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基于平衡計分卡的員工激勵研究
摘要：文章嘗試將平衡計分卡與已有的激勵理論相結合，構造企業(yè)員工的激勵模型，在分析模型的基礎上對企業(yè)內部員工進(jìn)行分類(lèi)，同時(shí)探討企業(yè)應該如何分別對其進(jìn)行激勵，使員工持續發(fā)揮最大努力、創(chuàng )造力，實(shí)現企業(yè)的短期和長(cháng)期目標，確保企業(yè)持續發(fā)展�！ ￡P(guān)鍵詞：激勵；平衡計分卡；治理者；知識員工一、 引言
治理學(xué)理論與實(shí)踐發(fā)展到現在，已形成了很多有關(guān)激勵的理論，包括：馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥格雷戈的X理論和Y理論、Z理論，麥克利蘭的成就需求理論，弗魯姆的期看理論，斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論等。它們分別從人性、需求、認同、目標、公平、效率等不同角度研究激勵的理論與實(shí)踐題目，已在實(shí)踐的層面上為企業(yè)運作過(guò)程中如何建立有效的員工激勵機制提供了多方面的決策參考。
中國的經(jīng)濟取得了舉世矚目的發(fā)展，這一切離不開(kāi)國內企業(yè)發(fā)展對國內經(jīng)濟的長(cháng)期、持續的推動(dòng)。但縱觀(guān)國內企業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)獲得了持續多年的增長(cháng)。國內企業(yè)要生存，要獲取更大的經(jīng)濟利益，要保持長(cháng)久不衰的發(fā)展，這所有的一切都主要依靠于企業(yè)內部員工的集體努力。但如何才能更有效地激勵員工，始終是每個(gè)一個(gè)企業(yè)不斷思考的題目。
二、 員工激勵研究
古語(yǔ)有云：“水不激不躍，人不激不奮”，西方治理學(xué)中也有句名言：“人們總是喜歡往做受到獎勵的事情”，這些都說(shuō)明了人需要激勵。只有在有效的激勵下，企業(yè)員工才會(huì )發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，完成自己的工作目標，實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。
1． 激勵機制建立的原則。就目前國內企業(yè)的發(fā)展現狀來(lái)看，大多企業(yè)還未能建立起有效的激勵制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)在很大程度上依靠權威對員工行為進(jìn)行控制，導致員工工作積極性一般，人力資源利用率極低。固然有些企業(yè)進(jìn)行了各種各樣的制度改革，并建立了一套自己的員工激勵制度，但都沒(méi)有收到應有的效果。同時(shí)我們也看到，一些民營(yíng)企業(yè)由于激勵機制的不健全，已經(jīng)嚴重影響了其積極作用的發(fā)揮�？v觀(guān)我國企業(yè)的激勵機制，存在的缺陷包括：一是企業(yè)決策的獨裁性；二是對員工激勵的政策缺乏系統性和規范性，具有隨意性和非制度性；三是激勵的主體和目的不明確；四是激勵薪酬普遍偏低；五是忽視精神激勵；六是未能解決長(cháng)期激勵題目等。這些缺陷使得員工的積極性得不到有效發(fā)揮，企業(yè)難以滿(mǎn)足員工參與治理，實(shí)現自我價(jià)值的需求等，導致員工工作效率和努力程度普遍不高，甚至導致企業(yè)人才流失嚴重，降低企業(yè)的核心競爭力。
那么國內企業(yè)應該如何克服現存激勵機制的各種缺陷呢？如何建立能夠長(cháng)期激勵企業(yè)員工的有效激勵機制呢？（1）企業(yè)激勵機制的建立必須以實(shí)現企業(yè)的使命和遠景為努力方向。企業(yè)使命界定了企業(yè)組織的核心目的，反映了企業(yè)組織�？礊槿祟�(lèi)作出的貢獻和創(chuàng )造的價(jià)值，是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中的一盞指明燈。企業(yè)遠景目標則描繪了企業(yè)組織終極將成為的樣子，它為企業(yè)組織的發(fā)展指明方向，促進(jìn)員工行動(dòng)，協(xié)調各方努力。清楚明確的使命和有效的遠景目標能使員工對企業(yè)組織遠景布滿(mǎn)信息，使員工有強烈的自豪感。（2）企業(yè)激勵機制的建立必須以滿(mǎn)足企業(yè)各類(lèi)員工需求為出發(fā)點(diǎn)。