想精髓，使平衡計分卡“形神兼備”，真正成為聯(lián)結戰略愿景和戰略執行的有效工具。
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2、 羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓，平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統[M]新華出版社1998
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