平衡計分卡：新治理“神話(huà)”的背后

盡管世界500強有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的�！　】纯唇�期全國召開(kāi)的大大小小的治理研討會(huì )，一個(gè)治理新名詞-平衡記分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）無(wú)一例外地作為一個(gè)新專(zhuān)題拿提出來(lái)討論。平衡記分卡不僅成了研討會(huì )的熱門(mén)，也成了咨詢(xún)公司極力推崇的治理新方。往年三月，隨著(zhù)BSC的創(chuàng )始人，現任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導力教授羅伯特·卡普蘭來(lái)華演說(shuō)，平衡記分卡在掀起了繼ERP、CRM后的新一輪治理工具***�！　�一個(gè)新的治理神話(huà)誕生了嗎？　　“平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來(lái)什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的�！　　按丝ā狈恰氨丝ā薄　∫粋�(gè)形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀 ，通過(guò)這個(gè)“導航儀”的各種指標顯示，治理層可以借此觀(guān)察企業(yè)運行是否良好，隨時(shí)發(fā)現在戰略執行過(guò)程中哪一方面亮起了紅燈�！　∑胶庥浄挚ǖ母拍詈芎�(jiǎn)單，是一個(gè)增強公司長(cháng)期戰略計劃編制的工具。其功能在于識別和監控企業(yè)各個(gè)層級上的關(guān)鍵衡量標準，目的是將治理層制定的戰略與運作層面的活動(dòng)整合起來(lái)。它從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內部這四個(gè)方面，幫助治理層對所有具有戰略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考�？捎糜诖_保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)治理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰略保持一致�！　『茱@然BSC是個(gè)戰略治理工具。在采訪(fǎng)中我們卻發(fā)現，盡管有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計分卡，但卻與平衡計分卡的初衷似乎已經(jīng)背離了。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績(jì)效治理工具在積極推動(dòng)，而不是作為一個(gè)戰略治理工具！往往以解決考核和獎金發(fā)放題目，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現為目的！“此卡”非“彼卡”！　　企業(yè)的錯誤引導很大程度上來(lái)自非專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司。在廣州一個(gè)HR大會(huì )上，我們就聽(tīng)到過(guò)國內一家著(zhù)名的咨詢(xún)公司顧問(wèn)上往就說(shuō)：“現在很多企業(yè)都想在績(jì)效考核中實(shí)施BSC，實(shí)在這對大部分中國企業(yè)來(lái)說(shuō)都是不適合的�！弊稍�(xún)公司的觀(guān)點(diǎn)如此，受到錯誤引導的企業(yè)當然是在所難免�！　∷�以盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授卻斷言，一半以上都是用錯的。真正將它用到戰略治理工具的還是很少，很多只是做到績(jì)效考核工具的層面上�！　�500強企業(yè)尚且如此，更不要說(shuō)剛剛接觸平衡記分卡的中國企業(yè)了。上海博意門(mén)咨詢(xún)公司的孫永玲總裁說(shuō)：“ 實(shí)際上BSC給企業(yè)帶來(lái)的最明顯的改變是：治理有了框架，能和戰略結合起來(lái)。具體的戰略行動(dòng)計劃如何來(lái)做，如何分解到每個(gè)部分，每個(gè)人，哪方面是戰略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來(lái)控制？將戰略規劃和考核結合起來(lái)，BSC還是一個(gè)比較好的工具。