績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文（通用8篇）

　　在平平淡淡的日常中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文對于所有教育工作者，對于人類(lèi)整體認識的提高有著(zhù)重要的意義。相信很多朋友都對寫(xiě)論文感到非�？鄲腊�，以下是小編幫大家整理的績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇1

　　摘要:隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的日益加深，世界正成為一個(gè)聯(lián)系日益緊密的大市場(chǎng)，各大企業(yè)大公司等經(jīng)濟機構之間的競爭越來(lái)越激烈。如何建立有效的公司管理系統，利用平衡計分卡建立與形成科學(xué)合理的績(jì)效指標體系，既是各大企業(yè)公司實(shí)現現代化管理發(fā)展的需要，也是在激烈的市場(chǎng)競爭中取得成功的關(guān)鍵。此外，績(jì)效管理指標體系既是建立現代企業(yè)制度的重要內容，同時(shí)又是實(shí)現企業(yè)現代化管理的體現。而平衡計分卡的運用，是建立科學(xué)合理的績(jì)效管理指標體系的主要標志，也是實(shí)現有效的績(jì)效管理指標體系的主要途徑，如何發(fā)揮平衡計分卡在企業(yè)績(jì)效管理指標體系中的作用，是企業(yè)管理層需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。在以前的績(jì)效管理指標體系中，由于平衡計分卡需要有一個(gè)發(fā)展完善的歷史時(shí)期，以及公司自身的一些條件限制，所以要不就是不太運用平衡計分卡，要不就是在使用中出現各種錯誤，這給績(jì)效管理帶來(lái)了一定的困難，甚至是經(jīng)濟損失。本為主要在工作實(shí)踐與總結經(jīng)驗的基礎上，以深入研究某公司為例，就基于平衡計分卡的績(jì)效管理指標體系進(jìn)行有效的研究。

　　關(guān)鍵詞:平衡記分卡;績(jì)效管理指標;體系;某公司

　　引言：

　　1.績(jì)效管理指標體系的建立是一項涉及到多方面的復雜的工作，運用績(jì)效管理指標體系，是當前公司科學(xué)管理的主要體現，可以提高企業(yè)的管理水平，進(jìn)一步完善企業(yè)相關(guān)的規章制度，增加企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現公司企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。平衡計分卡是績(jì)效管理指標體系建立的出發(fā)點(diǎn)與主要內容，一方面，平衡計分卡就是基于績(jì)效管理指標的構建與落實(shí)企業(yè)戰略目標而設置的一種有力經(jīng)濟管理工具，它天然地與企業(yè)的績(jì)效管理聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)實(shí)現科學(xué)的績(jì)效管理指標體系的建立;另一方面，平衡計分卡有四個(gè)維度，可以運用財務(wù)、客戶(hù)、內部流程與學(xué)習成長(cháng)四個(gè)不同的角度將企業(yè)的愿景與戰略轉換成可有效實(shí)施的具體計劃方針，這樣就解決了中小企業(yè)戰略愿景與具體計劃相脫離的狀況，還可以有效地提高企業(yè)的績(jì)效。

　　2.在市場(chǎng)經(jīng)濟越來(lái)越開(kāi)放、競爭越來(lái)越激烈的今天，平衡計分卡的運用對于提高企業(yè)競爭力具有重要的意義，尤其是中小企業(yè)，由于其規模、資金、技術(shù)、人才的限制，要建立起自身獨立的績(jì)效管理指標體系面臨更加的困難。下面主要研究某公司的基于平衡計分卡建立的績(jì)效管理指標體系，以進(jìn)一步認識平衡計分卡與績(jì)效管理指標體系的相關(guān)內容，幫助企業(yè)提高管理的能力與水平。

　　一、平衡計分卡的有關(guān)內容理解

　　(一)平衡計分卡的內涵理解

　　平衡計分卡很早就產(chǎn)生了，具有一個(gè)歷史發(fā)展階段�，F代的平衡計分卡源于“未來(lái)組織績(jì)效衡量方法”的一種績(jì)效評價(jià)體系，這實(shí)質(zhì)上可以說(shuō)是一種企業(yè)的戰略管理工具。所以，平衡計分卡的產(chǎn)生就是為了解決公司的戰略管理問(wèn)題的。它的核心概念是將企業(yè)公司等組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和可以實(shí)現的目標值的一種新型績(jì)效管理體系，在這個(gè)過(guò)程中，以平衡計分卡為主要內容建立起來(lái)的績(jì)效管理指標體系已經(jīng)成為企業(yè)管理必不可缺少的一部分。平衡計分卡的英文名為CareersmartBalancedScoreCard，從這也可以看出，平衡計分卡的作用主要體現在它的“平衡”二字上，一是可以平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標等各種指標的平衡，二是可以平衡企業(yè)內部指標與內部指標的平衡。在不同的說(shuō)法中，這二種平衡又被細分理解為五種平衡，但主要意思都是相同的。

　　(二)平衡計分卡的主要內容

　　平衡計分卡的主要內容集中體現為它的四個(gè)維度上，即財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)維度。這四個(gè)維度實(shí)質(zhì)上四通過(guò)四個(gè)不同的角度來(lái)作為衡量公司績(jì)效管理的指標。財務(wù)維度主要是由財務(wù)、定量以及結果指標來(lái)體現，而客戶(hù)、學(xué)習成長(cháng)與與內部流程則主要體現非財務(wù)指標。這四個(gè)維度之間從其內部到外部既有聯(lián)系又有區別，存在著(zhù)因果聯(lián)系，并不是孤立存在毫無(wú)聯(lián)系的。其中，學(xué)習成長(cháng)維度可以作為其他三個(gè)維度不斷發(fā)展的基礎與動(dòng)力，也就是，當企業(yè)公司通過(guò)客戶(hù)、內部運營(yíng)與財務(wù)三個(gè)維度來(lái)實(shí)現績(jì)效的提高時(shí)，反過(guò)來(lái)，又會(huì )對學(xué)習成長(cháng)維度產(chǎn)生積極的影響。從內容的最后目的與結果來(lái)看，運用平衡計分卡的主要目的是“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，因此它又是績(jì)效管理指標體系建設中重要的內容。

　　(三)平衡計分卡的主要特點(diǎn)

　　平衡計分卡發(fā)展至今，與傳統的平衡計分卡相比，在新形勢下，已經(jīng)形成了自己的一些新的特點(diǎn)或者說(shuō)是作用。首先，平衡計分卡通過(guò)圖片、卡片、表格等簡(jiǎn)單明了的形式實(shí)現企業(yè)的戰略規劃管理，可以最大限度地提高公司企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)管理的水平。其次，前面也已經(jīng)說(shuō)過(guò)，平衡計分卡實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的'一種戰略管理方式，可以作為企業(yè)績(jì)效管理的有效工具，為企業(yè)戰略管理提供強大的支持，所以平衡計分卡并不是靜態(tài)不變的，而是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，因為要根據企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中的發(fā)展而不斷發(fā)展。第三，平衡計分卡也注重團隊間的合作，只有善于合作，才會(huì )在在企業(yè)的績(jì)效管理中防止管理失調，造成不必要的損失，因此在運用平衡計分卡的過(guò)程中，要注重團隊精神的建設，這也是平衡計分卡實(shí)施所需要的思想條件。第四，對于注重經(jīng)濟效益的公司與企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵政策非常重要，運用得當的激勵政策可以最大化地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)的積極效益，而基于平衡計分卡的績(jì)效管理指標體系就可以作為公司的激勵機制，起到激勵員工的作用，因為大多數的公司制定的激勵政策在評定員工的績(jì)效時(shí)都需要運用到平衡計分卡來(lái)衡量。此外，平衡計分卡還具有可以減少公司負面信息影響的特點(diǎn)。公司管理層在制定發(fā)展戰略時(shí)需要掌握足夠多的各種信息，但是這既有積極的作用，也會(huì )產(chǎn)生消極的影響。因為信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨別。平衡計分卡可以為企業(yè)管理者提供少量但關(guān)鍵的信息，在垃圾信息暴漲的今天，可以減少這些信息對公司管理層決策的影響。

　　二、對績(jì)效管理指標體系的有關(guān)內容理解

　　(一)績(jì)效管理指標體系的內涵理解

　　績(jì)效管理指標體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的實(shí)現公司績(jì)效管理的過(guò)程體系，它作為公司管理組成的一部分，主要構建公司的績(jì)效評價(jià)，包括兩部分的內容，一部分是公司在發(fā)展實(shí)施過(guò)程中的各種戰略項目所實(shí)施而帶來(lái)的績(jì)效，這是衡量公司效益的重要指標。另一部分內容是對于公司內部各部門(mén)、員工的工作績(jì)效的評定，與員工工作積極性的發(fā)揮直接相關(guān)。在傳統的績(jì)效管理指標體系中，顯然地是沒(méi)有這么明確的劃分為兩個(gè)部分內容，而是在各自之中相互交錯，容易造成混亂，也容易出錯，最為直接的表現就是績(jì)效的評定指標不夠合理，從而影響了公司的經(jīng)濟效益。而在現代績(jì)效管理指標體系的建構中，積極引入平衡計分卡，并把它作為出發(fā)點(diǎn)與主要構建內容，要充分依靠平衡計分卡的四個(gè)維度作用，以此實(shí)現可控的績(jì)效管理指標的建立，使得企業(yè)的各項戰略與具體的實(shí)施得以有效整合起來(lái)，同時(shí)通過(guò)有效的員工績(jì)效評定來(lái)促進(jìn)公司積極性的發(fā)揮，提高經(jīng)濟效益。

