- 相關(guān)推薦
戰略成本管理基本框架
面對日趨激烈的市場(chǎng)競爭，為了爭奪生存和的空間，引入了戰略管理新理念。順應于戰略管理這一企業(yè)管理革命，將成本管理導入企業(yè)戰略管理并與之融合，無(wú)疑是傳統成本管理會(huì )計順應潮流的重大突破。本文側重探討戰略成本管理的基本框架。一、戰略成本管理的基本概念
“戰略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)�！掇o�！罚�1979年版）對戰略的定義是“對戰爭全局的籌劃和指導�！薄胺褐钢卮蟮�、帶全局性或決定全局的謀劃”。
將“戰略”觀(guān)念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰略管理。戰略管理（Strategic management）一詞最初由美國學(xué)學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年所著(zhù)《從戰略計劃走向戰略管理》一書(shū)中提出，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。近年來(lái)，戰略管理通常被視為將企業(yè)的戰略規劃、戰略實(shí)施、戰略控制與調整過(guò)程中相關(guān)戰略要素綜合而成的一種經(jīng)營(yíng)管理；是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎上，確立企業(yè)長(cháng)期和短期目標。進(jìn)而開(kāi)發(fā)和實(shí)施導向目標的企業(yè)戰略的全過(guò)程。典型的戰略管理過(guò)程包含企業(yè)環(huán)境分析、確立目標與戰略規劃、戰略實(shí)施與控制、戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)等階段。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。在戰略思想指導下，戰略成本管理關(guān)注成本管理的戰略環(huán)境，戰略規劃、戰略實(shí)施和戰略業(yè)績(jì)，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。成本管理服務(wù)于企業(yè)戰略的開(kāi)發(fā)的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是成本管理會(huì )計信息貫穿于戰略管理循環(huán)，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，與戰略的相關(guān)要素結合在一起，通過(guò)從戰略高度對企業(yè)成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。戰略成木管理的基本框架是關(guān)注成本驅動(dòng)因素，運用價(jià)值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰略中的功能定位。價(jià)值鏈分折、戰略定位分析、成本動(dòng)因分析構成了戰略成本管理的基本框架。
二、戰略成本管理的基本框架
1.價(jià)值鏈分析
每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)過(guò)無(wú)數個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過(guò)程，從而形成競爭戰略競爭上的價(jià)值鏈（Value—chain）。
行業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價(jià)值鏈一般按行業(yè)構成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈中的某一段，企業(yè)內部也可分解為許多單元價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì )產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析，可以確定單元價(jià)值鏈上的成本與效益。根據企業(yè)的戰略目標而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權衡、取舍，調整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計總成本小于競爭對手時(shí)，就具有了戰略成本優(yōu)勢。在戰略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略高度進(jìn)行分析，是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)。步降低成木或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。
競爭對手價(jià)值鏈分析：在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進(jìn)行比較，根據企業(yè)的不同戰略，確定揚長(cháng)避短的策略爭取成本優(yōu)勢。
2.成本動(dòng)因分析
作業(yè)影響成木，動(dòng)因影響作業(yè)，因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。成本動(dòng)因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內部、責任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來(lái)分析成本。戰略成本動(dòng)因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在的成本。戰略成本動(dòng)因又可大體分為結構性成本動(dòng)因（Structural Cost Driver）和執行性成本動(dòng)因（Execution Cost Driver）兩大類(lèi)。
結構性成本動(dòng)因：結構性成本動(dòng)因是指與組織基礎結構和戰略成本整勢相關(guān)的成本驅動(dòng)因素，通常包括：（1）規模：在開(kāi)發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等方面的投資規模；（2）范圍：指企業(yè)價(jià)值鏈的縱向長(cháng)度和橫向寬度，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規模相關(guān)；（3）經(jīng)驗：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)作業(yè)的重復次數相關(guān)；（4）技術(shù)：指企業(yè)在每一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中所運用的技術(shù)處理方式；（5）多樣性：提供給客戶(hù)的產(chǎn)品、服務(wù)的種類(lèi)。結構性成本動(dòng)因分析就是分析以上成本驅動(dòng)因素對價(jià)值鏈活動(dòng)成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價(jià)值鏈活動(dòng)成本的影響，最終可歸納為一個(gè)“選擇”：企業(yè)采用何等規模和范圍，如何設定目標和經(jīng)驗，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結構性成本動(dòng)因分析根據其屬性無(wú)疑是企業(yè)在經(jīng)濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動(dòng)因分析：執行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅動(dòng)因素，通常包括：（1）勞動(dòng)力對企業(yè)投入的向心力；（2）全面質(zhì)量管理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價(jià)值鏈活動(dòng)之間是相互關(guān)聯(lián)的。
