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淺析我國制造業(yè)財務(wù)管理現狀及相關(guān)問(wèn)題論文
一、當前我國制造企業(yè)出現的問(wèn)題
(一)財務(wù)管理缺少戰略性目標
當前有很多制造類(lèi)企業(yè)的發(fā)展戰略目標呈現多頭，導致財務(wù)控制缺少統一性宏觀(guān)目標的指導，難以實(shí)施有效的財務(wù)控制。某些制造類(lèi)企業(yè)會(huì )跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。比如依靠家電、運輸或者其他業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)的制造類(lèi)企業(yè)在完成自身制造類(lèi)行業(yè)的目標的同時(shí)會(huì )開(kāi)展其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)。像這樣的制造類(lèi)企業(yè)其企業(yè)內部的業(yè)務(wù)類(lèi)別互不相同，具體的管理模式也存在較大差別，制造型企業(yè)的財務(wù)控制制度很難對所有的業(yè)務(wù)部門(mén)都有效，再者業(yè)務(wù)之間經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，具體的財務(wù)管理制度也不同，制造公司在利潤方面可以進(jìn)行整體控制，但是對具體的財務(wù)控制制度沒(méi)有制定指導性目標。
(二)制造型企業(yè)缺少完善的整體性?xún)炔靠刂浦贫群皖A算管理制度
我國的制造類(lèi)企業(yè)一般根據自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)制定相應的內部控制制度和預算管理制度。但效果并不好，預制的機制相對粗糙，而且在執行過(guò)程中缺少硬性約束，執行力度不夠。
(三)制造型企業(yè)的財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力有待提高
部分財務(wù)人員是在主業(yè)重組中被安排到財務(wù)部門(mén)的，很多情況下是制造類(lèi)企業(yè)整體發(fā)展的一種行政性安排，因此部分財務(wù)人員專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)不高，日常業(yè)務(wù)辦理還能應付，涉及公司的財務(wù)管理制度方面，業(yè)務(wù)能力難以滿(mǎn)足企業(yè)財務(wù)管理的需要。
(四)財務(wù)分析制沒(méi)有得到足夠完善
財務(wù)分析制可以有效幫助企業(yè)認清自身的財務(wù)真實(shí)狀況和周期營(yíng)銷(xiāo)情況。當前我國很多的制造企業(yè)的財務(wù)分析制度都存在缺陷。這些企業(yè)只對最近企業(yè)財務(wù)交換所體現的財務(wù)狀況有初步明晰，僅僅是對企業(yè)財務(wù)有點(diǎn)兒表層的判斷，并沒(méi)有進(jìn)行深層次的財務(wù)分析。財務(wù)分析制的作用無(wú)法實(shí)現，實(shí)用價(jià)值較低，再者財務(wù)分析方法具有局限性，不能根據不同的狀況進(jìn)行靈活的運用，報告的形式不能適應各部門(mén)的特點(diǎn)，在運行過(guò)程中，使用效率不高，不能體現財務(wù)分析中體現的重點(diǎn)內容，財務(wù)分析報告的使用者不能有效的理解和運用，一些財務(wù)報告不能體現實(shí)際反映的問(wèn)題，在報告中講求形式主義，只報樂(lè )觀(guān)的內容，對其中反映的問(wèn)題進(jìn)行刻意的回避，導致負債問(wèn)題與實(shí)際之間存在嚴重不相符的問(wèn)題。
二、關(guān)于我國制造業(yè)財務(wù)管理模式的一些想法
(一)資產(chǎn)方面
制造類(lèi)公司可以采用相對較平緩的兩線(xiàn)的管理方式，嚴格控制各部門(mén)在融資和投資的權利，沉淀下來(lái)的資金必須全部由公司總部統一調配。收入方面，各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入所產(chǎn)生的應有現金流入，應于每季末按實(shí)現的所有收入扣出變動(dòng)成本和稅金后的現金流入凈額按確定的比例全額上交公司本部。支出方面，公司本部根據批準的成本、稅金和期間費用支出預算按進(jìn)度撥付資金，批準各部門(mén)在預算范圍內使用。
(二)資源管理
