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論平衡計分卡在施工企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)中的應用
一、平衡計分卡的意義
隨著(zhù)世界經(jīng)濟的一體化，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，經(jīng)營(yíng)條件日益復雜，施工企業(yè)面臨著(zhù)來(lái)自國內外的競爭壓力。這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者站在戰略管理的高度，根據企業(yè)內外部環(huán)境及可取得資料的情況，為求得企業(yè)生存和長(cháng)期穩定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃。從戰略管理角度看，業(yè)績(jì)評價(jià)系統是連接戰略目標和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。優(yōu)良的業(yè)績(jì)評價(jià)系統能將戰略目標具體化，它一方面能有效地引導管理者的行為，促進(jìn)組織內部的目標一致，另一方面有助于管理者了解各種因素的變化，及時(shí)做出戰略調整。
目前施工企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)中大多使用的是財務(wù)指標，因為它容易為大多數利益集團所接受，數據搜集也較為方便。但財務(wù)指標也存在一些弊端，如財務(wù)指標反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現在和未來(lái)的業(yè)績(jì)水平；企業(yè)有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理者的業(yè)績(jì)水平難以用財務(wù)指標來(lái)衡量，它具有一定的片面性；財務(wù)指標只反映結果，不反映過(guò)程，易導致企業(yè)的短期行為等等。因此單純用財務(wù)指標來(lái)對企業(yè)的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)顯然不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，而許多非財務(wù)指標盡管不能直接反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，但對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的平衡計分卡綜合考慮了各方面的因素，使企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)趨于綜合和完善。
平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和諾頓教授率先提出來(lái)的。針對以財務(wù)指標為主的業(yè)績(jì)評價(jià)系統，它強調非財務(wù)指標的重要性，通過(guò)對財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)各有側重有互相影響方面的業(yè)績(jì)評價(jià)來(lái)溝通目標、戰略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現短期利益和長(cháng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務(wù)是最終目的，顧客是關(guān)鍵，內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是基礎，企業(yè)學(xué)習與成長(cháng)是核心。企業(yè)核心能力的培植是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，企業(yè)要想永遠保持其核心能力，就必須依靠企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)，構建一個(gè)學(xué)習型企業(yè)。只要企業(yè)不斷地學(xué)習與成長(cháng)，才能持續改善企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，更好地為顧客服務(wù)，從而實(shí)現企業(yè)最終的財務(wù)目標。平衡計分卡將結果（如財務(wù)目標）與原因（如顧客或員工滿(mǎn)意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰略實(shí)施系統，也是推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展的業(yè)績(jì)評價(jià)系統。因此，平衡計分卡是一種長(cháng)期的、可持續發(fā)展的評價(jià)制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。
二、平衡計分卡在施工企業(yè)的應用
為了研究平衡計分卡在我國施工企業(yè)的應用，我們選取某集團有限公司作為我們的試點(diǎn)企業(yè)。該公司是全國性工程建筑施工大型企業(yè)集團，以鐵路、公路、橋梁、隧道、機場(chǎng)、港口碼頭、水利電力、市政工程、工業(yè)與民用建筑、建筑裝飾等工種施工為主，并涉足儲運裝卸、機械修制、商業(yè)貿易、服務(wù)加工等行業(yè)，具有工程施工總承包國家一級資質(zhì)，其年生產(chǎn)能力在50億元以上。多年來(lái)，集團公司獲銀質(zhì)獎兩項、中國建筑工程魯班獎工程五項、多次獲國家和省部級技術(shù)進(jìn)步獎，其中成昆鐵路榮獲國家科技進(jìn)步特等獎。1994年集團公司榮獲“中國施工企業(yè)管理優(yōu)秀獎”，1995年被評為“中國建筑功勛獎”，1996年被評為“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”和“全國工程質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)”，從而集團公司已發(fā)展成為聞名全國的行業(yè)排頭兵。
近幾年來(lái)，建筑市場(chǎng)的競爭愈演愈烈，施工隊伍急速膨脹，國有施工企業(yè)任務(wù)嚴重不足，經(jīng)濟效益不斷下滑。為了在競爭激烈的市場(chǎng)中站穩腳跟，集團公司及時(shí)提出了“立足鐵路、面向社會(huì )、大中小零結合、鐵工水民并舉”的經(jīng)營(yíng)思想和“立足鐵路、拓展沿海、多元經(jīng)營(yíng)、打入國際”的經(jīng)營(yíng)方針。
2001年3月，我們在該公司領(lǐng)導的支持下，舉辦了為期一周的培訓，參加人員主要是該公司的會(huì )計師，我們詳細講解了平衡計分卡的主要內容，使他們認識到由財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面組成的平衡計分卡能清楚地明確決策目標和進(jìn)行適當地計量，對于企業(yè)的改革是個(gè)有用的方法。
通過(guò)對企業(yè)內外部環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方針的研究，大家意識到要想獲取長(cháng)遠的、出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，就必須創(chuàng )造出受顧客青睞的產(chǎn)品和服務(wù)，用以吸引和保持顧客份額。因此我們將該公司的目標定為：讓用戶(hù)滿(mǎn)意，做行業(yè)領(lǐng)頭兵。
在企業(yè)總體目標已定的情況下，我們組織了財務(wù)小組、顧客小組、內部經(jīng)營(yíng)小組、學(xué)習與成長(cháng)小組，每個(gè)小組設置一個(gè)平衡計分卡，在平衡計分卡中，分別設置策略主題、目標、具體指標、指標值、措施。由于資料的保密性，在本文中指標值我們不加以列示。
（一）財務(wù)方面。平衡計分卡保留有財務(wù)方面的內容，是因為財務(wù)指標直接和公司長(cháng)期目標相銜接，公司的長(cháng)期目標幾乎總是財務(wù)性的，而且恰當的財務(wù)指標能綜合反映公司業(yè)績(jì)。在設計該公司的財務(wù)指標時(shí)，財務(wù)小組通過(guò)仔細討論，對以前的財務(wù)目標進(jìn)行了一些調整，最終確定的目標不僅考慮了股東的利益，也考慮到了其他利益集團的利益，一致認為下列指標容易為大家所接受。
表1 平衡計分卡的財務(wù)策略
策略主題
目 標
指 標
措 施
用超過(guò)我們競爭對手的長(cháng)期回報率來(lái)回報我們的利益集團
提高收益
(1)資
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