組織變革管理指針-平衡計分卡

摘要：
關(guān)鍵績(jì)效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰略目標，并尋求各個(gè)戰略目標的關(guān)鍵成功因素而采用系統指標體系來(lái)反映公司戰略的各個(gè)執行過(guò)程的運作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰略依據事先設計的方向前進(jìn)。
面對當前環(huán)境不斷變化，對自身的經(jīng)營(yíng)體系及技術(shù)研發(fā)上更加嚴謹，正因商業(yè)體質(zhì)已不能用過(guò)去的傳統眼光來(lái)衡量，尤其在知識型產(chǎn)業(yè)攻占市場(chǎng)的潮流趨勢下，唯有不斷地創(chuàng )新、提供有別于其它企業(yè)的商品及服務(wù)，方是企業(yè)競爭力的泉源所在。而檢視企業(yè)組織中經(jīng)營(yíng)管理、打通組織任督二脈的中，平衡計分卡（ Balanced Scorecard，BSC）逐漸蔚為熱門(mén)的工具。
何為平衡計分卡？
平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實(shí)并活絡(luò )的管理制度，其觀(guān)念是由哈佛大學(xué)教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓所當時(shí)的最高執行長(cháng)大衛．諾頓(David Norton)兩位學(xué)者所提出，其根據數家長(cháng)年績(jì)效表現突出的企業(yè)，經(jīng)過(guò)反復的驗證，從中探討出其成功的經(jīng)營(yíng)之道，進(jìn)而歸結出可以提升企業(yè)競爭能力及落實(shí)策略愿景的架構。
平衡計分卡乃是以平衡觀(guān)念來(lái)驅動(dòng)組織績(jì)效的量度，訴求的是企業(yè)內部績(jì)效短期和長(cháng)期目標之間的平衡、財務(wù)和非財務(wù)量度之間的平衡、落后及領(lǐng)先指針之間的平衡、外界和內部績(jì)效構面的平衡等狀態(tài)。
Kaplan和Norton于平衡計分卡的觀(guān)念，是將績(jì)效評估指針?lè )譃椋磦�(gè)重要的構面──顧客構面、財務(wù)構面、內部程序構面、與成長(cháng)構面。并依其構面分別設計出績(jì)效衡量指針，而此績(jì)效衡量指針可以適當地涵括整個(gè)企業(yè)所需要的信息，但也不流于復雜的窘?jīng)r。最為確切的是可以透過(guò)平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業(yè)愿景戮力達成，這是平衡計分卡強調的重點(diǎn)。
平衡計分卡與組織策略活動(dòng)的關(guān)聯(lián)
平衡計分卡的精髓應該是，“一企業(yè)光有愿景但沒(méi)有行動(dòng)，則此愿景只是夢(mèng)想；若有行動(dòng)但沒(méi)有愿景，則行動(dòng)只是一個(gè)動(dòng)作而已。然而，如果將行動(dòng)與愿景結合，伴隨績(jì)效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來(lái)，凝聚的力量將是明確的，而且強大無(wú)比�！币虼�，平衡計分卡運用于企業(yè)必須要有“知行合一”的精神，畢竟，組織調整所要顧及的層面甚為寬廣，同時(shí)必須要面面俱到，因此適當地拿捏準確對企業(yè)而言，相當重要。
以下簡(jiǎn)述平衡計分卡４個(gè)構面的理念：
1.顧客構面：企業(yè)應先行找出市場(chǎng)和顧客之間的區隔，并將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group）與目標市場(chǎng)及顧客相結合，且幫助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計畫(huà)（Customer Value Proposition）。
2.財務(wù)構面：企業(yè)應針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務(wù)策略，決定適合的財務(wù)
衡量尺度。且企業(yè)生命周期可簡(jiǎn)化為：成長(cháng)期、保持期、收割期３個(gè)階段。當然，無(wú)論企業(yè)身處于何種階段，都應配合收入成長(cháng)與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用／投資策略等３個(gè)財務(wù)性議題。如此，企業(yè)在依自身所處的生命周期決定策略后，可根據其找出個(gè)財務(wù)性議題所適合的績(jì)效衡量指針。