BSC不是不適適用，而是一定要用對 . ”　　BSC背后的迷惑　　有一個(gè)非常有意思的現象。盡管平衡記分卡開(kāi)始漸漸地掀起***，但我們在中國經(jīng)理人網(wǎng)上相關(guān)調查表明，仍有 30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么�！辈稍L(fǎng)中，我們曾致電不少著(zhù)名企業(yè)的中層治理職員，包括華為、愛(ài)立信等，他們對平衡記分卡的熟悉也是一臉茫然。但華為人力資源職員告訴我們，實(shí)在在2000年開(kāi)始，華為已經(jīng)將平衡記分卡的概念用于治理中了，只是沒(méi)有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已�！　∷�以很可能，你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無(wú)所知的情況下，你可能已經(jīng)在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會(huì )上，有企業(yè)職員提出：“在了解了平衡記分卡的思路后，我們覺(jué)得平衡記分卡不是很新神秘的東西，實(shí)際上在過(guò)往的工作中我們已經(jīng)從這四個(gè)方面來(lái)考慮了。 只是沒(méi)有一套專(zhuān)門(mén)的系統和職員來(lái)實(shí)施跟進(jìn)�！薄　〔贿^(guò)確實(shí)也有不少企業(yè)嚴格根據這四方面來(lái)分解實(shí)施。但四個(gè)衡量指標本來(lái)就存在相互的因果關(guān)系，如財務(wù)指標的完成將源于客戶(hù)指標的完成，客戶(hù)指標的完成則又源于內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標的完成，依此類(lèi)推。假如在衡量過(guò)程中發(fā)現這些指標之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預示著(zhù)戰略制定或實(shí)施會(huì )存在一些題目。也有企業(yè)在實(shí)施中以為，嚴格按照四大平衡，有些指標不能分解到個(gè)人，根據企業(yè)具體的戰略，有些指標又似乎超出了這四個(gè)方面，BSC是否一定要從四個(gè)方面來(lái)嚴格考慮？　　來(lái)自創(chuàng )始人卡普蘭教授最新的答案是：　　我從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)平衡記分卡只能從這四方面往思考和實(shí)施，只是這四方面具有性且能從一定的程度上衡量一個(gè)企業(yè)是否健康。事實(shí)上你可以根據企業(yè)的具體情況來(lái)調節，可以四個(gè)方面，也可以少于或多于四方面�！　≈灰�能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的�！　×硪粋�(gè)困擾的題目源自一直以來(lái)的一種觀(guān)點(diǎn)：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個(gè)業(yè)務(wù)單元的基礎上，比如一個(gè)事業(yè)部，一個(gè)子公司，整個(gè)公司等一個(gè)比較完整的業(yè)務(wù)單元，這樣才有四方面的平衡題目，比較健全。但不適用于部分和個(gè)人�！　∮腥さ氖�，我們同時(shí)也看到一個(gè)經(jīng)典的美孚石油成功實(shí)施BSC的案例，BSC實(shí)施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車(chē)的司機都會(huì )從他的角度往想戰略，他送油往加油站時(shí)會(huì )了解客戶(hù)的滿(mǎn)足度，客戶(hù)出現的需求等等，回來(lái)報告公司。包括他們的家屬天天都開(kāi)始關(guān)注這些，關(guān)注出錯率等，由于整個(gè)公司的這些指標都和個(gè)人的收進(jìn)掛鉤，這能他們和家人能不能考慮出往度假有關(guān)。這樣實(shí)際上把戰略和每個(gè)人都聯(lián)系起來(lái)了�！　∩虾５乱膺_電器設備有限公司也曾面臨這個(gè)困惑，BSC往往通過(guò)部分來(lái)分解指標，但很多項目又都是跨部分的。指標似乎很難細化到每個(gè)人�？偨�(jīng)理劉其鋒說(shuō)：“出現這樣的情況時(shí)，我們會(huì )將這些變化和聯(lián)系更多地體現部分和個(gè)人的行動(dòng)計劃中，行動(dòng)計劃可隨意調整。