　　(二)績(jì)效管理指標體系的主要分類(lèi)

　　績(jì)效管理指標體系不是一個(gè)靜態(tài)實(shí)現的過(guò)程，根據市場(chǎng)的發(fā)展變化以及公司發(fā)展的實(shí)際需要，它也是不斷在發(fā)展完善的，基于不同的層次、要求，可以有不同的分類(lèi)�？偟膩�(lái)說(shuō)，主要有以下五種分類(lèi):首先，按照內容分類(lèi)，包括部門(mén)職能指標、崗位職責指標、組織績(jì)效指標三部分;其次，按照考核時(shí)間分類(lèi)，包括年度考核指標和日�？己酥笜�，日�？己酥笜艘簿褪敲恐芑蛘呷湛己酥笜�、月度考核指標、季度考核指標;按照指標類(lèi)型分類(lèi)，又可以分為成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、時(shí)間管理和滿(mǎn)意度管理;第四，按照BSC的思想可以分為結果導向的后向指標和過(guò)程導向的先行指標;最后，按照人力資源管理的需要分類(lèi)，可以分為前端崗位族群指標庫、后端崗位族群指標庫、管控崗位族群指標庫、研發(fā)崗位族群指標庫。

　　(三)績(jì)效管理考核指標的主要構成要素與構建原則

　　對于績(jì)效管理考核指標的制定，主要包括三個(gè)方面的構成要素:指標名稱(chēng)、指標定義與標志，這三個(gè)要素缺一不可。而績(jì)效管理考核指標的主要構建原則，則有簡(jiǎn)介適用性原則，公正、公開(kāi)、公平原則，指標可衡量性原則，重點(diǎn)管理與例外管理的原則以及結果與過(guò)程并重的原則。這些原則并不是隨隨便便提出的，而是在公司的績(jì)效管理實(shí)踐中不斷總結歸納出來(lái)的�？�(jì)效管理指標體系的這些原則，由于其主要內容是平衡計分卡的運用，所以這些原則實(shí)際上是平衡計分卡在設置時(shí)所要遵循的。

　　三、基于平衡計分卡構建公司績(jì)效管理體系

　　(一)平衡計分卡的實(shí)施流程

　　平衡計分卡的實(shí)施流程，或者說(shuō)是平衡計分卡在公司績(jì)效管理體系中的運用流程，主要由四個(gè)部分組成。平衡計分卡的實(shí)質(zhì)是一種公司的戰略管理工具，也就是說(shuō)是能將公司制定的戰略與具體的實(shí)施過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，在實(shí)踐中對其進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，所以首先第一步就是轉換公司的愿景，公司先確定好愿景，可以是長(cháng)期的，也可以是短期的，這樣才可以進(jìn)一步利用平衡計分卡制定出科學(xué)合理的具體實(shí)施計劃。第二，要加強公司各部門(mén)之間的溝通交流，這是因為，平衡計分卡把公司、部門(mén)、員工個(gè)人等的績(jì)效與懲罰直接連接起來(lái)，然后再通過(guò)平衡計分卡將各部門(mén)的目標分散到具體的個(gè)人、機構負責，這樣就將公司內部各部門(mén)連接成一個(gè)“命運共同體”，共同為公司經(jīng)濟效益的提高而努力。第三是要制定可行的業(yè)務(wù)計劃，平衡計分卡將公司的戰略愿景實(shí)現的關(guān)鍵就是通過(guò)制定科學(xué)有效的業(yè)務(wù)計劃，并且實(shí)施該計劃，最后再進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。平衡計分卡實(shí)施流程的最后一步就是要反饋學(xué)習，只有善于反思與總結才會(huì )不斷進(jìn)步。

　　(二)績(jì)效評價(jià)周期的確定與績(jì)效評價(jià)指標的選擇

　　公司的績(jì)效評價(jià)周期的確定可以以月、季、半年或者年為階段進(jìn)行，平衡計分卡已經(jīng)把公司的戰略愿景轉換為具體的實(shí)施計劃，因而可以劃分為更加具體的績(jì)效評價(jià)周期。并且，平衡計分卡可以運用圖片、卡片、表格等形式呈現結果，這樣也有利于將公司同時(shí)期的不同績(jì)效評價(jià)結果進(jìn)行對比，以得出新的認識。公司評價(jià)指標的選擇要根據本公司的具體實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇，但一般都包含財務(wù)層面等內容。

　　四、以某公司為例基于平衡記分卡的績(jì)效管理指標體系分析研究

　　南部某省區內的一家較大的甘蔗生產(chǎn)某公司，在上世紀八九十年代以及二十一實(shí)際出，由于其優(yōu)越的原料產(chǎn)地以及國家剛開(kāi)始改革開(kāi)放，與對產(chǎn)業(yè)的支持，該公司發(fā)展迅速，并且不斷發(fā)展壯大，市場(chǎng)越來(lái)越大，管理的部門(mén)也來(lái)也多，同時(shí)由于沒(méi)有及時(shí)引進(jìn)現代管理人才，沒(méi)有建立現代企業(yè)制度，公司出現管理冗雜無(wú)序的情況，特別是在外部的經(jīng)濟財務(wù)績(jì)效管理與內部的員工績(jì)效評定上，沒(méi)有厘清各自的不同評定標準與形式，例如績(jì)效評價(jià)指標的制定方式不科學(xué)，導致員工目標與企業(yè)目標不一致，企業(yè)目標難以實(shí)現等等。直接導致公司績(jì)效不好，員工工作不夠積極的惡性循環(huán)狀態(tài)。而在市場(chǎng)的刺激下，公司管理層積極構建基于平衡計分卡的績(jì)效管理指標體系，通過(guò)發(fā)揮平衡計分卡的作用，建議完善績(jì)效管理體系，公司的項目績(jì)效評定等都依靠平衡計分卡來(lái)進(jìn)行，最后扭虧為盈，帶來(lái)了公司經(jīng)濟效益的提高。

　　五、結語(yǔ)

　　通過(guò)某公司的事例以及諸多的市場(chǎng)實(shí)踐事例，可以直接看出，基于平衡計分卡的績(jì)效管理指標體系對于公司的績(jì)效管理具有重要的意義，平衡計分卡在績(jì)效管理方面具有不可替代的作用。所以，廣大公司管理者要充分地認識與理解平衡計分卡與績(jì)效管理的有關(guān)內涵、內容，建立科學(xué)有效的平衡計分卡績(jì)效管理指標體系以此來(lái)發(fā)揮其作用。

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　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇2

　　摘要：隨著(zhù)醫療衛生體制的不斷改革，醫院人力資源管理效果顯著(zhù)提升。為了提升醫院的公益性，需要在新醫改的背景下，從醫院人力資源績(jì)效管理本身入手，對醫院的監管組織架構、運營(yíng)模式以及績(jì)效管理模式進(jìn)行了解，發(fā)揮人力資源績(jì)效管理的監管機能，實(shí)現醫院管理的自我約束�；�于此，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用。

　　關(guān)鍵詞：平衡計分卡;醫院人力資源;績(jì)效管理;應用

　　前言

　　平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用，能夠滿(mǎn)足醫院醫療發(fā)展需求，促進(jìn)醫院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計分卡在醫院人力資源管理部門(mén)的應用具有積極意義。平衡計分卡將績(jì)效考核指標分為四個(gè)方面：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程以及學(xué)習成長(cháng)。根據以上方面能夠設計出比較合適的績(jì)效衡量指標，向人力資源部門(mén)提供其所需要的信息，幫助醫院實(shí)現戰略目標。

　　1、平衡計分卡內容介紹

　　1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學(xué)、可行的管理評價(jià)體系，以科技信息技術(shù)為基礎，對企業(yè)的績(jì)效中所包含的多種驅動(dòng)因素進(jìn)行綜合性的評價(jià)與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進(jìn)行評價(jià)。該種評價(jià)方式與傳統績(jì)效管理評價(jià)方式相比，存在著(zhù)很多優(yōu)勢，能夠從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)以及學(xué)習成長(cháng)等四個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)管理。平衡計分卡在醫院人力資源管理中的應用，能夠有效提升績(jì)效管理效率。

　　1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個(gè)維度，財務(wù)維度能夠將企業(yè)的業(yè)績(jì)直觀(guān)表現出來(lái)；客戶(hù)維度與內部程度維度，能夠將企業(yè)成功的因素明確；學(xué)習與成長(cháng)方面是企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展與進(jìn)步的直接動(dòng)力。平衡計分卡應用到醫院人力資源管理中，能夠根據以上四個(gè)維度，設計出與醫院發(fā)展管理相適應的績(jì)效衡量指標，并且為指標的運營(yíng)提供所需要的專(zhuān)業(yè)性，促進(jìn)醫院的發(fā)展目標能夠快速實(shí)現。

　　2、平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用

　　2.1醫院各層指標的選取。平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中的應用，首先需要明確醫院發(fā)展的目標，幫助醫院制定相關(guān)發(fā)展規劃，將醫院人力資源管理規劃一步步的細化并分為若干個(gè)下級目標。醫院人力資源管理目標如果不符合醫院發(fā)展情況，以及難以落實(shí)，將不能實(shí)現醫院發(fā)展的戰略目標[1]。平衡計分卡在醫院中的應用，需要注重四個(gè)維度指標的選取，根據醫院發(fā)展現狀，制定了以下不同層面的指標選取內容：一級指標：財務(wù)層面。二級指標：（1）成本費用:平均每人診療人次醫療費用、門(mén)診處方人均費用、平均每一出院者醫療費用、門(mén)診患者人均醫療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據總成本的比例、衛生材料占據總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業(yè)務(wù)收入：年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫療收入成本、藥品占據業(yè)務(wù)收入比例、醫療經(jīng)營(yíng)收入增長(cháng)率、社會(huì )性收入增長(cháng)率、新業(yè)務(wù)運營(yíng)收入增長(cháng)率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費用占業(yè)務(wù)收入、醫院收支比。（3）資產(chǎn)利用指標：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉與結余率、總資產(chǎn)周轉率、醫院資本投資收益率。

