論基于平衡計分卡的預算考核原則

摘要：　落實(shí)預算考核是確保企業(yè)預算管理到位的最終保障。本文從企業(yè)預算管理和業(yè)績(jì)考核的有關(guān)理論出發(fā)，從預算考核范圍的明確、編制與考核目標相一致。以責任中心的責任范圍為界進(jìn)行預算考核、考核與薪酬掛鉤等方面討論了構建企業(yè)預算考核體系的原則。

關(guān)鍵詞：　預算考核；平衡計分卡；原則
　　
　　近年來(lái)，關(guān)于預算管理的理論研究成為管理會(huì )計中最活躍的研究領(lǐng)域之一，在企業(yè)管理實(shí)踐中。預算管理也是最常見(jiàn)的管理工具之一。預算考核是企業(yè)預算管理發(fā)揮功能的最后保障，作為企業(yè)業(yè)績(jì)考核的一部分。必須與企業(yè)的業(yè)績(jì)考核體系相銜接。
　　20世紀90年代，西方企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)理論發(fā)生了重大的變化。突破了單純運用財務(wù)指標評價(jià)業(yè)績(jì)的傳統做法。并且將企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡理論。平衡計分卡(Balanced Scorecard)是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓(David Norton)于1992年提出的。它是一種以信息為基礎、系統考慮企業(yè)業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素、多維度平衡評價(jià)的一種業(yè)績(jì)評價(jià)系統。這一系統從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jì)：財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習和成長(cháng)。
　　在平衡記分卡的理論指導下構建企業(yè)的預算考核理論。是企業(yè)預算管理與平衡記分卡理論銜接的必然要求。筆者認為�；�于平衡計分卡構建預算考核體系，必須堅持以下原則。
　　
　　一、預算考核范圍明確
　　
　　筆者認為�；�于平衡計分卡定義企業(yè)的預算考核原則，應該將預算考核視作平衡計分卡的一部分。具體來(lái)說(shuō)，預算考核包括平衡計分卡財務(wù)方面的全部�？蛻�(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習和成長(cháng)的一部分。
　　平衡計分卡的財務(wù)方面體現為一系列的財務(wù)指標，財務(wù)指標都可以且應該納入預算考核范圍之內�？蛻�(hù)方面。有一部分指標是難以納入預算考核的。如“客戶(hù)滿(mǎn)意度”，而另外一部分指標是可以納入預算考核的，如市場(chǎng)占有率。事實(shí)上，在很多時(shí)候，企業(yè)編制銷(xiāo)售收入預算是以各目標市場(chǎng)占有率為假設的。所以，考核責任中心的銷(xiāo)售收入，特別是細分市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入結構與考核市場(chǎng)占有率是等價(jià)的，除非企業(yè)在市場(chǎng)上處于壟斷地位。內部經(jīng)營(yíng)方面，有一部分指標是難以納入預算考核的。如“內部客戶(hù)滿(mǎn)意度”、“提供的服務(wù)方式”，但有另外一部分指標是可以納入預算考核的，如“新產(chǎn)品收入”、“顧客獲利能力”等。學(xué)習和成長(cháng)方面�！皢T工態(tài)度”、“員工創(chuàng )造性”等指標是無(wú)法納入預算考核的。而“新產(chǎn)品收入”等指標則可以納入預算考核。
　　
　　二、編制與考核的目標一致
　　
　　預算編制和預算考核的目標必須一致。否則，一方面會(huì )使得企業(yè)的預算管理部門(mén)失去方向感，工作被動(dòng)；另一方面也會(huì )導致企業(yè)預算管理的責任中心無(wú)所適從。
　　就目前中國企業(yè)的考核來(lái)說(shuō)，由于國有及國有控股企業(yè)的考核指標體系直接由國資委規定，彈性不大。而其他企業(yè)的績(jì)效評價(jià)方法又在很大程度上受?chē)�有企業(yè)的影響，所以，指標多元化是一個(gè)不可避免的現實(shí)。而另一方面，如前所述，比較容易操作的預算是基于利潤表編制的。這樣。在預算的編制和考核中就存在一個(gè)現實(shí)的矛盾，即預算編制指標的單一性和預算考核指標的多樣性之間的矛盾。
