設備修理工作項目管理論文

　　一、推行設備管理與修理工作創(chuàng )新

　　為了確�！�2013年航宇公司設備大項修理計劃任務(wù)”的順利完成，在32項設備大項修的管理與修理工作中，動(dòng)力機修車(chē)間實(shí)行了新的管理體系，即“項目管理”體系，它是以全年32項設備修理計劃任務(wù)為基準，采用項目管理的方法來(lái)開(kāi)展維修工作，取得了較好效果。

　�。�1）成立設備大修項目組。首先車(chē)間成立了“2013年航宇公司設備大項修工程”項目組，組長(cháng)由動(dòng)力機修車(chē)間主任擔任，負責設備大項修工程中各項生產(chǎn)任務(wù)的總體指揮和工作協(xié)調；副組長(cháng)由主抓生產(chǎn)工作的計調室主任擔任，主要負責大項修工程中各個(gè)項目的組織和具體實(shí)施等工作；項目組成員由各科室、生產(chǎn)班組的室主任、班組長(cháng)和技術(shù)生產(chǎn)骨干等組成。第二是在每個(gè)大項目組中又設置了若干個(gè)小項目組，由班組長(cháng)、修理人員、工藝技術(shù)人員和現場(chǎng)管理人員組成，做到責任到人和分工明晰。

　�。�2）對項目組的要求。車(chē)間要求每一位組員都能在工作中充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)作用，能夠科學(xué)合理與積極主動(dòng)地開(kāi)展工作。特別是項目組里負責生產(chǎn)和協(xié)調工作的人員，一定要在每一項設備修理工作開(kāi)始前，要積極地和使用部門(mén)進(jìn)行充分的溝通，根據生產(chǎn)任務(wù)及公司的設備修理計劃要求等，合理地制定出修理節點(diǎn)控制計劃，在不影響使用部門(mén)正常生產(chǎn)的情況下，確定好設備修理的起止時(shí)間，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運行。在設備大項修理工作中，各項目組要充分利用車(chē)間有限的人力資源、生產(chǎn)設備及生產(chǎn)工具等，通過(guò)合理組織與協(xié)調能保質(zhì)保量、高效益地按照節點(diǎn)進(jìn)度完成好修理任務(wù)。

　�。�3）制定工作控制流程。為確�！霸O備大項修工程”的順利完成，項目組根據每項設備修理任務(wù)的共同特性，經(jīng)過(guò)認真地研究分析并結合動(dòng)力機修車(chē)間的實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)和各項生產(chǎn)資源情況等，制定出一套合理、可行的設備大項修工作控制流程，即預檢、預算、工藝、采購、零件加工、修理裝配、試車(chē)、驗收交付、檔案管理工作流成，為“設備大項修工程”的順利完成奠定了基礎。

　　二、項目管理在設備修理工作中的作用

　　通過(guò)引用項目管理，航宇公司“2013年設備大項修工程”中的每項修理任務(wù)都能做到：具體工作能落實(shí)到位和責任到人，能科學(xué)合理地管控修理費用，按期完成各項修理任務(wù)。既提高了全年的設備管理與修理工作的質(zhì)量和效益，保證了生產(chǎn)安全，也大幅度節約和控制了各種修理成本。

　　1.項目的定義與內容

　　所謂項目是為了達到特定目標的非日常型的一次性工作，通常具有明確規定的生產(chǎn)費用預算和任務(wù)完成時(shí)間，并為生成新產(chǎn)品、新設施、新系統規定出結果與需要完成的工作。在公司的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中，主要包括：新產(chǎn)品的研發(fā)和新工藝開(kāi)發(fā)；非標設備的開(kāi)發(fā)設計與制造；設備大項修工程；單品種產(chǎn)品的大型或大批量的產(chǎn)品訂單的一次性生產(chǎn)等工作，都可以被認為是一個(gè)項目。在設備修理中主要特征如下。

　�。�1）項目間的關(guān)系。項目要經(jīng)過(guò)一系列階段才能形成，如項目計劃、主要活動(dòng)的執行、項目停止等。它可把具備不同知識領(lǐng)域與技能的人員組織到一起，其中多數人只存在于項目的某個(gè)階段，而不是項目的整個(gè)周期。例如，動(dòng)力機修車(chē)間2013年上半年的“設備大項修工程”就是由15個(gè)獨立的設備大項修及小項目組成，每個(gè)小項目又有不同的修理人員，以及技術(shù)、生產(chǎn)管理人員所負責的工作。如機修人員承擔的是每個(gè)項目中的設備的預檢、零部件的修理、裝配和調試工作；電器人員承擔的是每個(gè)項目中電控系統的修理工作；技術(shù)人員負責每個(gè)項目的修理技術(shù)、工藝、修理質(zhì)量的控制和分析，以及相關(guān)維修技術(shù)的可行性研究等工作。