　　2.2薪資分配。平衡計分卡在績(jì)效管理中的應用，有效的將醫院內部的分配制度進(jìn)行及時(shí)調整，并且與各個(gè)科室之間相互結合，實(shí)現醫院人力資源中人員薪資分配。在實(shí)際的人員薪資分配環(huán)節中，采用關(guān)鍵的績(jì)效指標方法，對醫院各個(gè)科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進(jìn)行綜合的管理。在此環(huán)節中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個(gè)科室的員工的收入，對醫院整體的經(jīng)濟效益與員工收入進(jìn)行整合。一方面能夠讓員工實(shí)現自身價(jià)值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發(fā)放的額度進(jìn)行合理的設置，提升醫院人力資源考核的準確性[2]。

　　3、平衡計分卡在醫院人力資源績(jì)效管理中應用需要注意的問(wèn)題

　　3.1醫院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫院管理中，在醫院中簡(jiǎn)歷比較完整的人力資源績(jì)效管理體系，并不是單一憑借醫院領(lǐng)導同意，醫院財務(wù)去執行就能夠實(shí)現變革的，該環(huán)節所涉及的改革對象比較多，涉及到醫院工作中的每一個(gè)員工。人力資源管理績(jì)效考核的指標數據獲取的路徑以及所負責的內容不同，以及指標體系中的數據量比較大，靠單一科室難以實(shí)現其功能，需要在多個(gè)科室的共同合作下才能夠完成。具體的績(jì)效考核指標搜集的流程如下：每一個(gè)科室進(jìn)行資料的收集，對考核指標進(jìn)行整理，將這些數據信息傳遞到績(jì)效考核科進(jìn)行匯總。在此環(huán)節中，醫院不能忽視的重點(diǎn)就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應用，需要在前期進(jìn)行大量的數據信息整理，如專(zhuān)家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績(jì)效考核數據進(jìn)行分析。經(jīng)過(guò)多重的設計，才能夠設計出符合醫院發(fā)展的考核體系。在該體系設計之后，需要對醫院信息中心的數據傳輸進(jìn)行整理，保證數據考核的及時(shí)性與準確性。醫院人力資源信息管理資本是醫院發(fā)展的`寶貴資料，對于信息完整性的保護，是醫院實(shí)現協(xié)調人力資源值得注意的地方[3]。

　　3.2建立各個(gè)科室的指標臺賬。應用平衡計分卡，應用于人力資源績(jì)效考核，需要在每一個(gè)科室建立比較完整的指標臺賬。醫院各個(gè)科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時(shí)，需要根據科室的發(fā)展規模、發(fā)展性質(zhì)等進(jìn)行指標設定，對科室進(jìn)行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫院人力資源績(jì)效考核的數據管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績(jì)效考核的意義。在醫院中樹(shù)立職工績(jì)效考核意識，能夠促進(jìn)醫院財務(wù)科、醫務(wù)科以及信息中心發(fā)展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創(chuàng )新，醫院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫院績(jì)效管理現狀相互結合，并且與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)行績(jì)效考核模式的創(chuàng )新，促進(jìn)醫院人力資源管理發(fā)展。

　　4、結論

　　綜上所述，在新醫改的背景下，將平衡計分卡應用到我國醫院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績(jì)效考核的質(zhì)量，在促進(jìn)醫院人力資源管理中發(fā)揮著(zhù)積極的作用。本文對平衡計分卡框架進(jìn)行介紹，分析了其在實(shí)際人力資源管理中的應用，并提出醫院人力資源改革需要注意的問(wèn)題。

　　參考文獻：

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　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇3

　　【摘要】本文著(zhù)重分析了平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的應用，介紹了平衡計分卡在醫院績(jì)效管理應用中的設計思路，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理應用和實(shí)踐中應當注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)探討。這對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的應用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫院實(shí)現績(jì)效管理目標，促進(jìn)現代化醫療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】醫院績(jì)效管理;平衡計分卡;應用;注意事項

　　一、醫院績(jì)效管理中平衡計分卡的應用探究

　　(一)平衡計分卡的內容及體系建立

　　平衡計分卡體系即BSC業(yè)績(jì)評價(jià)體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現醫院各部門(mén)的綜合管理與績(jì)效考驗。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)等方面組建績(jì)效考核體系，它們各個(gè)方面都是通過(guò)指標來(lái)反映各自的管理情況，相互間靠指標組織信息來(lái)進(jìn)行因果聯(lián)結，從而形成一個(gè)完整的管理考核系統。在這一系列的指標中，也有指標領(lǐng)先的和指標滯后的層面，其中比較關(guān)注的財務(wù)指標往往就是一種典型的滯后指標，它所呈現的數據一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務(wù)狀況，而不能及時(shí)的體現當前的財務(wù)情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標而非滯后指標，因為只有領(lǐng)先的指標才能時(shí)刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)滯后的結果。這種管理方法對及時(shí)了解管理質(zhì)量，發(fā)現改進(jìn)并解決所出現的問(wèn)題，提高管理水平有重要的可行性。

　　平衡計分卡不僅可以從內容上來(lái)對醫院進(jìn)行績(jì)效考核，也可以從組織層面來(lái)進(jìn)行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個(gè)人”四個(gè)部分，從上而下貫穿一體，是一個(gè)分工明確，輕重有別的綜合績(jì)效管理體系。而根據科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風(fēng)險度不同分類(lèi)，平衡計分卡也相應的分為了臨床類(lèi)、醫技類(lèi)、行政類(lèi)、后勤類(lèi)等，它們各自有自己的考核指標，分工明確更利于綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著(zhù)很明顯的差異，各個(gè)層面的指標考核標準都較以前更加清晰明確，讓醫院的遠景規劃和近期目標更加合理，使得醫院各個(gè)方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫院管理中真正的“平衡”。

　　(二)平衡計分卡指標的設立

　　平衡計分卡在各個(gè)領(lǐng)域的運用各不相同，它所設立的考核指標也不盡相同，在醫院的考核管理過(guò)程中，平衡計分卡發(fā)揮著(zhù)重要的管理作用。

　　平衡計分卡指標設定的原則

　　在醫院的績(jì)效管理過(guò)程中，指標的設立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標的采集與量化管理，這些指標必須要有獨立性，代表廣大的指標，有更好的激勵性與驅動(dòng)性，能夠準確快速的反映指標情況。只有選擇這樣的指標才能夠更好的管理醫院，如果指標過(guò)多的話(huà)就會(huì )有太多的反射點(diǎn)，不能夠準確清晰的體現出醫院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標，例如數量化的指標，可以測算的指標，貨幣形式的指標，這些指標很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標相互間還要能夠制約協(xié)調與促進(jìn)，才能減少片面性的指標績(jì)效考核。在醫院績(jì)效管理中，它所設置的指標主要參照以往幾年的業(yè)績(jì)，設計出未來(lái)便于發(fā)展的最佳指標，這一指標不能比同級醫院水平更高或更低，要是一個(gè)合情合理的能夠完成的標準，必須要使整個(gè)醫院都全面認可才能更好的進(jìn)行管理。

　　平衡計分卡指標設定的內容

　　醫院考核的管理績(jì)效主要是財務(wù)方面的，它能夠充分體現出一個(gè)醫院經(jīng)營(yíng)的情況，即是經(jīng)濟效益的反映，也是未來(lái)目標能否實(shí)現的重要考核標準，財務(wù)指標有醫療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟情況，共同反映出醫院的整體財務(wù)績(jì)效情況，是一個(gè)很好的管理模式。而醫院的客戶(hù)是一個(gè)獨立的層面，它是指醫院患者對整個(gè)醫院的滿(mǎn)意情況，而體現出的就是醫院在社會(huì )中的認同度，即社會(huì )效益。它的指標從門(mén)急診量，出入院病人數，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現。醫院的內部層面關(guān)心的就是醫院就診患者對醫院的滿(mǎn)意與否，包括醫院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時(shí)掌握醫院的社會(huì )效益。它主要在患者住院平均時(shí)間，甲級病案數量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學(xué)習層面是一個(gè)醫院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動(dòng)各個(gè)層面實(shí)現目標的關(guān)鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的.增加與運用等一系列考核指標。

　　平衡計分卡績(jì)效獎勵的權重

　　績(jì)效獎勵一般都是依據每年年初財務(wù)的預算進(jìn)行權重的，它的指標及“權重系數”的設定是由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)管辦、醫務(wù)科及質(zhì)量監管辦一起設計完成的。而因為各個(gè)科室平衡計分卡所設置的指標各不相同，就需要將各科室的績(jì)效獎勵權重系數做一個(gè)調整，尤其是相對于醫院整體“權重系數”上，才能夠很好的使預算的目標在可控制范圍內。因此，院績(jì)效獎勵都不會(huì )超過(guò)年度的財政預算，而是在年初預算上再除以當年度所設定的目標利潤值，從而得到的數值才是真正的院績(jì)效獎勵的權重系數。在醫院內部，還要明確的確定出各類(lèi)科室的績(jì)效獎勵權重系數，一般臨床的平均績(jì)效獎勵都比醫技高，而醫技平均又比行政后勤高，都是在各層面實(shí)際分數值上乘以獎勵權重系數值所得而成。而且每個(gè)月的獎勵分配都不一致，而會(huì )根據平衡計分卡上的數值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規劃醫院，增加醫院的社會(huì )效益，實(shí)現真正的績(jì)效管理模式。