馬斯洛的需要層次理論闡明了不同層次的人是有不同需求的，人的需求被分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現需求五大類(lèi)，人總是在滿(mǎn)足低層次的需求后才會(huì )往爭取更高層次的需求。一個(gè)人的行為動(dòng)機是由其需求引起的，其行為的目標是滿(mǎn)足自身需求。不同組織的員工和組織內的不同員工具有不同的需求，企業(yè)應根據自身特征、組織內員工不同來(lái)進(jìn)行激勵機制的設計。（3）企業(yè)激勵機制的建立必須使得企業(yè)的戰略與員工的個(gè)人目標更趨一致。戰略是帶領(lǐng)企業(yè)組織實(shí)現遠景的高層次的、長(cháng)期的計劃。最好的激勵機制應該使得員工個(gè)人目標和企業(yè)戰略相趨一致。（4）企業(yè)激勵機制的建立必須以公道的企業(yè)薪酬制度為核心。古語(yǔ)有云：“軍無(wú)財，士不來(lái)”，充分說(shuō)明了物質(zhì)激勵的重要性。固然精神激勵是企業(yè)建立激勵機制必不可少的一部分，但物質(zhì)激勵還是最重要的激勵方式，特別是在中國。固然國內人民的生活有了很大的進(jìn)步，但現實(shí)物質(zhì)生活水平還遠遠未達到滿(mǎn)足人民的需要，物質(zhì)生活水平進(jìn)步的需求仍然是國內大多數人民最主要的需求。所以激勵機制的建立必須以公道的企業(yè)薪酬制度為核心，薪酬激勵將在長(cháng)期內是激勵機制中的主要方式。（5）企業(yè)激勵機制的建立必須兼顧精神激勵。企業(yè)激勵機制以薪酬制度為核心，并沒(méi)有否認精神激勵的重大作用。企業(yè)在物質(zhì)激勵的同時(shí)，還應該滿(mǎn)足員工責任、認可、自尊、成就等心理、精神的更深層次的需求。（6）企業(yè)激勵機制的建立必須以科學(xué)公道的考核體系為基礎�？茖W(xué)公道的考核體系是實(shí)施企業(yè)薪酬制度的基礎，是實(shí)行過(guò)程激勵和行為改造激勵的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。（7）企業(yè)激勵機制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應遵循的原則。效率優(yōu)先是促使員工努力工作的最基本的保障。（8）企業(yè)激勵機制的建立必須遵循公平的原則。企業(yè)的資源有限，而員工的欲看無(wú)窮。盡管企業(yè)�？窗奄Y源安置到最適合的地方，但結果不一定能隨人意，更現實(shí)的目標是建立一個(gè)公平的程序。程序的公平激勵員工闊別哪些在治理上被以為是破壞性的活動(dòng)，而從事一些具有建設意義的活動(dòng)。
2． 建立激勵模型。作為評價(jià)系統和戰略治理系統的平衡計分卡在很大程度上解決了企業(yè)的使命、遠景、戰略題目；解決了如何協(xié)調企業(yè)戰略目標和員工個(gè)人目標題目；解決了企業(yè)如何建立公道考核體系的題目等。為此，把平衡計分卡引進(jìn)企業(yè)激勵機制的設計，使企業(yè)能根據自身的特點(diǎn)設計出最有效的激勵機制。引進(jìn)平衡計分卡系統的激勵模型示意圖如圖1示。
平衡計分卡的引進(jìn)使企業(yè)戰略目標的實(shí)現能清楚地用各個(gè)維度指標來(lái)衡量，使對企業(yè)員工的激勵同企業(yè)戰略目標相結合成為現實(shí)。如激勵模型所示，企業(yè)內部激勵機制的設計應該考慮如下三點(diǎn)：一是企業(yè)員工的激勵應始終同企業(yè)戰略目標相結合，戰略目標的實(shí)現是對員工激勵的條件；二是企業(yè)員工激勵應保持短期激勵與長(cháng)期激勵平衡；三是企業(yè)員工激勵應堅持物質(zhì)激勵與精神激勵并舉；四是應實(shí)現員工個(gè)人目標與企業(yè)戰略目標協(xié)調及雙贏(yíng)效應。
首先，模型中平衡計分卡四個(gè)維度隱含四個(gè)層次：最高層次平衡計分卡，業(yè)務(wù)單位平衡計分卡，部分小組平衡計分卡，以及團隊和個(gè)人平衡計分卡。由模型可以看出，通過(guò)平衡計分卡可以很好的把企業(yè)的戰略逐層轉化成企業(yè)內部各個(gè)部分的目標，進(jìn)一步轉化為內部員工的目標。用最高層次的企業(yè)組織的平衡計分卡作為衡量成功的計量器和是否獎勵的決定因素。各個(gè)維度目標的部分或全部完成是給予員工激勵報酬的條件。在這個(gè)條件下，企業(yè)必須以據公道的薪酬體制，給予員工應有的物質(zhì)激勵。