公司本部對所有資源持有絕對控制權，必須全程監控各業(yè)務(wù)部門(mén)的持有資本。業(yè)務(wù)部門(mén)承受其使用的相關(guān)資源的折舊、稅金和維護等成本及費用支出，同時(shí)對其持有資本的增值、保值負全部責任。在這種資產(chǎn)管理模式下，公司本部可以隨時(shí)依據公司整體的運營(yíng)狀況分配資源，在協(xié)調公司整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡量讓企業(yè)資源都能高效地運轉起來(lái)，使集團資源達到最佳的配置效果。除此之外，業(yè)務(wù)部門(mén)如何對大額的拓展、處置資源都應先交予集團本部批準。
(三)考核機制
科學(xué)的考核機制可以減弱集權模式引起的業(yè)務(wù)部門(mén)主觀(guān)能動(dòng)性不高的問(wèn)題，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對整個(gè)集團效益的影響。所以制造類(lèi)企業(yè)可以依據各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規模和人員配備的具體情況制訂詳細的考核機制，充分挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)的積極性，調動(dòng)員工激情創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力�？己藱C制除了核算各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的自身業(yè)績(jì)之外，還要注意集團在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定的預算目標與集團總目標之間的關(guān)聯(lián)度，從整個(gè)制造企業(yè)的大目標出發(fā)實(shí)時(shí)進(jìn)行調整，以實(shí)現集團整體利益的最大化。建議對各業(yè)務(wù)部門(mén)應分別進(jìn)行季度和年度的考核。據考核結果動(dòng)態(tài)地確定業(yè)務(wù)部門(mén)的工資水平。同時(shí)在假定的薪酬范圍內，集團可以設立相應的激勵和懲罰政策，體現獎優(yōu)罰劣的效果。
(四)財務(wù)核算管理制度
集團應統一本部與各業(yè)務(wù)部門(mén)的會(huì )計核算科目。由集團本部進(jìn)行會(huì )計細化項目，尤其是在收入、成本及費用項目方面，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)必須嚴格按照集團規定的科目進(jìn)行財務(wù)核算。業(yè)務(wù)部門(mén)必須在先前集團批準的預算之內，獨自核算集團授權運營(yíng)的收入、成本費用、稅金、利潤等資金;業(yè)務(wù)部門(mén)需要認真按照集團制定的相關(guān)財務(wù)管理和激勵政策執行，將相關(guān)核算規定落到實(shí)處;業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有利潤持有及分配的權利，一切利潤分配都應上交集團本部統一處理。
三、總結
由企業(yè)本部統一規范財務(wù)資金及管理核算模式，有利于加強制造類(lèi)企業(yè)對整體資源的有效控制，使得預算執行強度和資金壓縮力度獲得提升，對一體化財務(wù)核算制度的貫徹實(shí)施起到促進(jìn)作用;業(yè)務(wù)部門(mén)在授權范圍內獨立核算、就地納稅，能有效減輕集團財務(wù)管理的壓力;通過(guò)制定合理的預算經(jīng)營(yíng)任務(wù)、結合切實(shí)可行的考核辦法來(lái)調動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)的積極性。簡(jiǎn)而言之，通過(guò)以上的方式，能最大限度保證集團財務(wù)管理模式的高效運行，使集團的各項資源達到財務(wù)核算的最優(yōu)配置，提高集團資金管控和財務(wù)核算規范化的效果。當然具體問(wèn)題具體分析，在集團財務(wù)管理的實(shí)際運行過(guò)程中還會(huì )出現一些無(wú)法預知的問(wèn)題，這就需要根據自身特點(diǎn)擬定與之相對應的細化財務(wù)管理模式，以達到集團對整體資源配置的最優(yōu)使用，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的目標。
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