　　二、平衡計分卡應用下的醫院各職能部門(mén)績(jì)效指標構建

　　根據醫院各個(gè)部門(mén)的分工及職責，在平衡積分卡的應用下，我們依據現目前主要使用的KPI績(jì)效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責進(jìn)行了如下梳理，并構建起了相應的績(jì)效考核體系指標表。

　　KPI指標即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，主要是指將企業(yè)的宏觀(guān)戰略目標經(jīng)過(guò)層層分解劃分為可操作的細化戰略目標，是在宏觀(guān)戰略策劃下的執行結果。依據關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的領(lǐng)域要求，我們主要通過(guò)對某一個(gè)流程的輸出端進(jìn)行設計來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，主要放大有對輸出端參數的設置、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫院的績(jì)效管理目標分解成可操作的遠期目標。結合平衡積分卡的特點(diǎn)和KPI指標的特點(diǎn)，我們將醫院的績(jì)效管理氛圍三級指標體系，即醫院、科室，個(gè)人。根據業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護理、醫技、職能管理四個(gè)績(jì)效體系，又根據各職能部門(mén)的特點(diǎn)利用BSC思路將績(jì)效考核指標細化為業(yè)務(wù)、財務(wù)、內部流程、客戶(hù)、學(xué)習與發(fā)展五個(gè)部分，設置客戶(hù)服務(wù)指標、業(yè)務(wù)評價(jià)指標、財務(wù)管理指標、內部管理指標、學(xué)習與發(fā)展目標等五個(gè)績(jì)效考核指標。

　　在進(jìn)行這樣的細化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門(mén)設置財務(wù)管理目標，對全成本核算模式的職能部門(mén)，不再設置財務(wù)管理指標。

　　在BSC業(yè)績(jì)指標體系的指導下，要使得BSC系統與KPI系統相協(xié)調。因此，我們對醫院績(jì)效管理進(jìn)行維度、指標、指標權重的設置，利用指標與指標權重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標權重滿(mǎn)分一百分為標準對各職能部門(mén)的五個(gè)不同維度進(jìn)行績(jì)效評價(jià)和績(jì)效管理，并對每一個(gè)指標進(jìn)行指標權重的設置以平衡不同職能部門(mén)不同維度不同指標之間的關(guān)系，最后構成科學(xué)的醫院績(jì)效管理系統，促進(jìn)醫院績(jì)效管理的改革與進(jìn)步。

　　三、結語(yǔ)

　　綜上所述，平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的應用需要一個(gè)長(cháng)期性的實(shí)踐過(guò)程，只有在實(shí)踐中不斷總結經(jīng)驗，才能夠發(fā)揮平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的作用，推動(dòng)現代醫院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現醫院的績(jì)效管理目標。

　　葉麗娟廣州市第八人民醫院財務(wù)科 510060

　　【參考文獻】

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　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇4

　　摘要：平衡計分卡(BSC)作為當前企業(yè)中大力推廣和應用的一種衡量組織績(jì)效的全新工具，在各類(lèi)企業(yè)的應用中均得到了廣泛的認可。平衡計分卡作為一種戰略管理工具在醫院的績(jì)效管理體系中也表現出了較大的應用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎上分析了當前平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系應用中存在的問(wèn)題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的具體措施，以期為提高醫院績(jì)效管理水平提供參考。

　　關(guān)鍵詞：醫院；平衡計分卡；績(jì)效管理體系

　　當前，隨著(zhù)醫療體系的深入改革，醫院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應醫療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉型[1]。在醫院轉型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jì)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績(jì)效管理體系，才能夠促使內部運營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當前醫院改革、轉型過(guò)程中的一項重要內容，而一套科學(xué)、合理的績(jì)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫院內部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著(zhù)提升；同時(shí)對于促進(jìn)醫院戰略目標的實(shí)現也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績(jì)效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績(jì)效管理體系中，取得了十分顯著(zhù)的應用效果。筆者以下就結合實(shí)踐，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。

　　一、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義

　　平衡計分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對組織績(jì)效的量度進(jìn)行驅動(dòng)，追求財務(wù)與非財務(wù)、遠景目標與短期績(jì)效、內部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jì)效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績(jì)效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關(guān)系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個(gè)管理體系中，從而顯著(zhù)提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績(jì)效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績(jì)效管理方式，從而引導醫院各個(gè)部門(mén)更好地為患者提供醫療服務(wù)。

　　二、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系應用中存在的問(wèn)題

　　(一)重視程度不夠

　　從當前醫院對平衡計分卡在績(jì)效管理體系中的應用來(lái)看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績(jì)效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績(jì)效考核方式，醫院績(jì)效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績(jì)效管理工作人員在長(cháng)期的傳統績(jì)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實(shí)際的績(jì)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計分卡考核[4]。

　　(二)考核指標的選取和量化主觀(guān)性較大

　　平衡計分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標，分別是財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)。在這四個(gè)層面的考核指標中，除去第一個(gè)層面財務(wù)的考核指標具有客觀(guān)性之外，其余三個(gè)層面的考核指標在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀(guān)性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶(hù)層面中的客戶(hù)滿(mǎn)意度這一指標，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標準。而其余三個(gè)層面的考核指標，絕大多數均是這類(lèi)無(wú)參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀(guān)性，這一過(guò)程中，績(jì)效考核人員的主觀(guān)意識會(huì )對指標的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。

　　(三)投入成本大且考核時(shí)間久

　　平衡計分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計分卡的四個(gè)考核層面的財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統，每個(gè)層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價(jià)等各個(gè)環(huán)節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的應用需投入較大的成本。較大的.成本投入，加上平衡計分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費較長(cháng)的時(shí)間，導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。

　　(四)考核指標多且考核過(guò)程復雜

　　醫院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團體，在其績(jì)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標及考核重點(diǎn)均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫院的績(jì)效考核指標數量繁多，且各個(gè)考核指標之間具有比較復雜的關(guān)系，因此，導致整個(gè)考核過(guò)程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無(wú)法在醫院績(jì)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。

　　三、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的具體措施

　　(一)加強對平衡計分卡的正確認識

　　醫院要想深入開(kāi)展平衡計分卡考核首先要加強醫院績(jì)效管理人員對平衡計分卡的科學(xué)認知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫院要加強對績(jì)效管理人員進(jìn)行平衡計分卡考核的理論知識進(jìn)行培訓，并定期進(jìn)行考核，確�？�(jì)效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績(jì)效管理人員平衡計分卡應用意識，通過(guò)成功案例學(xué)習，其他醫院平衡計分卡應用經(jīng)驗分享等方式，讓績(jì)效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。

　　(二)合理選擇和量化考核指標

　　要想使平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中得到有效的應用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結合自己多年工作經(jīng)驗建議，在進(jìn)行平衡計分卡考核指標的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著(zhù)眼當下進(jìn)行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jì)效管理人員要加強與醫院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時(shí)對考核指標進(jìn)行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績(jì)效考核工作。

　　(三)遵循循序漸進(jìn)的應用原則

　　從上文可知，平衡計分卡是一個(gè)比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績(jì)效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績(jì)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準備，培養一批專(zhuān)業(yè)的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準備，要在醫院內部創(chuàng )建一個(gè)適合平衡計分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應用目標，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的應用。

　　四、結語(yǔ)

　　簡(jiǎn)而言之，平衡計分卡作為一項科學(xué)有效的績(jì)效管理手段，要想使其在醫院績(jì)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對其進(jìn)行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計分卡在公立醫院績(jì)效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中發(fā)揮巨大作用。

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　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇5

　　摘要：高校財務(wù)績(jì)效管理本身的特點(diǎn)等都需要相關(guān)的管理人員對其進(jìn)行改進(jìn)和完善，才能夠保證平衡計分卡在加入高校財務(wù)績(jì)效管理中之后，能夠為高校財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)新的效益，使得高校財務(wù)績(jì)效管理體系有一個(gè)新的突破。從目前國家財務(wù)政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計分卡對于當前高校財務(wù)的影響，高校在這個(gè)過(guò)程中應該在保持自己現有財務(wù)績(jì)效管理優(yōu)勢的同時(shí)，找到自身存在的問(wèn)題，并且正視這些問(wèn)題然后解決這些問(wèn)題。平衡計分卡為財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的利益已經(jīng)慢慢呈現在公眾面前，高校應該結合高校自身的特點(diǎn)，將平衡計分卡的應用結合到自己的績(jì)效管理中，平衡計分卡能夠為高校帶來(lái)的利益將會(huì )是非�？捎^(guān)的，高校財務(wù)績(jì)效管理的效率也將會(huì )有可能取得前所未有的成就。

　　關(guān)鍵詞：高校財務(wù)；績(jì)效管理；平衡計分卡

　　一、當前高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用存在的問(wèn)題

　　(一)高校管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的認知不足

　　由于當下績(jì)效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財務(wù)績(jì)效管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用的認知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關(guān)人員對平衡計分卡的認知與平衡計分卡的發(fā)展節奏之間存在滯后現象。這使平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎才能夠保證良好的效果，但是當前管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的應用能力還較差，這樣將會(huì )使得高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用的發(fā)展處于較為基礎的狀態(tài)，發(fā)展的過(guò)程中也出現了停滯的現象。

