事業(yè)部治理體制論述

一、組織治理原則　　1、集權與分權的同一。權力是組織中一種無(wú)形的氣力。一個(gè)治理者的權力來(lái)源于組織對其的依靠度、所控制的財務(wù)資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。治理者位于組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價(jià)還價(jià)的權力。為了減少高層和低層之間權力的摩擦，進(jìn)步效率和員工參與意識，越來(lái)越多的組織傾向將治理者的權力分散，授予中級治理職員和普通員工。成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統�！　�2、有迅速有效的執行能力（operating capacities）。越龐大的組織，執行能力越低，這就導致了大的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執行能力，首先應保證治理指令系統的順暢，每個(gè)員工都有明確的匯報路線(xiàn)，每個(gè)員工有唯一的經(jīng)理負責他的行政治理和工作行為。很多國有企業(yè)，員工通常沒(méi)有明確的匯報／治理路線(xiàn)，部分經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部分的經(jīng)理都是自己的領(lǐng)導，指令體系的不順暢會(huì )使員工無(wú)所適從，工作中只能消極等待上級的安排。其次，應留意治理層級和控制跨度，治理層級過(guò)多會(huì )導致企業(yè)執行速度減慢，而適當控制跨度可以減少治理本錢(qián)，進(jìn)步企業(yè)效率。治理層級和控制跨度是檢驗組織治理效率的主要因素�！　≡�，企業(yè)的組織結構經(jīng)常處于變化中。由于企業(yè)的結構調整缺少方向性，沒(méi)有可以量化的數據，組織結構的調整經(jīng)常會(huì )招致不滿(mǎn)和非議。很多企業(yè)，經(jīng)常是一個(gè)新經(jīng)理上任，就對組織結構進(jìn)行一次調整，這樣造成很多治理資源的浪費。在發(fā)達國家，組織結構設計的比較完善，企業(yè)組織結構的調整一般有專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構／人士參與指導，因而成功率相對較高�！　�二、企業(yè)組織結構的與變化　　1、直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導，下屬部分只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切負責。廠(chǎng)部不另設職能機構（可設職能職員協(xié)助主管人工作），一切治理職能基本上都由行政主管自己執行�！　≈本�(xiàn)制組織結構的優(yōu)點(diǎn)是：結構比較簡(jiǎn)單，責任分明，命令同一。缺點(diǎn)是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親身處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復雜、企業(yè)規模比較大的情況下，把所有治理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線(xiàn)制只適用于規模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)治理比較復雜的企業(yè)并不適宜�！　�2、職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠(chǎng)長(cháng)下面設立職能機構和職員，協(xié)助廠(chǎng)長(cháng)從事職能治理工作。這種結構要求行政主管把相應的治理職責和權力交給相關(guān)的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務(wù)范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領(lǐng)導�！　÷毮苤频膬�(yōu)點(diǎn)是能適應化企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，治理工作比較精細的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機構的專(zhuān)業(yè)治理作用，減輕直線(xiàn)領(lǐng)導職員的工作負擔。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和同一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間治理層往往會(huì )出現有功大家搶?zhuān)�有過(guò)大家推的現象；另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無(wú)所適從，工作的正常進(jìn)行，輕易造成紀律松弛，生產(chǎn)治理秩序混亂�！　�3、直線(xiàn)－職能制，也叫生產(chǎn)區域制，或直線(xiàn)顧問(wèn)制。它是在直線(xiàn)制和職能制的基礎上，取長(cháng)補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。，我們盡大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)治理機構和職員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導機構和職員，按命令同一原則對各級組織行使指揮權；另一類(lèi)是職能機構和職員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項職能治理工作。直線(xiàn)領(lǐng)導機構和職員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部分的工作負全部責任。而職能機構和職員，則是直線(xiàn)指揮職員的顧問(wèn)，不能對直接部分發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導�！　≈本�(xiàn)－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)治理體系的集中同一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)治理機構的作用。其缺點(diǎn)是：職能部分之間的協(xié)作和配合性較差，職能部分的很多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設立各種綜合委員會(huì )，或建立各種會(huì )議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策�！　�4、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權治理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)團體或公司也引進(jìn)了這種組織結構形式�！　∈聵I(yè)部制是分級治理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區或按產(chǎn)品種別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，本錢(qián)核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負責，實(shí)行單獨核算，獨立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保存人事決策，預算控制和監視大權，并通過(guò)利潤等指標對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區域來(lái)劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區域事業(yè)部做些簡(jiǎn)單的先容�！　。�1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部分化）　　按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部分化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部分內，再在產(chǎn)品部分內細分職能部分，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部分，做到資源共享�！　‘a(chǎn)品部分化的優(yōu)點(diǎn)是：　�、儆欣�于采用專(zhuān)業(yè)化設備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；　�、诿恳粋�(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部分經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部分的政績(jì)；　�、墼谕�一產(chǎn)品部分內有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調比較輕易，比完全采用職能部分治理來(lái)得更有彈性；　�、茌p易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求�！　