BSC實(shí)施到最后，從公司的BSC分解到部分的BSC再分解到個(gè)人的BSC，最后擺在每個(gè)人眼前的是一張行動(dòng)計劃書(shū)。 ”孫永玲總裁也夸大：“沒(méi)有個(gè)人，不落實(shí)到每個(gè)人，這些戰略誰(shuí)來(lái)執行？誰(shuí)來(lái)實(shí)施？戰略成了掛在墻上的一幅畫(huà)�！薄　�BSC究竟給企業(yè)帶來(lái)什么？　　●識別出對公司戰略不起作用的方案或投資　　BSC在闡明公司戰略上需優(yōu)先考慮的事項之后，能識別出對公司戰略不起作用的正在運營(yíng)的方案或投資，對于這些正在運營(yíng)的方案或投資應果斷取消、立即停止，使高層職員集中精力往改善或重新設計能使公司戰略成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項目上。和而泰電子公司的人力資源部經(jīng)理楊序國說(shuō)：“我們原來(lái)打算進(jìn)進(jìn)玩具線(xiàn)路板市場(chǎng)，公司戰略明晰后，我們果斷停掉了這個(gè)方面的投資。公司預備擴至公司制造車(chē)間，后來(lái)也被取消。當然這個(gè)過(guò)程經(jīng)歷了一些爭議，甚至是爭執、公司有些主要治理職員甚至于拍過(guò)桌子�！薄　　� 考核變得清楚，有利于新產(chǎn)品推出　　上海電信有限公司金山電信局是個(gè)傳統的國有，電信這幾年變化很快。下面有 17個(gè)分局，6個(gè)直屬機構，傳統的治理和考核已經(jīng)不適合的體制。夏培云局長(cháng)以為BSC把考核的指標公道化，科學(xué)化，按照實(shí)際情況來(lái)設置，另一方面員工的主動(dòng)性和積極性都加強了。我們把年度目標都分解到個(gè)人，每個(gè)人對自己的目標很明晰�，F在的新員工進(jìn)來(lái)，金山電信要和他簽定一個(gè)“業(yè)績(jì)合同”，根據部分的指標分解到每個(gè)崗位每個(gè)員工，再制定這個(gè)崗位的業(yè)績(jì)合同，在合同上體現出來(lái)，所以每個(gè)員工進(jìn)來(lái)，他都很明白，他的職責是什么，他要完成的業(yè)績(jì)是什么，這些和部分的業(yè)績(jì)和整個(gè)公司的業(yè)績(jì)有什么聯(lián)系？簽定合同后， 合同的會(huì )固化到BSC信息系統中往�！　�廣州京信通訊系統公司是個(gè)1000多人的民營(yíng)企業(yè)�？偛吭趶V州，分公司在全國有幾個(gè)***區，以前總公司和分公司之間的考核關(guān)系只有一個(gè)財務(wù)指標，后來(lái)在公司新產(chǎn)品出來(lái)推出以后碰到了：在公司新產(chǎn)品出來(lái)以后，推廣上出現了題目。由于新產(chǎn)品推廣是需要時(shí)間，需要投進(jìn)的，開(kāi)始的時(shí)候肯定投進(jìn)多產(chǎn)出少，對分公司來(lái)說(shuō)，他們更關(guān)心財務(wù)，對新產(chǎn)品的推廣不夠關(guān)注，另一方面，新產(chǎn)品必須要動(dòng)用公司的資源先把品牌做起來(lái)，這樣對高層客戶(hù)關(guān)系的認可變得很重要。深圳益華咨詢(xún)的張建國說(shuō)：“根據這些題目，我們考慮用BSC的概念加進(jìn)到他們原有的考核系統中，他們也意識到這是從治理實(shí)際需要出發(fā)往做的，在分公司全面實(shí)施。從短期利益來(lái)說(shuō)有投進(jìn)但不一定有產(chǎn)出，但公司高層以為這是個(gè)方向，對整個(gè)公司的戰略是有長(cháng)期利益的，公司必須這樣做�！薄　　� 整個(gè)體系象金字塔一樣變得明確　　德意達是個(gè)中德合資企業(yè)，中方是鐵道部的一家從事鐵路通訊信號車(chē)載設備的企業(yè)，德方是德國德意達公司，各占50%股份。是個(gè)僅三十多人的小企業(yè)，最近一兩年一直在做治理方面的改善工作。如何在新的模式下實(shí)現公司的戰略？如何把績(jì)效考核和戰略模式結合起來(lái)？　　總經(jīng)理劉其鋒果斷地開(kāi)始進(jìn)進(jìn)BSC的推進(jìn)和實(shí)施。BSC帶來(lái)的最明顯的變化是：“整個(gè)效率也進(jìn)步了，治理體系更加明晰，原來(lái)大家以為戰略是高層的題目，下面的人不理解，員工的具體業(yè)務(wù)也很難和戰略結合起來(lái)，現在整個(gè)體系象一個(gè)金字塔一樣非常明確�！薄　∪肆�資源部的丁小姐對公司員工精神面貌的變化更為關(guān)注：“固然員工的‘抱怨’多了，但多半是快樂(lè )地抱怨，每個(gè)人的工作變得多了，但也有序了，而且都能和公司的目標相聯(lián)系。