　�。�2）項目的特征表現。小組成員在每個(gè)項目中都有不同的工作，而且是各司其職，因此必須要做到相互溝通與協(xié)作，才能確保項目的順利完成。項目的一次性。也稱(chēng)作項目的單一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒(méi)有做過(guò)的，是唯一的。每一個(gè)項目都有相對單一和明確的目標追求。例如，動(dòng)力機修車(chē)間的設備大項修任務(wù)雖然每年都有，但相對于每個(gè)項目的修理任務(wù)來(lái)說(shuō)卻是獨立的，都是一次性不同生產(chǎn)時(shí)段的設備修理任務(wù)。項目的復雜性。通常情況下每個(gè)項目都是由許多不同的活動(dòng)所組成，涉及許多不同的專(zhuān)業(yè)和部門(mén)，需要多方合作才能完成。不僅要有項目的修理單位和使用部門(mén)，還要有公司的設備管理、技改、財物、供應等諸多部門(mén)的積極參與和支持，即使是項目主要承擔單位的動(dòng)力機修車(chē)間，在施實(shí)中也要涉及到不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)力量和人員，盡管他們在每個(gè)小項目實(shí)施過(guò)程中承擔了不同的功能或角色，但對實(shí)現總目標來(lái)說(shuō)卻是一致的，因此必須重視他們之間的相互協(xié)調與配合。要有明確的預算。當使用單位的生產(chǎn)設備出現故障而不能正常工作時(shí)，就要向設備管理部門(mén)提出大項修申請報告，待申請項目立項并將立項計劃下達給動(dòng)力機修車(chē)間后，“設備大項修工程”項目組還要對設備故障進(jìn)行一次性的診斷和評審，并給出修理意見(jiàn)或結論。對評審通過(guò)的設備大項修工程項目，首先要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研后給出合理的修理費用預算，再由設備管理部將評審結果及費用預算一起上報給公司進(jìn)行最后審核。項目的時(shí)限性。設備的大項修工程給每個(gè)小項目的實(shí)施都制定了起止時(shí)間，即項目的時(shí)間性。因為小項目完成后，項目中的有關(guān)人員將回到原來(lái)的工作崗位，繼續從事其他的工作。當“設備大項修工程”整體工程完成后，則“設備大項修工程”的相應組織機構也將撤消，全體人員又要面臨從事新的工作，這就是項目的時(shí)限性。

　　2.項目管理

　　項目管理是指在一定的期限內為滿(mǎn)足項目干系人充分利用既定有限資源實(shí)現一次性特定目標，通過(guò)特殊形式構成的臨時(shí)性組織與運行機制，對項目活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、指揮和控制的一種系統管理方法。項目的干系人是指參與或可能受到項目活動(dòng)影響的個(gè)體和組織。航宇公司的“設備大項修工程”中的干系人包括：機動(dòng)技安部、動(dòng)力機修車(chē)間、設備使用單位、技改部、財務(wù)部、供應商等。

　�。�1）通常涉及的問(wèn)題。盡管每個(gè)小項目的內容千差萬(wàn)別，而且又都有各自特定的目標和共同的特征等，但在項目管理上主要涉及的是時(shí)間進(jìn)度、成本管理和質(zhì)量控制三方面的問(wèn)題。其中，時(shí)間進(jìn)度是指完成整個(gè)項目及其各項活動(dòng)所占用的時(shí)間是否符合計劃要求；成本管理是指實(shí)施項目的所有直接費用和間接費用的總和是否在預定的目標之內；質(zhì)量控制是指項目完成后達到的預先確定的各項技術(shù)指標或服務(wù)水平要求的程度。