其次，模型中體現了員工的激勵要短期、長(cháng)期相結合。短期激勵是對員工短期內（通常為一年）業(yè)績(jì)的肯定，有效激勵員工達成階段性目標。沒(méi)有階段性目標的實(shí)現，企業(yè)戰略目標也就不可能實(shí)現。長(cháng)期激勵是激勵員工在努力實(shí)現短期目標的同時(shí)，時(shí)刻牢記企業(yè)的長(cháng)遠目標，防止員工為了實(shí)現短期目標而做出危害企業(yè)長(cháng)期目標實(shí)現的行為，同時(shí)鼓勵員工長(cháng)期留在本企業(yè)內服務(wù)。所以企業(yè)在制定激勵機制時(shí)必須考慮是非期激勵的平衡，使企業(yè)員工在注重短期目標的同時(shí)能為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期績(jì)效的改進(jìn)。
最后，模型中同樣體現了精神激勵的重要性，把精神激勵提到物質(zhì)激勵的同樣高度。員工在獲得物質(zhì)激勵的滿(mǎn)足后，需要更深層次的精神激勵。美國一家調查公司結果發(fā)現：美國的員工繼續在一家工作的最重要原因是提升的機會(huì )，得到重視的自我實(shí)現感，以及與上司的良好關(guān)系。固然美國經(jīng)濟環(huán)境，以及國民的物質(zhì)生活水平和國內的有很大的不同，但我們同樣可以由這調查結果得出結論：精神激勵是員工獲得持久工作動(dòng)力的最深層次的源泉。企業(yè)在給予員工公道物質(zhì)激勵的同時(shí)，不能忽視員工的精神激勵。
三、 企業(yè)員工的激勵
企業(yè)是一個(gè)由一系列契約組成的集合體，由不同的內部利益人，包括治理者、知識員工、普通員工等組成。這些企業(yè)內部利益人的能力素質(zhì)、價(jià)值觀(guān)等，是企業(yè)所有者對其進(jìn)行激勵的基礎。
1． 治理者的激勵。治理者通過(guò)治理企業(yè)的人力，物力資源實(shí)現企業(yè)戰略目標。治理者在影響公司和部分的盈利能力，以及目標的實(shí)現等方面發(fā)揮者重要的決定性作用，所以對治理者的激勵始終是當代企業(yè)激勵機制研究的重點(diǎn)。
相對來(lái)說(shuō)，治理層在物質(zhì)需求方面比其他職員得到了更大的滿(mǎn)足，所以對治理層的激勵主要在于權力地位需求，以及成就需求等精神層面。高層治理者更注重的是事業(yè)成就的需要，在企業(yè)戰略目標達到的同時(shí)，也是高層治理者最滿(mǎn)足的時(shí)候。對于中層及基層的治理者，職位提升、得到上司的欣賞使其工作的主要動(dòng)力。所以企業(yè)要設計公道的人力資源治理制度，使中層及基層治理者能有持續向上的動(dòng)力。對治理者進(jìn)行精神激勵的同時(shí)，不能忽視物質(zhì)激勵。假如以為對治理層只需精神激勵那就大錯特錯了。企業(yè)界那么多的“59歲現象”、“窮廟富方丈”現象正說(shuō)明了這一點(diǎn)。
年薪及年度獎金是對治理層短期激勵的主要方式。目前國內很多企業(yè)對治理層員工實(shí)行年薪制和年度獎金，但大多數年薪和年度獎金只具形式不具靈魂，無(wú)法取到應有的激勵作用。其主要原因在于：一是年薪?jīng)]有依據科學(xué)考核職位的層次特點(diǎn)、能力要求、外部競爭等因素來(lái)確定，只是在原有的月薪基礎上乘于一定的倍數來(lái)確定；二是年度獎金的享受資格沒(méi)有依據科學(xué)的考核體系來(lái)評定，同時(shí)大多數企業(yè)的年度獎金規模設計不公道。所以，要使年薪及年度獎金取到應有的激勵作用，就必須保證年薪及年度獎金機制的公道設計，以及年薪及年度獎金機制在實(shí)施過(guò)程中的規范化、制度化。股票及股票期權是對治理層長(cháng)期激勵的主要方式。但從各方學(xué)者的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，由于法律法規、股票市場(chǎng)、公司治理結構、以及企業(yè)思想文化等方面的不健全，使得股票期權機制在國內企業(yè)的運用的還不現實(shí)。但作為股票期權的衍生物——虛擬股票不失為一種可行的長(cháng)期激勵方式。在此種方式下，企業(yè)可以在把衡量治理者績(jì)效的期限設置在一年以上。每年對治理者績(jì)效考核以后從利潤中提取一定數目資金作為獎勵基金，由治理者“虛擬持有”。在一個(gè)多年期戰略目標實(shí)現的期末，治理者就能獲得相應的獎勵基金。
