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基于戰略的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統構建
摘要：該文在對戰略治理過(guò)程、平衡計分卡實(shí)施過(guò)程進(jìn)行系統論述的基礎上，提出了構建平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統的完整步驟。關(guān)鍵詞：平衡計分卡 戰略治理 績(jì)效評價(jià)
績(jì)效評價(jià)是應經(jīng)營(yíng)治理的需要而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生動(dòng)因是通過(guò)對企業(yè)績(jì)效的評價(jià)來(lái)發(fā)現績(jì)效改進(jìn)空間，改善經(jīng)營(yíng)治理和進(jìn)步效益水平。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，企業(yè)績(jì)效評價(jià)和實(shí)踐均已進(jìn)進(jìn)戰略性績(jì)效評價(jià)階段。
所謂戰略性績(jì)效評價(jià)是企業(yè)應戰略治理的需要，在綜合考慮企業(yè)內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟運行的基礎上，圍繞戰略目標，通過(guò)一系列特定的指標把企業(yè)戰略、任務(wù)和決策轉化為企業(yè)各層次具體、全面、可操縱的目標和指標，以溝通戰略制定和戰略實(shí)施并對實(shí)施過(guò)程和結果進(jìn)行控制和評價(jià)的戰略治理系統。戰略性績(jì)效評價(jià)突破了傳統績(jì)效評價(jià)的局限性，超越了單純的績(jì)效評價(jià)功能，它把傳統意義上的績(jì)效評價(jià)與企業(yè)的競爭力、治理績(jì)效和長(cháng)遠規律緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)多角度的權衡機制制約了治理者為追求部分短期利益而犧牲長(cháng)遠利益和其它部分甚至公司整體利益的片面行為。
，實(shí)施戰略性績(jì)效評價(jià)的主流工具是平衡計分卡，以平衡計分卡為工具構建的戰略性績(jì)效評價(jià)系統即平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統。本文從戰略治理過(guò)程、平衡計分卡實(shí)施過(guò)程與績(jì)效評價(jià)系統構建過(guò)程間的關(guān)系角度出發(fā)，試圖系統的提出平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統的構建過(guò)程。
一、平衡計分卡簡(jiǎn)介
平衡計分卡是美國哈佛大學(xué)的Robert S. Kaplan和David P.Norton于上世紀90年代提出的理論，被《哈佛貿易評論》稱(chēng)為過(guò)往75年來(lái)最具力的治理創(chuàng )新。它最初是為衡量組織的績(jì)效而提出來(lái)的，后來(lái)逐步發(fā)展成為一種戰略治理工具，其基本框架包含財務(wù)角度、顧客角度、內部業(yè)務(wù)流程角度和創(chuàng )新與角度四個(gè)維度和相應的績(jì)效指標。
（一）財務(wù)角度 財務(wù)指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)指標如營(yíng)業(yè)收進(jìn)增長(cháng)率、資本報酬率、現金流量和經(jīng)濟增加值等，在平衡計分卡的四個(gè)維度中，財務(wù)角度是其它三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和回宿。
（二）顧客角度 一般地，企業(yè)客戶(hù)方面的核心指標包括市場(chǎng)份額、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)足程度和從客戶(hù)處所獲得的利潤等五個(gè)指標，它們形成一個(gè)相互驅動(dòng)的因果關(guān)系鏈。
（三）內部業(yè)務(wù)流程角度 內部業(yè)務(wù)流程是指以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)，從投進(jìn)各種原材料到生產(chǎn)出對客戶(hù)有價(jià)值的成品和服務(wù)的一系列活動(dòng)，其價(jià)值表現形式即為內部?jì)r(jià)值鏈，它包括三個(gè)過(guò)程：創(chuàng )新過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。典型的業(yè)務(wù)流程績(jì)效評價(jià)指標包括：1、評價(jià)創(chuàng )新能力的指標；2、評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的指標；3、評價(jià)售后服務(wù)業(yè)績(jì)的指標。
（四）創(chuàng )新與學(xué)習角度 通常，創(chuàng )新與學(xué)習能力有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統和組織程序。平衡積分卡的前三個(gè)層面一般只能揭示人才、系統和程序的現有能力和實(shí)現突破性績(jì)效所必須的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統，并理順企業(yè)的流程和日常工作，進(jìn)步員工滿(mǎn)足度。典型的創(chuàng )新與學(xué)習角度的評價(jià)指標如員工滿(mǎn)足度、員工工作效率、產(chǎn)品研發(fā)投進(jìn)等。