讓每個(gè)人在做工作的時(shí)候都能理解到我這么做是為了什么目的，是和公司實(shí)現哪個(gè)目標有關(guān)�！薄　　褡尳�(jīng)理人多考慮戰略　　BSC實(shí)施的過(guò)程對于企業(yè)來(lái)說(shuō)還有一個(gè)非常重要的作用：能全面提升了員工的素質(zhì)能力思維模式，讓他們站在企業(yè)戰略的高度上來(lái)思考自己的工作和自己本身的發(fā)展�！　�據調查，70%的經(jīng)理人每周在戰略的思考上只花一小時(shí)，平時(shí)根本不談戰略，BSC作為一個(gè)戰略治理工具，讓經(jīng)理人學(xué)會(huì )如何題目，什么角度往考慮戰略�！　〔还苣闶歉邔�，還是中層，實(shí)施BSC的過(guò)程能把他們聚集在一起，和他們一起討論戰略，討論客戶(hù)，討論市場(chǎng)，運作，財務(wù)，討論人，文化，相當于把MBA課程需要的課程都有了一個(gè)實(shí)戰的過(guò)程。所以假如企業(yè)的BSC實(shí)施的好，每個(gè)人都很喜歡參與到BSC的過(guò)程中。整個(gè)過(guò)程對企業(yè)和員工就是一個(gè)不錯的提升過(guò)程�！　�新一輪治理工具的風(fēng)潮？　　在 BSC之前，連接戰略與業(yè)績(jì)的實(shí)用性確實(shí)未幾。倒是BSC實(shí)實(shí)在在為解析戰略提供了一個(gè)可茲實(shí)踐的四維框架：“財務(wù)”、“客戶(hù)”、“內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”和“與發(fā)展”�！　〔豢煞裾J，時(shí)下仍有很多企業(yè)象當年ERP、CRM來(lái)到中國一樣，盲目跟從，照搬照用。采訪(fǎng)過(guò)程我們也了解到一些企業(yè)在巨資聘請國際咨詢(xún)公司來(lái)實(shí)行BSC后，由于實(shí)施不下往，也沒(méi)有往分析具體原因在哪里，而是將之棄在一邊，稱(chēng)“平衡記分卡在中國不適用�！薄　〔簧倨髽I(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運動(dòng)，最多討論的題目卻是業(yè)績(jì)衡量指標本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰略引導的指標，在實(shí)踐中會(huì )與從前的業(yè)績(jì)治理模式有多大的區別。孫永玲總裁建議企業(yè)要先了解平衡記分卡，再來(lái)分析適不適合自己的企業(yè)實(shí)施：　　“BSC治理模式的相關(guān)書(shū)籍、培訓慢慢地多起來(lái)，我們也一直關(guān)注和分析它在中國的實(shí)際應用。企業(yè)要意識到BSC是一個(gè)比較好的思考方法，而不是簡(jiǎn)單的搬來(lái)套往。一定要確實(shí)感覺(jué)到需要，才往做BSC，而不是聽(tīng)到一個(gè)時(shí)髦的東西往湊熱鬧�！薄　∩虾Ｈ瞬殴�司柳春叫提出，顯然，戰略思考是BSC的根本，BSC是從戰略治理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績(jì)治理以及其它方面的應用。而現實(shí)的題目是：在國內，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰略？有多少組織有謹慎考慮過(guò)的戰略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執行戰略的必要能力？固然無(wú)須妄自菲薄，但要給這些題目一個(gè)樂(lè )觀(guān)的答案，我們中的大多數還是會(huì )覺(jué)得底氣不足。既然戰略題目沒(méi)有搞清楚，我們的各類(lèi)組織又何談運用BSC這個(gè)血統純正的戰略治理工具呢？　　平衡記分卡的治理形成至今已有10年了，相對來(lái)說(shuō)比較成熟。在中國企業(yè)運用也有二三年的時(shí)間，大家開(kāi)始對BSC從理論到實(shí)踐都有了一個(gè)初步的熟悉。會(huì )不會(huì )形成為新一輪的治理工具風(fēng)潮要取決于BSC是不是能直接、客觀(guān)地為中國企業(yè)取得真正的價(jià)值。不可阻擋的是，在各種有關(guān)的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡記分卡已經(jīng)開(kāi)始了在中國的艱難之旅。

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