　　(二)高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用方式較為傳統

　　現如今，高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用方式還未受到社會(huì )的`關(guān)注，很多高校在進(jìn)行財務(wù)績(jì)效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統，運用平衡計分卡的過(guò)程也缺少一定的監管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應用過(guò)程根本沒(méi)有監督，即使過(guò)程出現了問(wèn)題也不能及時(shí)找到問(wèn)題并解決，這對財務(wù)績(jì)效管理效率具有消極的影響。高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用模式上沒(méi)有進(jìn)行較多的研究和發(fā)展，使得高校財務(wù)績(jì)效管理的管理方式還是較為傳統的管理方式。高校財務(wù)績(jì)效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒(méi)有結合自身的特點(diǎn)進(jìn)行改善，然而高校財務(wù)績(jì)效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單的高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足現在其應用模式的要求，如果只是一味的套用過(guò)去的或者是單一的績(jì)效管理模式將會(huì )影響平衡計分卡為高校帶來(lái)利益最大化。

　　二、改善高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用的策略

　　(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應用模式理論的認知

　　理論知識是順利實(shí)踐的有效保證，如果沒(méi)有理論基礎，很多實(shí)踐就沒(méi)有依據，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎水平得到提升，才能夠使得財務(wù)績(jì)效管理的效率得到保障。高校應該給予管理人員相關(guān)的培訓并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學(xué)習最新的有關(guān)平衡計分卡在高�？�(jì)效管理應用中的相關(guān)知識。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行管理的過(guò)程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現。除此之外，教育部應該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習的機會(huì )。高校之間在交流的過(guò)程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關(guān)應用的認知，在另一方面也能夠促進(jìn)平衡計分卡朝著(zhù)積極地反向發(fā)展。

　　(二)創(chuàng )新高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的管理模式

　　現在高校財務(wù)績(jì)效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數都是沿襲了單一的財務(wù)管理績(jì)效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點(diǎn)不能讓財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來(lái)，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應該根據高校財務(wù)績(jì)效管理自身的特點(diǎn)，結合以前傳統管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現有的績(jì)效管理模式。除此之外，相關(guān)部門(mén)也應該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡管理模式進(jìn)行創(chuàng )新，對自己的管理人員應該進(jìn)行一定的創(chuàng )新思維模式培訓，使得更多的人能夠擁有創(chuàng )新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務(wù)管理的績(jì)效管理。在進(jìn)行平衡計分卡的教學(xué)過(guò)程中，教學(xué)人員也應該結合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績(jì)效管理模式的創(chuàng )新。進(jìn)而對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績(jì)效管理模式帶來(lái)的效益越來(lái)越大。

　　三、結束語(yǔ)

　　隨著(zhù)社會(huì )信息的不斷發(fā)展，社會(huì )對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用模式也將會(huì )有新的要求和規定。盡管現如今高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用模式已經(jīng)改善了傳統的高校財務(wù)績(jì)效管理模式，但仍然存在著(zhù)很多需要改善和進(jìn)步的地方。高�？梢岳�用與平衡計分卡相關(guān)的最新信息對高校財務(wù)績(jì)效管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng )新，使得平衡計分卡能夠更加經(jīng)濟有效地為高校財務(wù)績(jì)效管理模式帶來(lái)更大的效益。

　　參考文獻：

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　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇6

　�。壅�要］伴隨經(jīng)濟國際化，石油企業(yè)面臨著(zhù)更加激烈的市場(chǎng)競爭，為此，石油企業(yè)必須要不斷地提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平，構建科學(xué)合理的績(jì)效考核體系，開(kāi)展科學(xué)公正的績(jì)效評價(jià)工作，有效增強自身的管理水平以及競爭力�；�于平衡記分卡的績(jì)效管理有助于改善石油企業(yè)自身的管理水平，促進(jìn)石油企業(yè)能夠在競爭之中健康持續的發(fā)展。為此在文中主要就石油企業(yè)績(jì)效管理中平衡記分卡的應用展開(kāi)探討，以期為石油企業(yè)的績(jì)效管理提供借鑒。

　�。坳P(guān)鍵詞］石油企業(yè)；平衡記分卡；績(jì)效管理

　　引言

　　在國民經(jīng)濟的發(fā)展中，石油是相當重要的基礎能源產(chǎn)業(yè)，也是世界各國經(jīng)濟發(fā)展戰略中優(yōu)先發(fā)展的對象�，F階段，石油作為能源中的重要組成部分，在我國一次能源消費以及生產(chǎn)中占據了較高的比重，并且維持在一定的水平之上，我國也從過(guò)去的石油出口國變?yōu)槭�油進(jìn)口大國，石油已經(jīng)成為制約我國經(jīng)濟發(fā)展的重要瓶頸。為了能夠更好地為國民經(jīng)濟的發(fā)展提供支持，加之石油體制改革的深化，必須要全面構建起石油企業(yè)現代化的人力資源績(jì)效管理體系。當前，石油企業(yè)正面臨著(zhù)巨大的機遇與挑戰，只有通過(guò)多種方法來(lái)不斷地改善企業(yè)的績(jì)效管理水平，形成規范的管理，才可以讓石油企業(yè)擁有更好的競爭力。

　　1、石油企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系特點(diǎn)分析

　　對于石油企業(yè)來(lái)講，績(jì)效評價(jià)不僅僅是可以對過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行系統的評價(jià)，并且還可以引導石油企業(yè)沿著(zhù)自身既定的戰略目標前進(jìn)。對于石油企業(yè)來(lái)講，所需要的績(jì)效評價(jià)體系需要具備如下特點(diǎn)：首先，注重對石油企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。需要重點(diǎn)衡量石油企業(yè)的長(cháng)期利益以及業(yè)績(jì)的驅動(dòng)相關(guān)因素，例如可以揭示石油企業(yè)未來(lái)的成長(cháng)能力的預先準備情況的各種指標，例如知識和智力資產(chǎn)價(jià)值增長(cháng)等等。其次，注重對石油企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及外部各種相關(guān)因素的評價(jià)。主要是側重于對石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否可以滿(mǎn)足客戶(hù)需要，例如客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等等。最后，績(jì)效評價(jià)系統需要是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統，要能夠將石油企業(yè)戰略和績(jì)效評價(jià)進(jìn)行有機的結合。戰略通過(guò)具體的行動(dòng)來(lái)實(shí)行，績(jì)效評價(jià)則能夠指導戰略的實(shí)現，并通過(guò)實(shí)行的結果來(lái)對戰略以及計劃進(jìn)行合理的調整。對于我國的石油企業(yè)來(lái)講，績(jì)效評價(jià)系統只有具備了這些特征，才有助于提高自身的競爭能力。而平衡記分卡則能夠實(shí)現這些要求，有助于提升石油企業(yè)的績(jì)效管理水平。

　　2、石油企業(yè)構建平衡記分卡績(jì)效管理體系的意義

　　2.1為石油企業(yè)戰略目標服務(wù)

　　平衡記分卡強調績(jì)效管理和企業(yè)戰略之間的密切聯(lián)系，反映出的是關(guān)系到石油企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的各種關(guān)鍵因素，和石油企業(yè)的長(cháng)期戰略目標存在著(zhù)相當密切的聯(lián)系。通過(guò)平衡記分卡有助于石油企業(yè)對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行客觀(guān)全面的評價(jià)，有助于克服各個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)的短期行為，讓經(jīng)營(yíng)者做出更加適合企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的戰略決策，推動(dòng)石油企業(yè)激勵機制以及約束機制的建立和完善。同時(shí)，信息時(shí)代的集成管理讓一些非財務(wù)指標能夠從企業(yè)的整體角度來(lái)展開(kāi)評價(jià)，進(jìn)而發(fā)揮出更加積極的整體組合效應。

　　2.2有助于石油企業(yè)防止次優(yōu)化行為的產(chǎn)生

　　平衡記分卡可以迫使高層將所有重要的績(jì)效評價(jià)指標放到一起來(lái)進(jìn)行綜合的考慮，進(jìn)而可以注意到某一方面的改進(jìn)是否需要犧牲到其他的方面，如果真的需要如此，那么即使是最好的指標體系，也可能需要通過(guò)很糟糕的方式來(lái)實(shí)現。而平衡記分卡的綜合考慮則能夠防止這種次優(yōu)化行為的產(chǎn)生。

　　2.3可以用來(lái)更好地衡量未來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)

　　當前，我國的會(huì )計信息制度還并不完善，在財務(wù)報表上存在著(zhù)較為嚴重的信息不對稱(chēng)的情況。如果在會(huì )計信息出現異�；蛘呤瞧髽I(yè)的外部經(jīng)濟環(huán)境出現了變化的情況下，只是單純地采用財務(wù)評價(jià)指標，那么是很難有效地涵蓋影響石油企業(yè)業(yè)績(jì)的所有因素，因此所獲得的結果也會(huì )存在片面性。而平衡記分卡中的非財務(wù)評價(jià)指標則能夠從外部環(huán)境以及非財務(wù)角度來(lái)修正和補充財務(wù)評價(jià)指標，進(jìn)而可以更好地衡量財務(wù)業(yè)績(jì)。

　　2.4可以更好地反映無(wú)形資產(chǎn)

　　在現代石油企業(yè)中，人力資本、智力資本以及商譽(yù)等各種無(wú)形資產(chǎn)所產(chǎn)生的作用越來(lái)越明顯，一些和管理創(chuàng )新能力、品牌價(jià)值以及產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的各種非財務(wù)指標都能夠在很大的程度上反映出企業(yè)的價(jià)值。而平衡記分卡中納入的這些關(guān)鍵因素，將有助于企業(yè)組織和員工的學(xué)習成長(cháng)以及核心能力的提高，并真實(shí)地反映石油企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