　�。�2）項目管理的內容，主要包括項目計劃、項目組織、信息溝通、時(shí)間進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制。其含義與工作要求如下：項目計劃。項目管理的真正目標是制定一個(gè)構思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。項目計劃的主要任務(wù)是明確各個(gè)項目的最終目標和工作范圍，對項目各項活動(dòng)進(jìn)行充分地分解，從而能更好地了解更多活動(dòng)的內容與要點(diǎn)，準確地把握活動(dòng)之間的相互關(guān)系，為項目的順利實(shí)施創(chuàng )造條件。項目組織。主要任務(wù)是選擇合適的組織形式，組建項目的組織機構，如勞動(dòng)組織等，明確所有項目參加單位和人員的工作內容和職責，以及相互間的關(guān)系。2013年“設備大項修工程”的項目組就是以動(dòng)力機修車(chē)間主任為項目負責人，成員主要由“設備大項修工程”中每個(gè)小項目組中的組長(cháng)、機械與電氣技術(shù)人員、設備主修人員、設備檢驗人員和車(chē)間計劃調度人員等組成。每個(gè)小項目組都要接受大項目組的領(lǐng)導，他們在很大程度上影響著(zhù)整個(gè)項目的最終成敗。時(shí)間進(jìn)度控制。項目的起止時(shí)間一旦確定下來(lái)，項目管理者的任務(wù)就是以此為目標，通過(guò)控制各項作業(yè)進(jìn)度以確保整個(gè)工程的按期完成。在生產(chǎn)中能根據“設備大項修工程”計劃來(lái)控制生產(chǎn)進(jìn)度與質(zhì)量，運用先進(jìn)的生產(chǎn)管理方法，即“并行工程”法，來(lái)保證各項修理進(jìn)度的實(shí)現。成本控制。動(dòng)力機修車(chē)間在“2013年設備大項修工程”的管理與修理成本控制中，運用“精益制造”法，通過(guò)科學(xué)與合理的組織生產(chǎn)，工作中嚴格控制修理質(zhì)量及各相關(guān)費用支出，盡最大可能減少各種浪費，在不超預算費用的前提下，完成好各項修理任務(wù)，保障使用部門(mén)的按期投運。質(zhì)量控制。為了按照時(shí)間節點(diǎn)高效益、高質(zhì)量和安全可靠地完成各小項目的修理任務(wù)“，設備大項修工程”中的項目管理人員，在嚴格控制每個(gè)小項目的進(jìn)程環(huán)節時(shí)，對工作質(zhì)量實(shí)行了專(zhuān)人專(zhuān)管制，即按照設備大項修的工作質(zhì)量標準，嚴格做好質(zhì)量的監督和控制工作，做到隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題隨時(shí)解決問(wèn)題。

　　3.項目控制

　　由于項目管理是一項較為復雜的管理活動(dòng)，涉及到較多的控制工作參與者，因此控制活動(dòng)的協(xié)調工作十分繁雜。例如，項目進(jìn)度計劃控制在項目管理工作中處于相對核心的地位，所以動(dòng)力機修車(chē)間的“設備大項修工程”就是以進(jìn)度控制作為工作龍頭，來(lái)帶動(dòng)工程中的質(zhì)量控制和成本控制，最終實(shí)現“設備大項修工程”管理的全面控制。主要通過(guò)以下方式實(shí)現：

　�。�1）準備好控制文件。動(dòng)力機修車(chē)間根據“2013年設備大項修工程”計劃的任務(wù)要求、工作范圍、全部進(jìn)度和工程規模等，提前準備出工程控制所需要的主要文件。主要包括每項修理的內容、修理工藝、材料清單、物資采購與供應計劃、質(zhì)量保證、成本控制、成本預算、信息控制等文件。

　�。�2）召開(kāi)工程控制會(huì )議。動(dòng)力機修車(chē)間在設備大項修工程開(kāi)始后，為能有效地控制工程的進(jìn)度與質(zhì)量，采取了每月的第一天及月中，或在設備修理的關(guān)鍵時(shí)刻，都要及時(shí)召開(kāi)生產(chǎn)作業(yè)調度會(huì )或工程項目專(zhuān)項會(huì )議。既為總結每個(gè)工程項目的進(jìn)度完成情況，檢查當前項目中有無(wú)拖期等問(wèn)題，以便及時(shí)發(fā)現和解決。還要求各項目組介紹下階段的工作重點(diǎn)與任務(wù)目標。

　�。�3）及時(shí)發(fā)布信息。在整體工程的進(jìn)行過(guò)程中，項目組要經(jīng)常和工程有關(guān)的部門(mén)進(jìn)行信息交流和溝通，及時(shí)發(fā)布各類(lèi)信息，以確保各項目小組任務(wù)的順利完成。另外，工程中的每個(gè)項目在完成后，還要求及時(shí)做好文檔的歸整工作，并按照規范要求分類(lèi)歸檔和納入到公司設備檔案管理中。

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