3.內部程序構面：為滿(mǎn)足股東及目標消費群的期望，必須確認其所創(chuàng )造的顧客價(jià)值的程序，才可有效地運用有限的資源。企業(yè)的績(jì)效指針仍著(zhù)重于改善現有的營(yíng)運程序，雖有嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時(shí)間等指針，但仍并非針對企業(yè)程序的整體概念。而平衡計分卡則有別于傳統，建議企業(yè)應就完整內部程序價(jià)值鏈，其中包括創(chuàng )新程序、營(yíng)運程序、售后服務(wù)程序，建立各種衡量指針。
4.與成長(cháng)構面：此構面的主旨在使平衡計分卡之前３項構面能順利達成，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期成長(cháng)的目標。并強調未來(lái)投資的重要性，但并非如傳統的投資觀(guān)點(diǎn)，僅著(zhù)重新設備、新產(chǎn)品的。雖然設備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展是很重要，然而為了達到長(cháng)期的財務(wù)成長(cháng)目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過(guò)員工能力及信息系統能力的增強、激勵及授權一致性的增強等３個(gè)主要原則，以建構學(xué)習與成長(cháng)構面的績(jì)效指針。
除Kaplan和Norton對平衡計分卡４個(gè)構面所規劃的觀(guān)念外，戴秋蕓亦對４項構面有一經(jīng)驗的分享。她認為企業(yè)在建構顧客構面時(shí)，最主要的應是建立“忠誠”的概念，應將顧客滿(mǎn)意度、顧客延續率、市場(chǎng)占有率、顧客競爭率以及如何維持顧客忠誠度等一并考量；而在財務(wù)構面，她則認為“利益”是一不可忽略的考量點(diǎn)，且應開(kāi)源節流為財務(wù)構面的基礎；于內部程序構面，她認為“改善”是為要項，減少顧客抱怨，快速響應顧客需求等是企業(yè)重要課題；在學(xué)習與成長(cháng)構面，關(guān)心的則是“成長(cháng)”的概念，她認為員工的成長(cháng)是帶動(dòng)企業(yè)成長(cháng)的不二法門(mén)。
訓練是組織變革的先前投資
戴秋蕓指出，平衡計分卡的最后一個(gè)構面“學(xué)習與成長(cháng)”，往往是組織面臨改革是最棘手的部分。很多企業(yè)在平常營(yíng)運穩定時(shí)，常存有一個(gè)很不應該的觀(guān)念──認為教育訓練是企業(yè)的負擔，所以不愿多付出。正因為于平常不愿多花心思栽培員工，因此，在面臨外在環(huán)境（競爭對手遽增、顧客消費行為改變等因素）促動(dòng)組織不得不進(jìn)行變革時(shí)，員工因為長(cháng)期處在同一個(gè)工作崗位上，沒(méi)有機會(huì )學(xué)習其它的新觀(guān)念與新做法，因而產(chǎn)生抗拒變革的心理。就因為如此，使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業(yè)要付出更大的成本。
戴秋蕓懇切地表示，在平時(shí)就該多給予員工教育訓練的機會(huì )，不僅可以培養各部門(mén)的種子菁英，而且在企業(yè)面臨必要的變革時(shí)，這些平常就受到公司培育的這一群人將是疏通變革的關(guān)鍵人物，是故，教育訓練對公司而言，不但不是負擔，而是一項寶貴的投資，同時(shí)也是組織因應變革的一劑良方。
結語(yǔ)
過(guò)去，組織對于員工的績(jì)效評核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何貫徹組織的命令……等。過(guò)去的組織對員工評量的準則的公平性似乎有點(diǎn)見(jiàn)仁見(jiàn)智。因此平衡計分卡的概念，對企業(yè)而言是邁入信息的策略管理工具，它可以專(zhuān)業(yè)導向控管整個(gè)組織的流程及調整組織的動(dòng)向。
最后，，組織變革對企業(yè)而言應該只是一個(gè)過(guò)程，而平衡計分卡亦只是輔助調整組織的一項工具。變革的目的是為了下一階段的發(fā)展，如把平衡計分卡當做為策略性組織管理工具，視其為凝結員工共識的基礎指針，則不景氣的下一章就不是裁員、關(guān)廠(chǎng)；而是競爭力升級。

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