　　3、平衡記分卡在石油企業(yè)績(jì)效管理中的運用

　　3.1規范績(jì)效管理，保障發(fā)展規劃更合理

　　要讓平衡記分卡得到合理的運用，石油企業(yè)就必須要制定出與適合企業(yè)自身情況的發(fā)展規劃、期望目標以及經(jīng)營(yíng)戰略，并積極地對企業(yè)內外部的資源進(jìn)行整合。制定出科學(xué)合理的發(fā)展規劃，并在管理層中形成共識，對石油企業(yè)自身未來(lái)的發(fā)展戰略以及業(yè)務(wù)范疇進(jìn)行合理的策劃和調整，做到揚長(cháng)避短，使得自身的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮。最后還需要開(kāi)展綜合分析，與企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行結合，對績(jì)效管理的`評價(jià)標準進(jìn)行規范，只有這樣才可以為平衡記分卡的運用提供良好的先決條件。為此，石油企業(yè)必須要對自身的經(jīng)營(yíng)管理能力進(jìn)行提升，例如不斷地強化員工的業(yè)務(wù)技能以及科學(xué)文化素質(zhì)，對內控系統進(jìn)行優(yōu)化，不斷地強化法制能力，讓日常經(jīng)營(yíng)可以更加符合石油企業(yè)的發(fā)展規劃，進(jìn)而充分地發(fā)揮平衡記分卡的績(jì)效管理作用。

　　3.2改善經(jīng)營(yíng)戰略，促進(jìn)績(jì)效指標更細化

　　平衡記分卡在石油企業(yè)績(jì)效管理中的應用，對石油企業(yè)之前單一的計量指標進(jìn)行方向性的調整、引導。通過(guò)制定科學(xué)合理、操作性強的評價(jià)指標，并與石油企業(yè)今后發(fā)展目標相結合，使得企業(yè)發(fā)展戰略、行動(dòng)計劃、正在實(shí)施的發(fā)展戰略與行動(dòng)方案之間的差距得到循序漸進(jìn)地改善，并在企業(yè)內部流程、財務(wù)、創(chuàng )新與學(xué)習、顧客四個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行有機融合，促進(jìn)石油企業(yè)戰略計劃的有效實(shí)施。平衡記分卡在石油企業(yè)績(jì)效管理中的應用，要求石油企業(yè)采取全員參與的戰略。對于石油企業(yè)的績(jì)效管理評價(jià)直接關(guān)系到企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與企業(yè)每個(gè)員工的切身利益密切相關(guān)。為了保障平衡記分卡的有效執行，企業(yè)在設計平衡記分卡時(shí)，不但要考慮企業(yè)發(fā)展的方向、戰略目標，還要充分考慮企業(yè)各部門(mén)、各員工的經(jīng)濟利益。因此，石油企業(yè)應對績(jì)效考核的指標進(jìn)行進(jìn)一步的細化，并制定實(shí)施工作責任制，確保企業(yè)每個(gè)員工都能夠積極參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，確保評價(jià)指標有意義，能對績(jì)效考核結果予以更準確的評價(jià)。

　　3.3比較指標不同，促進(jìn)考核機制更規范

　　石油企業(yè)在制定績(jì)效考核機制時(shí)應以自身企業(yè)的總體發(fā)展戰略作為根本依據，在平衡記分卡中設定相應的考核指標，對企業(yè)戰略目標的落實(shí)進(jìn)行有效監督�？�(jì)效考核管理中平衡記分卡的實(shí)施，應對自身企業(yè)平衡記分卡指標與業(yè)界平均值之間的差異進(jìn)行分析并適當進(jìn)行調整，促進(jìn)信息反饋制度的落實(shí)。石油企業(yè)相關(guān)信息的及時(shí)反饋能有效就方案針對相關(guān)變化第一時(shí)間進(jìn)行調整。通過(guò)及時(shí)有效的溝通促進(jìn)石油企業(yè)的管理運作產(chǎn)生高效。在此基礎上，平衡記分卡涉及企業(yè)的各個(gè)方面，高效的溝通保障了平衡記分卡的科學(xué)性、可行性，引導企業(yè)全體員工不懈努力促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度、要求的落實(shí)，促使績(jì)效考核結果的提升。

　　3.4依據浮動(dòng)薪酬，建立激勵機制

　　平衡記分卡實(shí)行的是浮動(dòng)薪酬，也就是參照業(yè)績(jì)來(lái)分配報酬。其薪酬總額由基本工資、間接工資、浮動(dòng)工資三個(gè)基本部分組成。這種薪酬系統中，業(yè)績(jì)評價(jià)的結果、浮動(dòng)工資有一部分的聯(lián)系。不同情況下，與業(yè)績(jì)評價(jià)結果有聯(lián)系的浮動(dòng)工資有不同的形式，有短期激勵手段、長(cháng)期激勵手段。在設計激勵機制時(shí)，應將業(yè)績(jì)、報酬、組織目標三者聯(lián)系起來(lái)，避免應有的激勵作用無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。石油企業(yè)一方面可以積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標，同時(shí)其激勵行為又能明確反映出評價(jià)標準的平衡，通過(guò)借助平衡記分卡進(jìn)行管理，還要借助短期的財務(wù)業(yè)績(jì)獎勵來(lái)對企業(yè)高層管理人員予以獎勵。此外還可以采用以總體結果為基礎、以能力為基礎、收益共享、計分點(diǎn)計劃等激勵機制與平衡記分卡相結合的方式來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jì)效管理工作的高效開(kāi)展。

　　3.5完善信息系統，促進(jìn)信息的高效流通

　　平衡記分卡在石油企業(yè)中的應用，其實(shí)施對溝通有很高的要求，為了確保企業(yè)溝通更加高效，進(jìn)行信息化改革有其重要性，其關(guān)鍵在于要對信息系統進(jìn)行完善。完善的信息系統能將平衡記分卡的內容進(jìn)行整合并以互聯(lián)網(wǎng)的形式展現出來(lái)，讓企業(yè)員工能夠隨時(shí)借助互聯(lián)網(wǎng)獲得需要的信息。進(jìn)一步完善信息系統對各類(lèi)信息的歸類(lèi)功能，對已經(jīng)完成、未完成的工作進(jìn)行分類(lèi)，能有效縮短信息獲取的時(shí)間，減少重復操作，集中精力在未完成的工作上，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)信息溝通的效率。同時(shí)，企業(yè)應建立起覆蓋整個(gè)企業(yè)信息完善的監控系統，建立信息收集的數據庫，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的信息網(wǎng)連成一個(gè)整體，保障信息能傳達給每個(gè)員工，也能確保相關(guān)領(lǐng)導能及時(shí)接收到員工的反饋，進(jìn)一步增強員工交流及對新管理方式的認同。通過(guò)數據、資料的提前收集，為平衡記分卡關(guān)鍵性指標的選擇、合適量化標準的確定提供支撐，保障從信息系統各個(gè)維度的指標中反映出企業(yè)的真實(shí)發(fā)展狀況，為企業(yè)領(lǐng)導決策提供參考。

　　4、結語(yǔ)

　　在經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟信息化、高科技化的21世紀，尤其是在我國加入WTO后，我國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)績(jì)效管理理論、方法發(fā)生了重大變革。平衡記分卡被引入我國之后，一度成為企業(yè)績(jì)效管理探討的熱點(diǎn)。為了使得石油企業(yè)可以在市場(chǎng)競爭中更具有競爭力，有必要強化其績(jì)效管理，為此，需要加大對各種先進(jìn)績(jì)效考核方法的研究和應用。本文對平衡記分卡在石油企業(yè)中的運用展開(kāi)了分析，以期為石油企業(yè)的績(jì)效考核提供借鑒。

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　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇7

　　平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種新型的企業(yè)績(jì)效評價(jià)系統和戰略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰略為核心，實(shí)現財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長(cháng)期目標與短期目標、外部和內部、結果和過(guò)程的平衡，使企業(yè)最終實(shí)現均衡發(fā)展，實(shí)現企業(yè)目標、部門(mén)目標和個(gè)人目標的一致和協(xié)調。15年來(lái)，平衡記分卡已在國內外大企業(yè)得到廣泛運用，而中小企業(yè)很少涉及。中小企業(yè)作為我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的重要微觀(guān)基礎，在國民經(jīng)濟及社會(huì )發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，中小企業(yè)的生存和發(fā)展越來(lái)越受到社會(huì )各界的廣泛關(guān)注。然而，我國中小企業(yè)績(jì)效管理現狀令人堪憂(yōu)，存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為嚴重制約中小企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。那么，如何提高中小企業(yè)績(jì)效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標呢？本文以提高中小企業(yè)績(jì)效管理為切入點(diǎn)，對平衡記分卡在中小企業(yè)績(jì)效管理中的應用做了有益探討。

　　一、中小企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題

　　相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現規模小、人數少、組織機構松散、所有權和經(jīng)營(yíng)權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀(guān)念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導致其在績(jì)效管理方面存在很多問(wèn)題，具體表現如下：

　�。ㄒ唬�對績(jì)效管理認識的存在偏差�？�(jì)效管理（Performance Management簡(jiǎn)稱(chēng)PA）作為人力資源管理的核心，早已揭開(kāi)了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話(huà)題，在理論界為國內外眾多專(zhuān)家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實(shí)務(wù)界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績(jì)效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權高度集中，管理人員過(guò)度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰略目標，不能從戰略視角看待績(jì)效管理，對績(jì)效管理缺乏正確理解和認識，對績(jì)效管理的定位存在誤區，往往錯誤地認為績(jì)效管理就是績(jì)效考評或業(yè)績(jì)考核，是對員工進(jìn)行的年終總結，是人力資源部門(mén)的事情。