二、平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統構建
總的來(lái)說(shuō)，構建平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統是以實(shí)施平衡計分卡為條件的，而平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程與戰略治理過(guò)程有著(zhù)密切的關(guān)系，因此必須結合戰略治理過(guò)程和平衡計分卡實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統的構建。
（一）戰略治理過(guò)程 所謂戰略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調發(fā)展而制定的具有長(cháng)遠性、全局性、指導性的規劃，是對未來(lái)的總體把握；而戰略治理則是指企業(yè)在充分企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰略目標，針對戰略目標的實(shí)現進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并對其進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，戰略治理過(guò)程一般包括如下三個(gè)階段。
1、戰略形成 戰略形成階段的任務(wù)是根據企業(yè)目前的市場(chǎng)位置和發(fā)展機會(huì )來(lái)確定未來(lái)應該達到的市場(chǎng)位置，具體任務(wù)包括：（1）確定企業(yè)愿景和使命；（2）分析外部環(huán)境特征和變化趨勢，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；（3）評價(jià)內部能力，依據企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對競爭上風(fēng)與劣勢；（4）依據上述關(guān)于外部環(huán)境和內部能力的分析，確定企業(yè)總體戰略目標。
2、戰略實(shí)施 戰略實(shí)施階段的任務(wù)是：（1）對戰略目標進(jìn)行具體描述和分解，并制定相應的具體目標和行動(dòng)方案；（2）依據行動(dòng)方案進(jìn)行資源配置，并對組織結構、治理制度、企業(yè)文化進(jìn)行相應的變革；（3）將分解后的具體目標在戰略期間進(jìn)行規劃，化為各責任單位的階段性目標，并以年度、季度和月度計劃或預算的形式確定短期目標；（4）各責任單位執行戰略并對其執行情況進(jìn)行追蹤。
3、戰略控制與評價(jià) 這一階段的任務(wù)是：（1）對戰略的執行情況進(jìn)行評價(jià)；（2）依據評價(jià)結果，發(fā)現戰略執行的差異，對戰略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行領(lǐng)導、指揮和控制，以保證戰略目標的實(shí)現；（3）依據內外環(huán)境的變化和戰略評價(jià)結果，對戰略進(jìn)行實(shí)時(shí)調整。
（二）平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程 平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程本質(zhì)上講就是戰略治理過(guò)程，只是這時(shí)戰略治理的很多技術(shù)性環(huán)節都是以平衡計分卡為工具進(jìn)行處理的，因此平衡計分卡實(shí)施過(guò)程是更具體、更具操縱性的戰略治理過(guò)程，是戰略治理過(guò)程一般理論的具體。
平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程概括起來(lái)共分7個(gè)步驟：
1、戰略分析并確定戰略目標 這一步的主要任務(wù)是通過(guò)環(huán)境分析，結合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰略目標，這里應用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價(jià)值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時(shí)，可以利用BSC框架往比較O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的內部能力（林俊杰，《平衡計分卡導向戰略治理》，2004）。
2、將戰略轉換成平衡計分卡 這一步是實(shí)施平衡計分卡的關(guān)鍵，主要包括以下環(huán)節：
（1）繪制戰略圖 戰略圖即以圖形的形式形象地表達一個(gè)公司簡(jiǎn)化而全面的戰略思想，并對戰略進(jìn)行有效討論、溝通的工具。一個(gè)完整的戰略圖應該能夠表明公司所選定的這個(gè)戰略將會(huì )把公司帶向哪里，這個(gè)過(guò)程需要多久，應該采取什么樣的行動(dòng)計劃，并且還要讓員工覺(jué)得這個(gè)戰略的實(shí)現是可以信任的。在戰略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰略成功的具體路徑，以及價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程；同時(shí)，戰略圖還能確保平衡計分卡所確定的目標和所選擇的指標與戰略保持一致。構建企業(yè)戰略圖通常是由上至下進(jìn)行，即從財務(wù)維度依次到客戶(hù)維度、內部流程維度和學(xué)習與成長(cháng)維度。但是，這些維度之間的因果驅動(dòng)關(guān)系則是從下至上的，即學(xué)習與成長(cháng)維度推動(dòng)和保證內部流程目標的實(shí)現，內部業(yè)務(wù)流程維度的改善和創(chuàng )新保證客戶(hù)滿(mǎn)足并實(shí)現客戶(hù)維度的目標，客戶(hù)維度目標的實(shí)現才使得企業(yè)的終縱目標——財務(wù)維度目標得以實(shí)現。