　　解決這一矛盾，思路無(wú)非是兩個(gè)：一是增加預算編制的目標。使其與預算考核指標一致；二是減少預算考核指標，使其與預算編制指標一致。但不幸的是。增加預算的編制目標，會(huì )大大提高預算的編制成本，比如說(shuō)，要通過(guò)預算的編制計算出國資委現有的考核指標。就需要企業(yè)在年初比較詳細地編制預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現金流量表。而事實(shí)上，在國內企業(yè)中這一點(diǎn)是很難實(shí)現的；而減少預算考核指標，則可能出現考核導向的錯誤，從而扭曲預算管理的本意。
　　因此。預算的編制和預算的考核要在承認差異的基礎上進(jìn)行協(xié)調。如由于存貨預算編制的困難�？赡懿粫�(huì )編制期末存貨余額預算。而為了提高資金的使用效率，在預算的考核中完全可以加入存貨周轉速度的考核指標。這樣。一方面可以避免預算編制的大量工作。適當降低工作量；另一方面還能夠有效控制存貨的庫存水平。
　　
　　三、以責任中心的責任范圍為界進(jìn)行預算考核
　　
　　對責任中心進(jìn)行預算考核，必須以責任中心對有關(guān)考核指標可控為前提。責任中心的有關(guān)經(jīng)濟事項根據責任中心是否可控，可以分為以下三類(lèi)：
　　
　　(一)完全可控
　　指責任中心對本單位某事項是否發(fā)生、發(fā)生時(shí)間、發(fā)生后所產(chǎn)生的經(jīng)濟后果等具有完全的控制能力。由于責任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內外環(huán)境的復雜性，這種完全可控的情況在責任中心的實(shí)際預算執行中并不多見(jiàn)。對于責任中心完全可控的經(jīng)濟事項。在進(jìn)行預算考核時(shí)，應該完全納入預算考核范圍。
　　
　　(二)完全不可控
　　指責任中心對本單位某事項是否發(fā)生、發(fā)生時(shí)間、發(fā)生后所產(chǎn)生的經(jīng)濟后果等完全不具有控制能力。完全不可控的情況也并不多見(jiàn)。一個(gè)比較典型的例子是責任中心對稅收負擔的影響。一般是完全不能控制的。在企業(yè)的預算管理和考核實(shí)際中，對于生產(chǎn)車(chē)間一級的成本中心。一般認為其對折舊是完全不能控制的。因此，在考核時(shí)。將折舊及相關(guān)成本排除在對成本中心的考核范圍之外，這事實(shí)上是一種誤解。之所以這樣說(shuō)。是因為固定資產(chǎn)投資一般是由生產(chǎn)單位提出項目建議書(shū)并經(jīng)過(guò)相應的決策程序后實(shí)施。由于決策層與基層生產(chǎn)單位之間的信息不對稱(chēng)，使得這種建議在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資決策時(shí)具有較大的影響。在這種情況下，如果將固定資產(chǎn)折舊視作基層完全不可控的因素而排除在考核項目之外，就有可能導致基層單位爭取投資的過(guò)分熱情�！　�(三)條件可控
　　指責任中心對本單位某事項是否發(fā)生、發(fā)生的時(shí)間、發(fā)生后的經(jīng)濟后果等具有一定的控制能力。但并不能完全控制。這種情況是責任中心預算執行中最常見(jiàn)的。根據造成責任中心對事項不能完全控制的不同原因，可以將條件可控事項分為外部環(huán)境影響事項、技術(shù)影響事項和內部管理影響事項。
　　典型的外部環(huán)境影響事項是產(chǎn)品銷(xiāo)售量。在競爭性的市場(chǎng)中。銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是否發(fā)生、發(fā)生時(shí)間及發(fā)生后的影響(如銷(xiāo)售價(jià)格等)在一定程度上受外部環(huán)境的影響。但是。銷(xiāo)售部門(mén)本身是可以通過(guò)努力而控制的，至少是可以影響的。類(lèi)似的事項還包括采購業(yè)務(wù)。
　　典型的技術(shù)影響事項是制造責任中心的成本。這種成本的發(fā)生主要受工藝水平、產(chǎn)能利用程度等因素的影響。但是，制造車(chē)間是可以通過(guò)自身努力。改進(jìn)工藝流程、提高操作水平、合理安排生產(chǎn)計劃等。減少廢品率、降低邊角余料或提高其利用程度。從而降低消耗的。
　　典型的內部管理影響事項是生產(chǎn)車(chē)間一級的成本中心對于折舊費用的控制能力。雖然由于內部管理權限的設置和決策流程的限制，責任中心對某項投資是否發(fā)生、發(fā)生的時(shí)間及發(fā)生后的后果沒(méi)有完全的決策能力，但可以通過(guò)自身的努力(如反復打報告、游說(shuō)等等)對決策產(chǎn)生影響甚至是重大的影響，從而在一定程度上控制本責任中心的折舊成本。
　　對責任中心考核來(lái)說(shuō)，完全能夠控制的事項和完全不能夠控制的事項都不是常見(jiàn)的模式。

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