執行成本動(dòng)因與結構性成本動(dòng)因有著(zhù)不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎經(jīng)濟結構既定的條件下，通過(guò)執行性成本動(dòng)因分析�？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達到最優(yōu)化而降低價(jià)值鏈總成本。
3.戰略定位分析
�。�1）成本領(lǐng)先戰略：成本領(lǐng)先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠(chǎng)商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng )造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。在與對手相當或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰略。成本領(lǐng)先戰略可通過(guò)大規模生產(chǎn)，學(xué)習曲線(xiàn)效應，嚴格的成本控制來(lái)實(shí)現，企業(yè)必須發(fā)現和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
�。�2）差異領(lǐng)先戰略：當一個(gè)企業(yè)能夠為買(mǎi)方提供一些獨特的、對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了區別其他競爭對手的經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。當然，這種差異應是買(mǎi)方所希望的或樂(lè )意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價(jià)格溢價(jià)的報酬，或在一定的價(jià)格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節性市場(chǎng)萎縮期間獲得諸如買(mǎi)方忠誠等相應的利益。差異領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營(yíng)獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng )新。
雖然經(jīng)營(yíng)差異包括了質(zhì)量，但其含義要廣闊得多，經(jīng)營(yíng)差異領(lǐng)先戰略是通過(guò)價(jià)值鏈全方位為買(mǎi)方創(chuàng )造價(jià)值。
經(jīng)營(yíng)差異的代價(jià)一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過(guò)價(jià)格溢價(jià)或增加銷(xiāo)售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過(guò)為經(jīng)營(yíng)差異而追加的成本，經(jīng)營(yíng)差異就會(huì )使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
�。�3）目標集聚戰略：如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領(lǐng)先會(huì )帶來(lái)價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味著(zhù)成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長(cháng)期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現實(shí)的。目標集聚戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一個(gè)細分市場(chǎng)，以取得在某個(gè)目標市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。這種戰略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰略尋求在目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰略則追求目標市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業(yè)的戰略目標。采用目標集聚戰略的企業(yè)同樣具有取得超過(guò)產(chǎn)業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個(gè)目標市場(chǎng)上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結構很有吸引力，那么實(shí)施該戰略的企業(yè)將會(huì )獲得超過(guò)其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。
�。�4）生命周期戰略：產(chǎn)品生命周期認為，任何產(chǎn)品從導入市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區分，分別為產(chǎn)品的導入期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期。在不同的階段，會(huì )面臨不同的機會(huì )和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰略可以很好地指導企業(yè)的戰略成本管理。在導入期和成長(cháng)期，可采取戰略，以提高市場(chǎng)份額為戰略目標，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可采取固守戰略，以鞏固現有市場(chǎng)份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(cháng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時(shí)是主動(dòng)退出）市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長(cháng)遠性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。
�。�5）整合戰略：整合可以擴張企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)。橫向整合擴大企業(yè)業(yè)務(wù)規模，縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿行業(yè)價(jià)值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業(yè)價(jià)值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。