（2）將戰略演繹成目標和行動(dòng) 接下來(lái)，便要根據戰略圖中所描述的戰略目標及實(shí)施戰略的重要因素，尋找實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵成功因素（CSF）和相應的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），這項任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士經(jīng)過(guò)多次廣泛的會(huì )議討論才能完成，歷時(shí)也可能很久，但這是值得的，它是平衡計分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵。由于戰略是經(jīng)過(guò)定性分析產(chǎn)生出來(lái)的描述性的假設，這些假設需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量�！昂饬渴裁�，得到什么”，假如沒(méi)有KPI就沒(méi)有具體的目標往執行，無(wú)法引導企業(yè)向戰略目標方向發(fā)展，也就無(wú)法控制和評價(jià)戰略，同時(shí)戰略執行也落不到實(shí)處；而確定KPI的條件是尋找關(guān)鍵成功因素（KSF），由于KPI不可能對戰略目標的方方面面都進(jìn)行衡量，現實(shí)的做法是僅對那些對實(shí)現戰略具有關(guān)鍵影響的因素進(jìn)行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的條件。成功確定KPI后，便要確定目標期看和確保目標實(shí)現的行動(dòng)計劃了，（1）、（2）兩個(gè)環(huán)節所述的整個(gè)流程如圖1所示。
（3）通過(guò)逐降過(guò)程將戰略引進(jìn)預算 預算是用價(jià)值形式將行動(dòng)計規定量化，它是實(shí)際行動(dòng)的標準；將平衡計分卡的目標和指標轉換為企業(yè)組織的預算，是通過(guò)平衡計分卡實(shí)施戰略治理與控制的關(guān)鍵環(huán)節；在戰略治理模式下，預算是在企業(yè)戰略邊界內，調用和配置企業(yè)組織稀缺資源的工具，從而保證預算、資源與戰略需求相匹配。平衡計分卡是通過(guò)圖2所示的逐降過(guò)程將戰略引進(jìn)預算的。
3、戰略目標與計劃的分解、落實(shí)或開(kāi)發(fā)部分、個(gè)人BSC 在確定了平衡計分卡的具體目標與指標并將之引進(jìn)預算后，接下來(lái)需將這些指標與企業(yè)組織的層級系統嵌套起來(lái)，形成既與企業(yè)戰略保持一致，又與企業(yè)組織體系相協(xié)調的平衡計分卡體系。為此，企業(yè)組織需要按照組織層級體系將平衡計分卡進(jìn)行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營(yíng)單位層面、部分層面和個(gè)人層面的不同層級的計分卡。這一過(guò)程確保了企業(yè)組織的各個(gè)層級及其員工個(gè)人都能清楚的理解和了解戰略與具體的目標和指標的關(guān)系，在觀(guān)念上形成共叫，進(jìn)而讓每個(gè)人都能很好的了解他們自己在企業(yè)總體戰略中的位置和所能作出的貢獻，使員工能夠把握自己應追隨的戰略方向，并在實(shí)現企業(yè)戰略目標的過(guò)程中受益。
4、責任單位執行行動(dòng)計劃 這一步很輕易理解，即是各部分具體執行分解后的戰略目標與計劃、預算或部分與個(gè)人的平衡計分卡。
5、執行過(guò)程追蹤 這一過(guò)程主要是監控與記錄行動(dòng)計劃執行狀況，主要關(guān)注KPI的執行狀況，為下一步的評價(jià)與控制工作提供信息支持。
6、績(jì)效評價(jià)與控制 評價(jià)與控制就是監控企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)與績(jì)效結果的過(guò)程，通常是將實(shí)際績(jì)效與預期績(jì)效進(jìn)行比較，從而確定有無(wú)差異、差異的性質(zhì)與原因、采取何種措施進(jìn)行改進(jìn)等。因此，評價(jià)與控制過(guò)程就是對追蹤過(guò)程所得的數據進(jìn)行處理和的過(guò)程，這一過(guò)程實(shí)在就是傳統意義上的績(jì)效評價(jià)過(guò)程：①確定評價(jià)主體、客體、目標、原則；②建立評價(jià)指標（KPI）和評價(jià)標準；③選擇評價(jià)，對照評價(jià)標準進(jìn)行績(jì)效評價(jià)；④輸出評價(jià)結果。
7、評價(jià)結果及反饋與調整 根據系統，無(wú)論什么治理模式都有需要反饋，由于反饋是系統理論流程中重要的輸進(jìn)環(huán)節之一。將戰略性績(jì)效評價(jià)與控制的結果在戰略層面上進(jìn)行反饋，是戰略形成的輸進(jìn)之一，它是戰略調整或制定新戰略的依據之一；同時(shí)，依據評價(jià)結果進(jìn)行差異分析和偏差糾正，便于企業(yè)改進(jìn)短期經(jīng)營(yíng)計劃，為決策提供依據。
（三）構建平衡記分卡績(jì)效評價(jià)系統的具體步驟
