平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件

平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件 內容提要：近年來(lái)，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。然而，平衡計分卡的成功實(shí)施并非易事，本文通過(guò)平衡計分卡在美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，并結合我國實(shí)際，總結平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼備”，真正發(fā)揮理想的業(yè)績(jì)評價(jià)和戰略管理的功效，成為聯(lián)結戰略愿景和戰略執行的有效工具。
　　
　　關(guān)鍵詞：平衡計分卡　商業(yè)銀行　業(yè)績(jì)評價(jià)
　　中圖分類(lèi)號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2006)06-024-03
　　
　　不能衡量，就無(wú)法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》一書(shū)的開(kāi)篇第一句話(huà)�！澳阆氲玫绞裁�，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著(zhù)我國商業(yè)銀行規模不斷擴大、業(yè)務(wù)日益復雜、市場(chǎng)競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰略有效地傳導到各業(yè)務(wù)條線(xiàn)，傳導到各分行、支行和每個(gè)員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰，近年來(lái)，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。
　　平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)，突破了傳統業(yè)績(jì)評價(jià)重財務(wù)方面輕非財務(wù)方面、重短期業(yè)績(jì)輕長(cháng)期業(yè)績(jì)、重結果評價(jià)輕過(guò)程評價(jià)的缺陷，并通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)手段構筑起一個(gè)企業(yè)戰略分解、傳導、管理機制，從而實(shí)現戰略和戰術(shù)、財務(wù)和非財務(wù)、過(guò)程和結果、內部和外部、短期和長(cháng)期的平衡，是一個(gè)有力的業(yè)績(jì)評價(jià)和戰略管理工具。
　　然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創(chuàng )設和運用的近二十年時(shí)間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進(jìn)行清醒的思考。本文試圖通過(guò)一個(gè)平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實(shí)際，總結平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼備”，真正發(fā)揮理想的業(yè)績(jì)評價(jià)和戰略管理的功效。
　　
　　一、美國環(huán)球金融服務(wù)公司平衡計分卡應用的失敗案例
　　
　　美國環(huán)球金融服務(wù)公司（the US Global Financial Services）是北美金融領(lǐng)域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業(yè)績(jì)評價(jià)都是以財務(wù)為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務(wù)目標。90年代初，經(jīng)歷了財務(wù)業(yè)績(jì)的大幅下滑后，環(huán)球金融服務(wù)公司的高層主管開(kāi)始重新規劃公司的發(fā)展戰略。1993年，公司把部門(mén)經(jīng)理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業(yè)績(jì)激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度和公司成長(cháng)性等方面的非財務(wù)指標，通過(guò)既定公式分配指標權重并計算獎金。1995年的第二個(gè)季度，公司又進(jìn)一步實(shí)施了基于平衡計分卡的激勵系統。
　　新的激勵系統中包括了六大類(lèi)的財務(wù)和非財務(wù)指標，其中的一些非財務(wù)指標反映了高層主管對經(jīng)理業(yè)績(jì)的主觀(guān)評價(jià)，成為新的激勵系統區別于原有激勵系統的顯著(zhù)特征。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設定了財務(wù)、戰略、客戶(hù)、控制、人力資源、標準六大類(lèi)指標。其中，對于前三類(lèi)指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個(gè)目標值，考察是沒(méi)有實(shí)現既定目標、實(shí)現了既定目標、還是出色實(shí)現了既定目標）；對于后三類(lèi)指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個(gè)經(jīng)理的總分由區域主管根據六大類(lèi)指標的得分情況綜合給出。
　　雖然環(huán)球金融服務(wù)公司宣稱(chēng)基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒(méi)有達到“形神兼備”的境界。
　　首先，雖然公司以業(yè)績(jì)激勵計劃（PIP）對部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，但是在執行過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理卻發(fā)現，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業(yè)績(jì)的相關(guān)性。
　　第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價(jià)標準不堅定，部門(mén)經(jīng)理抱怨考核指標的評價(jià)標準每個(gè)季度都會(huì )變來(lái)變去，獎金的確定對他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點(diǎn)，導致大家對平衡計分卡失去信心。
　　第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價(jià)的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務(wù)指標成為了確定獎金的關(guān)鍵因素。
　　第四，引入主觀(guān)評價(jià)指標非但沒(méi)有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統”變成了一個(gè)“補償系統”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀(guān)指標執行不嚴肅，為偏袒大開(kāi)方便之門(mén)。
　　最后，由于設計和執行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)程度的“標記”究竟是什么。
　　結局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務(wù)公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營(yíng)業(yè)收入為基礎的傭金風(fēng)格的考核方式。
　　事實(shí)上，環(huán)球金融服務(wù)公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據卡普蘭的估計，在美國宣稱(chēng)使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒(méi)有發(fā)揮這個(gè)工具的戰略執行和戰略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點(diǎn)名冊”，或者給員工發(fā)放補償金作參考依據。
　　
　　二、我國商業(yè)銀行成功運用平衡計分卡的若干要件
　　
　　前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長(cháng)期習慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實(shí)施尚有很多的問(wèn)題和困難，在長(cháng)期習慣“人治”的中國企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問(wèn)題。結合美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，結合我國商業(yè)銀行的實(shí)際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實(shí)施中的問(wèn)題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點(diǎn)關(guān)注以下要件：
　　1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。
　　平衡計分卡的創(chuàng )始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個(gè)戰略工具。確實(shí)，任何考核，都要通過(guò)“事后”的評價(jià)和獎懲來(lái)傳導企業(yè)戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業(yè)績(jì)標準的設定過(guò)程中，明晰企業(yè)的戰略，傳導企業(yè)的戰略。對我國商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規模較大，組織結構復雜，業(yè)務(wù)復雜，尤其要珍視指標設定的過(guò)程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過(guò)程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。
　　 2、指標、權重和評價(jià)標準的設定必須科學(xué)合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點(diǎn)。
　　平衡計分卡，其精髓在于實(shí)現財務(wù)和非財務(wù)、過(guò)程和結果、長(cháng)期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長(cháng)效可持續發(fā)展。目前，我國商業(yè)銀行紛紛開(kāi)始向零售業(yè)務(wù)的戰略轉型，對零售銀行來(lái)說(shuō)，在轉型初期，財務(wù)效益不一定會(huì )立即顯現，此時(shí)，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)維度的指標，通過(guò)考核指標來(lái)引導零售銀行擴大客戶(hù)群，改善內部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來(lái)未來(lái)效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實(shí)的基礎。
　　

　　 3、主觀(guān)評價(jià)不能成為“補償性評價(jià)”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。
　　指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀(guān)指標設計不合理，為偏袒打開(kāi)了方便之門(mén)，主管往往根據主觀(guān)好惡，而不是客觀(guān)的業(yè)績(jì)來(lái)打分。事實(shí)上，即使是內部流程、學(xué)習與成長(cháng)這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶(hù)滿(mǎn)意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學(xué)習與成長(cháng)指標，假如銀行要向零售業(yè)務(wù)戰略轉型，設定了三年內人均理財產(chǎn)品銷(xiāo)售量要進(jìn)入同業(yè)前三名的目標，而要達到這個(gè)目標，三年內必須要有20%的個(gè)人銀行員工拿到理財規劃師證書(shū)，再將這個(gè)目標向零售銀行條線(xiàn)及分支行分解，量化指標就清晰可見(jiàn)了。概言之，要使考核指標“硬性”起來(lái)，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。

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