一項價(jià)值活動(dòng)的成本常受制子規�；蛞幠５牟唤�(jīng)濟。規模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來(lái)進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，意味著(zhù)滿(mǎn)負荷運行的活動(dòng)在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經(jīng)濟并不是正比例直線(xiàn)相關(guān)，隨著(zhù)規模的擴大，協(xié)調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力�？赡軐е履稠梼r(jià)值活動(dòng)中規模的不經(jīng)濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。
一項價(jià)值活動(dòng)的縱向整合的程度也會(huì )其成本，如有關(guān)‘自制還是購買(mǎi)“的戰略決策就涉及到前后整合的選擇�？v向整合可以避免利用市場(chǎng)成本回避強有力的競爭供方或買(mǎi)方，也可以帶來(lái)聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性等，從多方面降低成本�？v向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時(shí)考慮的。當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實(shí)現時(shí)，也可采用有限整合或準整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制�？梢员苊鉃榈窒﹥r(jià)實(shí)力而進(jìn)行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關(guān)的業(yè)務(wù)間建立一種關(guān)系（介于長(cháng)期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環(huán)境變化，企業(yè)進(jìn)行戰略目標調整，根據企業(yè)現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時(shí)能夠降低價(jià)值鏈活動(dòng)成本而又很少影響企業(yè)收益時(shí)，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
三、戰略成本管理的基本步驟
1.戰略環(huán)境：環(huán)境分析是戰略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點(diǎn)。通過(guò)對企業(yè)戰略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點(diǎn)、機會(huì )、威脅等以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈活動(dòng)。環(huán)境分析的基本是價(jià)值鏈分析，通過(guò)對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置；對企業(yè)內部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2.戰略規劃。經(jīng)過(guò)環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰略規劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長(cháng)期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標。準確的目標有助于戰略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實(shí)施計劃。
3.戰略實(shí)施與控制；戰略實(shí)施按實(shí)施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰略實(shí)施過(guò)程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì )使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動(dòng)因。只有控制成本動(dòng)因，特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，保證戰略成木管理目標的實(shí)現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含控制因子，確定控制標準、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統，實(shí)行全面的，全過(guò)程的控制。當戰略目標已實(shí)現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，則需進(jìn)行戰略調整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰略環(huán)境、戰略規劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。
4.戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)：戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)是戰略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jì)計量與評價(jià)通常包括業(yè)績(jì)指標的設置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業(yè)績(jì)指標主要是面向作業(yè)的。缺少與戰略方向和目標的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵的行為其實(shí)與企業(yè)戰略并不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)之中，以競爭地位變化帶來(lái)的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略業(yè)績(jì)指標應當具有以下基本特征：（1）全面體現企業(yè)的長(cháng)遠利益；（2）集中反映與戰略決策密切相關(guān)的內外部因素；（3）重視企業(yè)內部跨部門(mén)合作的特點(diǎn)；（4）綜合運用不同層次的業(yè)績(jì)指標；（5）充分利用企業(yè)內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績(jì)指標；（6）業(yè)績(jì)的可控性；（7）將戰略業(yè)績(jì)指標的執行貫穿于計劃過(guò)程和評價(jià)過(guò)程。戰略業(yè)績(jì)計量與評估需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績(jì)的改進(jìn)，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價(jià)取得這一結果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體是比較“不采取戰略行動(dòng)”和“采取戰略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來(lái)的相對收益或損失�？傊�，戰略成本管理的業(yè)績(jì)計量與評價(jià)應圍繞戰略目標來(lái)進(jìn)行，并促進(jìn)戰略目標的實(shí)現，增加企業(yè)的戰略成本優(yōu)勢。
【戰略成本管理基本框架】相關(guān)文章：
戰略成本管理基本框架的論文12-06
戰略成本管理框架研究03-22
戰略本錢(qián)治理基本框架02-27
傳統成本管理與戰略成本管理02-28
戰略成本管理與ERP03-24
成本管理的戰略坐標03-07
戰略成本管理研究03-24