平衡計分卡：展現戰略與執行的平衡之美

摘要：
隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境的迅速變化、規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶(hù)期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰略管理系統。
隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶(hù)期望值的增加，公司需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰略管理系統。公司運用這一系統不但可以在整個(gè)組織內溝通他們的經(jīng)營(yíng)戰略，而且可以把公司的戰略目標分解到組織內的每個(gè)人，通過(guò)把經(jīng)營(yíng)戰略執行、能力以及浮動(dòng)薪酬體系相結合，從而激勵每一位員工為實(shí)現公司目標而努力。
平衡計分卡強調“平衡”的概念，它主要包括四個(gè)領(lǐng)域的戰略目標，即財務(wù)、客戶(hù)、流程、／成長(cháng)。公司不僅要注重“結果指標”，比如財務(wù)和客戶(hù)，還要注重“驅動(dòng)指標”，比如流程以及學(xué)習和成長(cháng)。這四個(gè)方面的指標之間存在一種因果關(guān)系：“驅動(dòng)指標”做得好，“結果指標”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強調縱向統一，而且注重組織內跨單位跨部門(mén)之間的橫向協(xié)調�！　�
的很多公司都聲稱(chēng)他們已經(jīng)實(shí)施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現他們實(shí)際上只是 把傳統的KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)延伸到財務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習／成長(cháng) 等領(lǐng)域， 而沒(méi)有把公司的經(jīng)營(yíng)戰略和平衡計分卡體系連接起來(lái)，并且項目也不是由高級管理團隊領(lǐng)導，只是在人力資源顧問(wèn)的指導下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當，從企業(yè)內傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復雜了”這樣的聲音。
平衡計分卡創(chuàng )始人卡普蘭教授2004年3月份在上海講座時(shí)特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來(lái)的商業(yè)成果，更在于它實(shí)施的過(guò)程。平衡計分卡的實(shí)施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營(yíng)戰略，從財務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習／成長(cháng)四個(gè)領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面———把MBA學(xué)生在商學(xué)院里學(xué)到的所有知識都用到了真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中。所以說(shuō)，平衡計分卡對于培訓中國的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，同樣是一件強有力的工具�！　�
筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過(guò)戰略和平衡計分卡研討會(huì )———包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。從中得到經(jīng)驗是：企業(yè)如果想正確地實(shí)施這一系統，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經(jīng)營(yíng)戰略需要清晰地傳達給每個(gè)人，所有員工都應該接受平衡計分卡培訓，他們需要理解實(shí)施戰略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門(mén)的平衡計分卡分解到自己個(gè)人的平衡計分卡 。確實(shí)有些公司可能比其他公司需要更多的指導，因為有些公司對先進(jìn)的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而， 最重要的成功因素不是公司先進(jìn)與否，而是高級管理層的承諾和決心———我們和一些管理系統不是很先進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)合作過(guò)，結果他們的平衡計分卡都實(shí)施得非常成功�！　�
實(shí)施：注重組織內縱向和橫向的協(xié)調統一　　
我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實(shí)施，就能夠給所在組織帶來(lái)可觀(guān)的收益———不管公司屬于哪個(gè)行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經(jīng)驗同樣告訴我們，組織內橫向和縱向的協(xié)調統一是有效實(shí)施平衡計分卡的重要之一�！　�
案例一：橫向失衡　　
某著(zhù)名消費日用品民營(yíng)企業(yè)。公司戰略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。大家認為技術(shù)部門(mén)是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節，并成為公司進(jìn)一步發(fā)展所要突破的瓶頸�！　�
技術(shù)部門(mén)：感覺(jué)本部門(mén)的開(kāi)發(fā)能力還是很強的，因為他們每年開(kāi)發(fā)出100個(gè)左右的新產(chǎn)品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門(mén)的指責和抱怨�！　�
營(yíng)銷(xiāo)（包括銷(xiāo)售）部門(mén)：老產(chǎn)品市場(chǎng)趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來(lái)擴大市場(chǎng)份額，部門(mén)業(yè)績(jì)上不去很大程度上是由于可以成功銷(xiāo)售的新產(chǎn)品太少。每次公司會(huì )議他們總是對技術(shù)部門(mén)的能力提出質(zhì)疑。兩個(gè)部門(mén)的關(guān)系也為此蒙上陰影�！　�
在以上這個(gè)簡(jiǎn)單的案例中，顯然在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間出現了橫向的脫節。造成橫向失衡的原因是由于他們沒(méi)有從公司戰略目標的高度出發(fā)來(lái)確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門(mén)的協(xié)調�？匆幌滤麄兊目�(jì)效考核指標：在技術(shù)部的績(jì)效考核指標中，我們只發(fā)現了他們對新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)數量的考核；營(yíng)銷(xiāo)部的績(jì)效考核指標我們只發(fā)現了銷(xiāo)量和金額指標。顯然，這樣的指標設置也是橫向失衡的一個(gè)原因。各方的目標不同導致橫向各方的努力方向不同，而最終了公司的績(jì)效目標�！　�
案例中的公司，在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下實(shí)施了平衡計分卡戰略管理系統：召集這兩個(gè)部門(mén)的經(jīng)理共同考慮將部門(mén)間的要求和期望融合到平衡計分卡之間，誰(shuí)是平衡計分卡所有者的內部客戶(hù)，明確這些內部客戶(hù)的需求、要求和期望，保證公司內部組織在橫向上取得最大的協(xié)調和合作�！　�
經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司的引導，雙方終于在這個(gè)上取得了共識。他們共同完善現有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，并設定一些雙方共同承擔的目標和指標，比如說(shuō)：在“加強市場(chǎng)導向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”的目標中，他們設立了“新產(chǎn)品銷(xiāo)量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目�！�
案例二：戰略脫節　　
孫子曰：上下同欲者勝�！　�
某著(zhù)名地產(chǎn)類(lèi)公司，現欲成一多元化集團。通過(guò)幾次與公司董事會(huì )的簡(jiǎn)單交流，公司高層初步形成了公司戰略，包括以下四個(gè)要點(diǎn)：　　
1.維持現有的產(chǎn)品和客戶(hù)結構；　　
2.通過(guò)實(shí)施預算管理進(jìn)行費用控制，增加利潤率；　　
3.提煉現有地產(chǎn)服務(wù)經(jīng)驗，提供“管理”輸出服務(wù)；　　
4.多元化形成戰略產(chǎn)業(yè)鏈，各子公司業(yè)務(wù)必須從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展�！　�
董事會(huì )和總經(jīng)理希望建立新的績(jì)效考核系統能夠讓每個(gè)子公司認識到自己需要建立和集團戰略相連接的子公司發(fā)展目標并不斷改進(jìn)績(jì)效。但是，對于非地產(chǎn)類(lèi)的子公司，總經(jīng)理沒(méi)有完整清晰地把這些戰略傳達給整個(gè)管理團隊，只是私下同各位子公司老總交換意見(jiàn)，并督促他們要大力改進(jìn)自己子公司的各項績(jì)效指標�！　�
集團欲引進(jìn)新的績(jì)效系統來(lái)激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務(wù)管理更加負有主人翁意識和責任感。但是，公司戰略與各子公司的鏈接出現了戰略脫節，結果在各子公司的戰略目標和績(jì)效指標中，只能反映集團四個(gè)戰略要點(diǎn)的第1個(gè)和第2個(gè)要點(diǎn)。前兩點(diǎn)是公司原有業(yè)務(wù)的戰略目標，后兩點(diǎn)是集團今后的重點(diǎn)發(fā)展目標，其實(shí)老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點(diǎn)仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的戰略與集團的要求產(chǎn)生了縱向的脫節。集團老總對此現狀的出現無(wú)可奈何，子公司的領(lǐng)導也郁悶不已�！　�
在實(shí)施平衡計分卡的過(guò)程中，集團公司著(zhù)力糾正了這個(gè)：　　
一、集團老總把各子公司領(lǐng)導召集到一起，公開(kāi)宣講集團的發(fā)展戰略重點(diǎn)。增加集團戰略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團戰略的理解和支持，這種支持是建立在集團老總和各子公司反復討論、協(xié)商的基礎之上的�！�
二、建立平衡計分卡戰略實(shí)施管理架構以達到集團戰略在橫向和縱向的平衡�！　�
三、每個(gè)子公司以集團的平衡計分卡初稿為指導方針，明確子公司的戰略重點(diǎn)并建立平衡計分卡�！　�
四、集團收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團層面的平衡計分卡，使集團戰略和子公司戰略真正達到協(xié)調統一�！　�
任何與戰略脫節的績(jì)效管理體系都是失敗的體系，但是在建立各式各樣的績(jì)效管理體系時(shí)，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰略脫節，從而造成橫向與縱向不一致的結果，采用平衡計分卡作為公司的戰略實(shí)施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡�！　�
經(jīng)驗：成功實(shí)施平衡計分卡的步驟與要素　
經(jīng)驗告訴我們，通過(guò)認真實(shí)施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個(gè)戰略管理流程得以實(shí)現：
◆ 明確公司的使命、愿景和戰略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、流程、與成長(cháng)四個(gè)角度）；
◆ 將公司的平衡計分卡目標落實(shí)到各部門(mén)的計分卡中；　　
◆ 再落實(shí)到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個(gè)層面；　　
◆ 在公司、部門(mén)和個(gè)人層面建立了績(jì)效考核和能力發(fā)展模型；　　
◆ 建立了浮動(dòng)薪酬的績(jì)效激勵系統，與公司、部門(mén)和個(gè)人層面掛鉤�！　�
雖然平衡計分卡的成功實(shí)施將會(huì )把企業(yè)的發(fā)展帶到一個(gè)新的層面，但成功實(shí)施平衡計分卡需要一些因素的保證，最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動(dòng)。前面提到過(guò)，平衡計分卡系統是一個(gè)戰略管理系統，不只是一個(gè)人力資源項目。人力資源管理專(zhuān)員需要提升到戰略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴。其他重要的成功因素還包括設定與企業(yè)目標相鏈接的合適的戰略目標、指標、行動(dòng)計劃和任務(wù)；包括跨部門(mén)團隊合作，而且還需要一個(gè)有效的IT系統以減少行政性事務(wù)，因為有效的IT系統能夠及時(shí)跟蹤三個(gè)層面的績(jì)效———公司、部門(mén)和個(gè)人，讓高層管理人員可以適時(shí)的對平衡計分卡作適當調整以實(shí)現既定業(yè)績(jì)目標。

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