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論我國企業(yè)績(jì)效考核中的問(wèn)題及對策
摘要：隨著(zhù)現代企業(yè)管理水平的提高，績(jì)效管理被越來(lái)越多的企業(yè)重視和應用�？�(jì)效考核作為人力資源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實(shí)施中也出現了這樣那樣的問(wèn)題，影響了績(jì)效考核的效果。怎樣才能消除績(jì)效考核中出現的消極因素，做到最大限度地調動(dòng)和激發(fā)員工的積極性，是績(jì)效考核研究的主要問(wèn)題。本文從目前企業(yè)績(jì)效考核現狀入手，分析了影響績(jì)效考核方法發(fā)揮作用的企業(yè)“整體”理念缺乏、全員參與程度不夠、考核標準和指標不科學(xué)和考核信息溝通不暢等問(wèn)題及原因，探索了適合當前企業(yè)情況，并有實(shí)際指導意義的對策。關(guān)鍵詞：人力資源績(jì)效考核考核方法
績(jì)效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋的過(guò)程�？�(jì)效考核是企業(yè)內部管理活動(dòng)。 績(jì)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。因此，績(jì)效考核正被國內外各類(lèi)企業(yè)越來(lái)越多地運用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時(shí)間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實(shí)不夠等問(wèn)題的出現，使績(jì)效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績(jì)效考核過(guò)程中存在的較突出的問(wèn)題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績(jì)效考核的對策。
一、企業(yè)績(jì)效考核過(guò)程中出現的主要問(wèn)題及原因
我國的企業(yè)績(jì)效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒(méi)有實(shí)現真正意義上的績(jì)效考核目的，直接影響了企業(yè)績(jì)效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面問(wèn)題：
1.績(jì)效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績(jì)效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負責，其他職能部門(mén)協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績(jì)效考核成了人力資源部的“專(zhuān)利”，其他職能部門(mén)將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過(guò)程中，采取自我保護的做法。在部門(mén)自評時(shí)，給本部門(mén)打高分；在部門(mén)互評時(shí)，要么采取“一團和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績(jì)效考核的成效，使績(jì)效考核成了企業(yè)職能部門(mén)的負擔，導致績(jì)效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jì)效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績(jì)效考核的當務(wù)之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業(yè)由于績(jì)效考核的意識不到位，沒(méi)有實(shí)現全員參與制，員工沒(méi)有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績(jì)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒(méi)有通過(guò)職工大會(huì )討論，沒(méi)有建立良好的績(jì)效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒(méi)有進(jìn)行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業(yè)的特性和需要脫節；或者沒(méi)有根據企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調整考核方案等，種種問(wèn)題使績(jì)效考核管理方法難以有效實(shí)行。
3.考核指標設計不科學(xué)
績(jì)效考核指標的設計，應結合不同部門(mén)、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設計的考核指標、評價(jià)標準，沒(méi)有考慮以上因素。如在員工績(jì)效考核中使用定性指標多，權重大；主觀(guān)指標多，客觀(guān)指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱(chēng)職”、“基本稱(chēng)職”和“不稱(chēng)職”等級，但由于各等級沒(méi)有明確的指標說(shuō)明，尤其是沒(méi)有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優(yōu)秀”就是“稱(chēng)職”，幾乎沒(méi)有其他等級，致使多數人員處于一個(gè)“稱(chēng)職”等次，難以反映職工的績(jì)效差異，考核結果爭議大，人們對績(jì)效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績(jì)效考核的激勵和鞭策作用。
4.績(jì)效考評信息溝通不暢
績(jì)效考核的宗旨是“發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jì)效”。目前有些企業(yè)的績(jì)效考核沒(méi)有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價(jià)指標不明確，績(jì)效評價(jià)不現實(shí)，考核結果難以信服等，可見(jiàn)有效溝通在企業(yè)績(jì)效考核中的關(guān)鍵作用。
二、完善企業(yè)績(jì)效考核的對策
要使績(jì)效考評切實(shí)發(fā)揮應有作用，企業(yè)應根據績(jì)效考核有關(guān)精神并結合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績(jì)效考評的信度和效度，使工作績(jì)效的“考和評”有機結合起來(lái)，充分發(fā)揮績(jì)效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績(jì)效考核實(shí)施
科學(xué)的組織機構是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績(jì)效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門(mén)性質(zhì)的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績(jì)效考核組織配置，樹(shù)立了各自觀(guān)點(diǎn)。筆者根據調查研究，認為在績(jì)效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績(jì)效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門(mén)，負責檢查決策層和執行層工作的過(guò)程和質(zhì)量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領(lǐng)導和反饋的關(guān)系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問(wèn)題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監督關(guān)系，負責考評過(guò)程中問(wèn)題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績(jì)效考評的有效進(jìn)行。
2.選擇有效考核方法，確�？�(jì)效考核實(shí)效
從理論上講，績(jì)效考核的方法很多，有適宜部門(mén)組織的，也有適宜員工個(gè)人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
�。�1）KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績(jì)效指標，指對組織目標實(shí)現有明顯增值作用的績(jì)效指標，是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)自于對企業(yè)總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。設立關(guān)鍵績(jì)效指標的價(jià)值，是使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對績(jì)效有最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績(jì)效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個(gè)最佳選擇。企業(yè)可以根據部門(mén)和職務(wù)特點(diǎn)，具體設計可操作的量化指標。
�。�2）360度評定法，它是國外多組織在績(jì)效考核中經(jīng)常的方法，此法在績(jì)效考核時(shí)通過(guò)被評價(jià)者周?chē)母黝?lèi)人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶(hù)等收集評價(jià)信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過(guò)計算機系統的整理給被評價(jià)者反饋報告，通常被評人是惟一一個(gè)得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價(jià)、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法
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