　�。ǘ�）績(jì)效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個(gè)人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀(guān)原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績(jì)效管理重視不夠，導致績(jì)效管理起步較晚，績(jì)效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒(méi)有形成一個(gè)有機的績(jì)效管理系統；績(jì)效管理執行不力，實(shí)施的績(jì)效管理策略和方法不科學(xué)，在執行的過(guò)程中經(jīng)常出現各種各樣的紕漏；重績(jì)效管理成績(jì)，輕信息反饋，反饋速度慢；績(jì)效管理仍停留在傳統模式上，缺乏創(chuàng )新。

　�。ㄈ�）績(jì)效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對績(jì)效管理存在盲目跟風(fēng)現象，口頭上重視績(jì)效管理，具體實(shí)施過(guò)程中缺乏熱情，往往走走過(guò)場(chǎng)，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務(wù)指標設計，而對非財務(wù)指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長(cháng)期目標，只注重考評結果不重過(guò)程；沒(méi)有明確的量化考評標準，使推行績(jì)效考核的管理成本大于績(jì)效水平提高的效果；績(jì)效考核目標不明確，使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會(huì )，而不關(guān)注績(jì)效水平的提升上，偏離了績(jì)效管理的初衷。

　�。ㄋ模﹩T工素質(zhì)低。有效實(shí)施績(jì)效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓費用列為日常開(kāi)支項目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機會(huì )。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實(shí)踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績(jì)效管理目標缺乏深入了解，不能把企業(yè)績(jì)效管理目標和企業(yè)發(fā)展戰略?huà)煦^，片面認為績(jì)效管理目標就是為了實(shí)行獎懲，是領(lǐng)導據以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績(jì)效管理工作效果大打折扣，給績(jì)效管理推行增加難度。

　�。ㄎ澹�溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內部各部門(mén)之間、部門(mén)內部管理人員與員工之間協(xié)調性差，溝通困難。而績(jì)效管理工作是需要管理人員與員工持續有效溝通的系統工程，缺乏溝通或溝通不暢都會(huì )給績(jì)效管理工作的有效實(shí)施帶來(lái)阻力，使績(jì)效管理工作見(jiàn)不到成效，甚至無(wú)從開(kāi)展。

　　二、中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績(jì)效管理的可行性分析

　　如何妥善解決中小企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當務(wù)之急。筆者認為，作為目前績(jì)效管理評價(jià)體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。

　�。ㄒ唬�從理論上分析。因為平衡記分卡從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)彼此影響相互推動(dòng)的維度，構建出財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結合的框架體系，打破了傳統績(jì)效管理只注重財務(wù)指標而不重視非財務(wù)指標（客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)）的績(jì)效管理方法。平衡記分卡強調績(jì)效管理與企業(yè)戰略目標之間的緊密關(guān)系，把戰略放在企業(yè)管理過(guò)程的核心地位，以企業(yè)戰略指導績(jì)效管理，通過(guò)績(jì)效管理來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀(guān)的、抽象的戰略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績(jì)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現遠景目標，強調根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和競爭要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業(yè)提高績(jì)效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績(jì)效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。

　�。ǘ�）從實(shí)踐上分析。平衡記分卡廣泛應用于內部管理，它通過(guò)設定崗位業(yè)績(jì)目標，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，既是分解落實(shí)多目標管理的重要方式，也是評價(jià)員工業(yè)績(jì)的依據。在實(shí)踐中，平衡記分卡作為一種新型績(jì)效評價(jià)系統和戰略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認為是目前在績(jì)效管理中運用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評價(jià)方法，在國內外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內部績(jì)效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來(lái)最具影響力的績(jì)效管理工具和最有效的績(jì)效評價(jià)體系。實(shí)踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于大型企業(yè)，也適用于中小企業(yè)。

　　三、基于平衡記分卡的中小企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系構建

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)方面。為了評價(jià)企業(yè)的'經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)可依據平衡計分卡制定若干具體財務(wù)指標，如利潤率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、資產(chǎn)回報率、毛利率、現金流量等，全面綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，衡量企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的能力。

　�。ǘ�）客戶(hù)方面。中小企業(yè)為了實(shí)現戰略目標，在激烈競爭中獲取競爭優(yōu)勢，需要在立足內部自身發(fā)展的同時(shí)，把眼光投向與企業(yè)息息相關(guān)的外部利益相關(guān)者——客戶(hù)。企業(yè)沒(méi)有忠實(shí)穩定的顧客群，獲利就會(huì )成為“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。因此，穩定現有顧客，吸引更多的潛在顧客，無(wú)疑是企業(yè)制勝先機。那么，企業(yè)對客戶(hù)應如何表現？如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足他們需要，提高企業(yè)競爭力呢？企業(yè)可運用平衡計分卡制定一系列客戶(hù)指標衡量，如品牌認知度、顧客滿(mǎn)意度、服務(wù)效率、價(jià)格水平、市場(chǎng)份額、客戶(hù)保有率等。從客戶(hù)角度給自己設定目標和評價(jià)指標，保證企業(yè)的工作成效。

　�。ㄈ�）內部流程方面。企業(yè)要爭取盡可能度的客戶(hù)，關(guān)鍵還在于企業(yè)自身的“魅力”，所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)能否讓顧客“情有獨衷”。因此，企業(yè)需要“苦練內功”，建立起合適的組織結構、生產(chǎn)流程和管理機制，關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度影響最大的關(guān)鍵流程，為客戶(hù)提供創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)。依據平衡計分卡，與此相關(guān)的指標有產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應速度、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng )新水平等。

　�。ㄋ模�學(xué)習和成長(cháng)方面。企業(yè)的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)的成長(cháng)與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān)，員工只有不斷學(xué)習與創(chuàng )新，才能實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。中小企業(yè)要衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運效益的同時(shí)，是否為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展營(yíng)造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，可圍繞組織學(xué)習與創(chuàng )新能力提升，運用平衡計分卡設定學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標，用來(lái)評價(jià)員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展的能力，包括對市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng )新、持續學(xué)習、智力投資、員工滿(mǎn)意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績(jì)效改進(jìn)率等。

　　四、運用平衡記分卡時(shí)應注意的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┙�立明晰的戰略目標。中小企業(yè)在運用平衡記分卡時(shí)，應把企業(yè)戰略放在首位，站在戰略的全局考慮問(wèn)題。平衡記分卡以戰略思考為視角，立足當前，著(zhù)眼長(cháng)遠，使戰略目標明晰，每個(gè)人都知道企業(yè)往哪里走，達到目的的戰略是什么，并將戰略目標層層分解至部門(mén)、工作組和個(gè)人。

　�。ǘ�）建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡記分卡。每個(gè)企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰略目標也不可能相同。每個(gè)企業(yè)在運用平衡記分卡時(shí)應量體裁衣，根據自己的實(shí)際情況建立平衡記分卡績(jì)效評價(jià)體系，絕不能生搬硬套，盲目引用其他企業(yè)建立的平衡記分卡指標體系。具體來(lái)說(shuō)，可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進(jìn)行定期跟蹤反饋，然后由專(zhuān)家分析，及時(shí)修正績(jì)效指標。

　�。ㄈ�）建立健全的內部組織制度。平衡記分卡績(jì)效評價(jià)體系涉及企業(yè)、部門(mén)和員工三個(gè)層面，其實(shí)施自上而下滲透到企業(yè)每個(gè)角落，需要以健全的內部組織制度為依托，包括財務(wù)核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責的劃分、業(yè)務(wù)流程的管理以及與績(jì)效考核相配套的人力資源管理等環(huán)節。

　�。ㄋ模┙�立人人學(xué)習的企業(yè)文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領(lǐng)導層強有力的承諾和支持，積極參與整個(gè)運作過(guò)程，保證整個(gè)過(guò)程的系統性和規范性，還需要企業(yè)每個(gè)員工認真學(xué)習，積極對待，了解企業(yè)戰略和自己在整個(gè)戰略中的位置、目標，提高員工的工作積極性和創(chuàng )造性，增強員工實(shí)現目標的動(dòng)力。這就要求企業(yè)利用各種渠道對員工進(jìn)行平衡記分卡培訓，使平衡記分卡理念深入人心。

　�。ㄎ澹┙�立有效溝通和內部激勵機制。平衡記分卡能否有效實(shí)施，實(shí)現預期效果，溝通是關(guān)鍵。中小企業(yè)必須改變“各自為陣”的工作作風(fēng)，從企業(yè)整體目標出發(fā)，實(shí)現部門(mén)之間、部門(mén)內部管理者和員工之間溝通的順利通暢，使建立在有效溝通基礎上的平衡記分卡提供的評價(jià)結果更具客觀(guān)性、可靠性、公正性。

　　平衡記分卡抓住了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，幫助企業(yè)制定戰略、實(shí)施戰略、進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的有力工具。中小企業(yè)運用平衡記分卡進(jìn)行績(jì)效管理評價(jià)，必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。當然，平衡記分卡作為從國外引進(jìn)的先進(jìn)理論，在運用于我國中小企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，絕不能簡(jiǎn)單機械地照抄照辦。中小企業(yè)要結合我國具體國情，考慮自身的實(shí)際情況，在實(shí)踐中不斷創(chuàng )新與完善平衡記分卡。

　　績(jì)效管理體系構建下平衡計分卡的應用論文 篇8

　　摘要：基于平衡記分卡的思路和方法，以高等學(xué)校經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的發(fā)展戰略和辦學(xué)使命為出發(fā)點(diǎn)，聚焦人才培養和科技創(chuàng )新，結合財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)平衡記分卡的指標，以資源的獲取和有效利用為平衡點(diǎn)，以戰略執行能力提升為基點(diǎn)，構建高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)平衡記分卡績(jì)效評價(jià)體系，以提升高等學(xué)校經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的教學(xué)水平、執行能力與競爭能力。