隨著(zhù)平衡計分卡實(shí)施過(guò)程的完成，實(shí)際上也就產(chǎn)生了一個(gè)完整的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統。與平衡計分卡實(shí)施過(guò)程相對應，平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統構建的具體步驟如下：
1、平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統指標體系與標準體系的構建 這一過(guò)程對應于平衡計分卡實(shí)施過(guò)程的第一步至第三步，衡量戰略目標的KPI系統構成評價(jià)指標體系，引進(jìn)戰略的預算系統構成標準體系，當然實(shí)際中標準體系可能要補充部分行業(yè)標準、水同等作為評價(jià)標準。
2、構建平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統的信息支持系統 這一過(guò)程與平衡計分卡實(shí)施過(guò)程的第四、五步相對應。簡(jiǎn)單的說(shuō)，它是搜集評價(jià)指標的原始數據的過(guò)程，以為下一步開(kāi)展績(jì)效評價(jià)工作提供數據支持。
3、評價(jià)數據處理過(guò)程 這一過(guò)程與平衡計分卡實(shí)施過(guò)程的第六步相對應。這一過(guò)程一般在戰略實(shí)施一段時(shí)間后定期進(jìn)行，比如在每年末、季末或月末進(jìn)行，各個(gè)部分、個(gè)人或企業(yè)整體均可從各自的角度出發(fā)，通過(guò)對反映戰略執行情況的數據的處理、分析，對各自責任范圍內的戰略執行情況進(jìn)行評價(jià)。對數據的處理在技術(shù)上要運用各種無(wú)量綱化方法、賦權方法（如德?tīng)柗品�，主成分分析法、AHP、DEA）等綜合評價(jià)方法。
5、輸出評價(jià)結果 這一過(guò)程對應于平衡計分卡實(shí)施過(guò)程的第七步，它是上述評價(jià)過(guò)程的終極反映；在功能上評價(jià)結果不但具有為短期決策和激勵提供依據的功能，也具有戰略反饋與調整的功能。
三、平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統的特點(diǎn)
平衡記分卡績(jì)效評價(jià)系統是以相關(guān)者利益最大化為目標導向的，它追求利益相關(guān)者多元目標的平衡，具體來(lái)說(shuō)，平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)戰略相鏈接 平衡計分卡績(jì)效評價(jià)系統的評價(jià)指標根源于企業(yè)的戰略目標和競爭需要，正由于如此，其評價(jià)指標的構建過(guò)程是非常復雜的；它通過(guò)顧客、內部流程、與創(chuàng )新方面的績(jì)效評價(jià)來(lái)補充傳統的財務(wù)指標，并使治理者將留意力集中到戰略愿景上來(lái)；
2、評價(jià)指標夸大平衡觀(guān) 這種平衡主要體現在：（1）結果指標與動(dòng)因指標的平衡；（2）財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡；（3）長(cháng)期目標與短期目標的平衡；（4）企業(yè)內部與外部利益相關(guān)者的平衡；
3、以實(shí)現企業(yè)整體目標為導向 它夸大企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調同一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績(jì)效評價(jià)指標放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部分的團隊合作；
4、動(dòng)態(tài)的評價(jià)系統 這種動(dòng)態(tài)性體現在其評價(jià)過(guò)程和評價(jià)指標上，它的評價(jià)指標隨著(zhù)戰略目標或KSF的變化而變化，評價(jià)工作也隨著(zhù)戰略治理的需要而實(shí)時(shí)的進(jìn)行；
5、突出智力資本的作用 知識，智力資本已成為企業(yè)最重要的推動(dòng)力；平衡計分卡引進(jìn)學(xué)習與創(chuàng )新等方面的指標，以全面、本質(zhì)地評價(jià)企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來(lái)引導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)。
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[1]陳佳俊等.《建立以平衡計分卡為基礎的戰略實(shí)施過(guò)程（二）》[J].《審計》2004年第22期
[2]馬璐.《企業(yè)戰略性績(jì)效評價(jià)系統》[M].經(jīng)濟治理出版社2004年版
[3]張悅玟等.《基于平衡計分卡的戰略實(shí)施框架研究》[J].《中國軟》2003年第2期
Constructing BSC performance evaluation system based on strategy
Zhou Wei
(School of Management, Wuhan University of Technology, Wuhan, Hubei 430070)
Abstract: After *** some analysis on Strategy Management
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