2． 知識員工的激勵。21世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，對知識的治理和應用是企業(yè)持續發(fā)展的源泉。企業(yè)知識的產(chǎn)生及應用離不開(kāi)高素質(zhì)的知識員工，即指那些運用自己所把握的知識創(chuàng )造性解決企業(yè)題目的員工。知識治理專(zhuān)家弗朗西斯·赫瑞比以為：知識員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本。正由于擁有知識資本，知識員工有著(zhù)不同于普通員工的獨立自主、追求上進(jìn)、開(kāi)創(chuàng )進(jìn)取、自尊心強等主要特征。知識員工大多會(huì )給自己的工作做出評價(jià)，他們�？传@得相當于他們付出的公道的報酬，�？雌髽I(yè)能給他們的工作成果給予足夠的認可。美國最近一項對300個(gè)信息技術(shù)部分的調查表明，77%額部分都對自己的知識員工支付獎金和其他獎勵，包括股票期權和利潤分享。
個(gè)人獎金，以及項目團隊獎金是對知識員工物質(zhì)激勵的有效方式。企業(yè)也可適時(shí)引進(jìn)在國外已經(jīng)證實(shí)為有效激勵方式的收益分享、利潤分享。項目團隊獎金是對團隊成員達到預先設定的目標時(shí)對整個(gè)團隊的集體獎勵。項目團隊獎金可以激勵團隊成員改變知識員工長(cháng)期以來(lái)個(gè)人主義的工作方式，促進(jìn)團隊內知識員工之間的有效合作。收益分享、利潤分享能對知識員工創(chuàng )造性解決題目的能力給予充分的肯定，促使知識員工持續運用知識解決企業(yè)新題目。
知識員工更看重的是精神方面的滿(mǎn)足。他們渴看取得出類(lèi)拔萃的工作成果，得到同事們的認可，注重自我價(jià)值的實(shí)現。所以企業(yè)對知識員工的精神激勵可以采取提供非常有吸引力的福利計劃（如好的休假，靈活的工作時(shí)間等），提供更多的培訓、提升的機會(huì )等方式。
3． 普通員工的激勵。普通員工主要指一線(xiàn)操縱職員，以及企業(yè)內后勤服務(wù)職員等，他們更偏重于物質(zhì)方面的滿(mǎn)足�？�(jì)效獎金是對普通員工行之有效的激勵方式。企業(yè)通過(guò)考核業(yè)績(jì)、給予物質(zhì)獎勵的方式可以促使普通員工努力工作，進(jìn)步效率。
普通員工同樣需要精神方面的滿(mǎn)足。相比較而言，普通員工更在意上司的肯定，上司的肯定能給普通員工持續的精神動(dòng)力；他們還在意企業(yè)的形象，好的企業(yè)形象讓普通員工具有強烈的回屬感、自豪感。同時(shí)企業(yè)也要給優(yōu)秀的普通員工予培訓、提升的機會(huì )。這些都是促使普通員工持續努力工作，長(cháng)久服務(wù)于本企業(yè)的重要激勵因素。
四、 結論
首先，本文建立的基于平衡計分卡的激勵模型只是一個(gè)嘗試，該模型一定還存在可改善的地方。同時(shí)由于各方面條件的限制，沒(méi)能對該模型進(jìn)行實(shí)證檢驗。這些都是有待進(jìn)一步研究的題目。
其次，模型沒(méi)有顯示的是企業(yè)在針對不同員工采取不同激勵方式的同時(shí)，可以通過(guò)改進(jìn)企業(yè)文化、企業(yè)政策、工作條件、員工關(guān)系等方面來(lái)進(jìn)步全體員工的士氣。如強生公司為幫助雇員照顧子女而設置公司托兒所，進(jìn)步了員工的士氣，從而進(jìn)步生產(chǎn)效率。此外，企業(yè)還需建立公正嚴明的約束機制，對企業(yè)員工行為進(jìn)行公道規范的約束�！坝泄t賞，有過(guò)則罰”可以促使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng )造價(jià)值。
最后需要說(shuō)明的是，每個(gè)企業(yè)都可以根據自身的特點(diǎn)，結合本文中模型制定適合本企業(yè)的有效的激勵機制。赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng )造性的關(guān)鍵原因。所以有效的激勵機制應該避免“激勵因素”轉化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動(dòng)力。這就告訴企業(yè)在實(shí)施激勵機制的過(guò)程中，還應該根據內外環(huán)境的變化適時(shí)調整激勵機制，使其能為持續激勵本企業(yè)員工發(fā)揮有效作用，實(shí)現員工個(gè)人目標和企業(yè)戰略目標的協(xié)調發(fā)展，終極實(shí)現企業(yè)的長(cháng)盛不衰的發(fā)展。
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