　　關(guān)鍵詞：平衡記分卡；經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)；績(jì)效評價(jià)

　　近年來(lái)，經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教育由于社會(huì )需求的強烈刺激，一直保持著(zhù)高速增長(cháng)態(tài)勢，為了適應知識經(jīng)濟對經(jīng)管類(lèi)人才的要求和高校經(jīng)管類(lèi)學(xué)科的持續發(fā)展，以及提高教學(xué)質(zhì)量，我們有必要加強對高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的績(jì)效評價(jià)指標體系的研究，設計科學(xué)、合理的高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jì)效評價(jià)體系，提高高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jì)效評價(jià)結構的科學(xué)性和有效性。

　　平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓的執行總裁戴維·諾頓兩個(gè)人共同開(kāi)發(fā)的[1]。平衡記分卡的提出標志著(zhù)績(jì)效評價(jià)進(jìn)入了戰略績(jì)效管理階段，它從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)視角來(lái)考核企業(yè)業(yè)績(jì)。平衡記分卡最初是為企業(yè)的管理而設計的，后來(lái)，一些非盈利組織吸收了這一精華，將平衡記分卡進(jìn)行改造，應用于非盈利領(lǐng)域并獲得成功[2]。平衡記分卡作為一種管理學(xué)的研究成果，將戰略管理與績(jì)效考核相結合，強調多元化考核、多維度考核的思想和學(xué)習與發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)[3]，對改進(jìn)高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jì)效考核工作有很強的借鑒和指導意義。

　　一、高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)中引入平衡記分卡的必要性

　　最近幾年，我國經(jīng)管類(lèi)教學(xué)沒(méi)有隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展而成比例的改進(jìn)，教學(xué)水平不高。深究我國高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)水平不高的原因，除了教學(xué)方法、培養模式不完善之外，另外一個(gè)很重要的原因就是高校的績(jì)效評價(jià)體系不完善，績(jì)效評價(jià)通過(guò)評價(jià)指標和評價(jià)標準實(shí)現對員工工作的引導和控制，它是一種有效的管理行為，好的績(jì)效評價(jià)體系既可以合理、公平的評價(jià)教師的教學(xué)工作，又可以很好地激勵教師改進(jìn)教學(xué)水平，提高教學(xué)質(zhì)量，為培養優(yōu)秀的高素質(zhì)人才奠定扎實(shí)的基礎。將平衡記分卡導入高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)當中有極強的必要性和可行性，平衡記分卡綜合、全面的績(jì)效評估視角和長(cháng)短期目標相結合的評估體系[4]，非常符合科學(xué)發(fā)展觀(guān)的要求和高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)制定并實(shí)施發(fā)展戰略的需要，其應用將會(huì )對我國高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jì)效管理的創(chuàng )新產(chǎn)生積極的意義。

　　目前高校的績(jì)效評價(jià)多數是采用“指標—量化”模式，存在一種粗糙的量化假象，導致有些教師只注重教學(xué)課程數量的`完成，發(fā)表論文達到規定數量等等，只注重短期目標的實(shí)現，在長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造方面，特別是在有助于組織成長(cháng)的無(wú)形的知識、智力資本方面投入過(guò)少，抑制了組織創(chuàng )造未來(lái)價(jià)值的能力[6]�；�于此，改善高校經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)評價(jià)體系勢在必行，平衡記分卡作為一種先進(jìn)的績(jì)效管理系統，一種戰略管理工具，克服了“指標—量化”評價(jià)體系只重結果的缺點(diǎn)，它將財務(wù)指標和非財務(wù)指標融合在一起，圍繞組織戰略核心所構建的與組織目標緊密聯(lián)系，體現組織成功關(guān)鍵因素的業(yè)績(jì)衡量系統。

　　二、高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)平衡記分卡績(jì)效評價(jià)體系的構建

　　平衡記分卡針對非營(yíng)利性組織，財務(wù)角度回答的是我們應該怎樣滿(mǎn)足組織的所有者，組織如何為更好地履行使命提供一套適合于非營(yíng)利組織的財務(wù)評價(jià)指標，組織各個(gè)方面的改善都應該最終歸于組織績(jì)效地提高，所以平衡記分卡將財務(wù)作為所有考核的焦點(diǎn)�？蛻�(hù)角度考慮的是客戶(hù)如何看待組織的問(wèn)題，我們首先得明確誰(shuí)是我們的客戶(hù)，如何能吸引客戶(hù)、留住客戶(hù)，所以我們必須了解目標客戶(hù)的需要和想法、了解客戶(hù)對企業(yè)及其產(chǎn)品的看法，然后才能有針對性地創(chuàng )造出讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，吸引客戶(hù)。內部流程所要考慮的是組織必須擅長(cháng)什么的問(wèn)題，反映了組織內部的資源和效率，它既重視改善現有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內部流程將企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)、客戶(hù)價(jià)值與財務(wù)目標聯(lián)系起來(lái)。學(xué)習與成長(cháng)角度所要解決的是組織如何才能夠繼續發(fā)展提高并不斷創(chuàng )造更多價(jià)值的問(wèn)題，通過(guò)分析滿(mǎn)足客戶(hù)需求所需要的能力與企業(yè)現有能力之間的差距，將注意力集中在內部技能的改進(jìn)和提高上，并通過(guò)培訓、技術(shù)改造、服務(wù)等措施來(lái)彌補這些差距。

　　高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的目標不是財務(wù)方面，而是人才培養、科學(xué)研究、服務(wù)社會(huì )，任務(wù)和使命也不同于盈利性組織，為此，我們不能將平衡記分卡的四個(gè)維度直接引入高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的評價(jià)體系當中，為提升戰略績(jì)效，應用平衡記分卡需要對其構面設計進(jìn)行相應、必要的調整和改進(jìn)。按照教學(xué)使命，從人才培養、師資隊伍建設、科技創(chuàng )新、學(xué)科建設、服務(wù)社會(huì )等方面出發(fā)，我們將平衡記分卡的四個(gè)維度轉換成教學(xué)業(yè)績(jì)、用戶(hù)服務(wù)、內部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng )造與學(xué)習成長(cháng)。戰略績(jì)效評價(jià)的目的在于有效提升高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)質(zhì)量與學(xué)科競爭力，培養優(yōu)秀的畢業(yè)生，并有助于提高戰略規劃的執行能力。在制定教學(xué)績(jì)效評價(jià)指標體系的過(guò)程中，要全面考慮，處理好長(cháng)遠發(fā)展和當前的需要之間的關(guān)系；處理好數量與質(zhì)量、定性與定量等方面的關(guān)系[7]。

　　根據高校經(jīng)濟管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)的特點(diǎn)，我們將教學(xué)業(yè)績(jì)、用戶(hù)服務(wù)、內部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng )造和學(xué)習成長(cháng)分為細化的關(guān)鍵指標，通過(guò)各種指標來(lái)衡量業(yè)績(jì)效果。指標體系建立如下表。該指標體系綜合考慮了教師教學(xué)、人才培養與服務(wù)社會(huì )等高校的教學(xué)理念。

　　績(jì)效評價(jià)指標體系內部各指標間存在質(zhì)和量?jì)煞矫娴穆?lián)系，表中的評價(jià)指標體系從總體上說(shuō)明對高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)怎樣評價(jià)，要解決具體的定量問(wèn)題，還必須對指標體系中的每一項指標進(jìn)行逐一量化，并制定標準值，建立定性指標與定量指標的相互對應，使所確定的數量能反映教學(xué)水平的好壞。我們將每一個(gè)指標賦予1~5分，最低標準為1分，最高標準為5分，合格標準值對應的分值為3。權重是反映各個(gè)績(jì)效評價(jià)指標之間量的方面的聯(lián)系紐帶，反映了各個(gè)指標之間的相對重要性，在教學(xué)績(jì)效評價(jià)中具有重要的作用。[8]造成指標間的權重差異的原因通常有三個(gè)：第一，評價(jià)者對各項指標的重視程度不同，反映了評價(jià)者的主觀(guān)差異；第二，各個(gè)指標在評價(jià)中所起的作用不同，反映了各指標間的客觀(guān)差異；第三，各指標的可靠程度不同，反映了各指標所提供的信息的可靠性不同[9]。從理論上講，在確定指標的權重時(shí)，應該對上述三個(gè)方面的因素給予充分考慮。

　　平衡記分卡在高校經(jīng)管類(lèi)專(zhuān)業(yè)教學(xué)績(jì)效評價(jià)中有很強的適應性和可行性，它必然將成為高校教學(xué)評估體系構建的發(fā)展趨勢。但同時(shí)我們應該注意到，將平衡記分卡引入高校教學(xué)評價(jià)考核要綜合考慮高校所處的競爭環(huán)境和自身的優(yōu)劣勢特點(diǎn)，還需要有一個(gè)不斷的適應和調整過(guò)程，絕不是能在短時(shí)間內解決的。平衡記分卡在企業(yè)中的實(shí)踐表明，平衡記分卡的確是一種有效的績(jì)效考核方法，能夠克服傳統績(jì)效考核方法的弊端，但它在實(shí)際的應用中也出現了一些問(wèn)題，暴露出一定的局限性[3] 。高校教學(xué)評價(jià)引入平衡記分卡也要注意這些問(wèn)題，在實(shí)踐中不斷完善。

　　參考文獻：

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