‘a(chǎn)品部分化的缺點(diǎn)是：　�、傩枰�更多的具有全面治理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；　�、诿恳粋�(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層治理職員有時(shí)會(huì )難以控制；　�、蹖�總部的各職能部分，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì )善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用�！　。�2）區域事業(yè)部制（又稱(chēng)區域部分化）　　對于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區劃分部分是一種比較普遍的。其原則是把某個(gè)地區或區域內的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區劃分部分，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中心服務(wù)部分，如采購 、人事、財務(wù)、廣告等，向各區域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)，　　部分化的優(yōu)點(diǎn)是：　�、儇熑蔚絽^域，每一個(gè)區域都是一個(gè)利潤中心，每一區域部分的主管都要負責該地區的業(yè)務(wù)盈虧；　�、诜艡嗟絽^域，每一個(gè)區域有其特殊的市場(chǎng)需求與題目，總部放手讓區域職員處理，會(huì )比較妥善、實(shí)際；　�、塾欣�于地區內部協(xié)調；　�、軐�區域內顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；　�、菝恳粋�(gè)區域主管，都要擔負一切治理職能的活動(dòng)，這對培養通才治理職員大有好處�！　∑淙秉c(diǎn)是：　�、匐S著(zhù)地區的增加，需要更多具有全面治理能力的職員，而這類(lèi)職員往往不易得到；　�、诿恳粋�(gè)區域都是一個(gè)相對獨立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高天子遠”，總部難以控制；　�、塾捎诳偛颗c各區域是天各一方，難以維持集中的服務(wù)工作�！　】傮w來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨立的市場(chǎng)；相對獨立的利益；相對獨立的自主權�！　∈聵I(yè)部制的好處是：　　總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局題目；事業(yè)部實(shí)行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)治理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現企業(yè)的內部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jì)炔康墓�、產(chǎn)、銷(xiāo)之間輕易協(xié)調，不像在直線(xiàn)職能制下需要高層治理部分過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮題目，這有利于培養和練習治理人才�！　∈聵I(yè)部的缺點(diǎn)是：　　公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成治理職員浪費；事業(yè)部實(shí)行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關(guān)系所替換。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢(xún)服務(wù)費�！　�5、模擬分權制是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結構形式�！　∮泻芏啻笮推髽I(yè)，如連續生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規模龐大，以致高層治理者感到采用其他組織形態(tài)都不輕易治理，這時(shí)就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營(yíng)，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無(wú)需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據企業(yè)內部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在�！　∧�擬分權制的優(yōu)點(diǎn)除了調動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規模過(guò)大不易治理的題目。高層治理職員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰略題目上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著(zhù)明顯的缺陷�！　�6、在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結構，稱(chēng)為矩陣組織結構�！　【仃囍平M織是為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現在圍繞某項專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部分的專(zhuān)門(mén)機構上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項目）小組往從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部分派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關(guān)部分的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結構形式是固定的，職員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項目小組和負責人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)職員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目�！　【仃嚱Y構的優(yōu)點(diǎn)是：　　機動(dòng)、靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(cháng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決題目而獻計獻策，由于從各方面抽調來(lái)的職員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現；它還加強了不同部分之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結構中各部分互相脫節的現象�！　【仃嚱Y構的缺點(diǎn)是：　　項目負責人的責任大于權力，由于參加項目的職員都來(lái)自不同部分，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì )戰"而來(lái)，所以項目負責人對他們治理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲辦手段，這種職員上的雙重治理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成職員來(lái)自各個(gè)職能部分，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而輕易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作有一定影響�！　【仃嚱Y構適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復雜的重大工程項目或治理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗為主的單位，例如研究，尤其是性研究單位等�！　�三、企業(yè)組織結構變化趨勢　　一個(gè)組織假如只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來(lái)的適應力。由于一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的明天中生存。未來(lái)的企業(yè)組織如何變化，朝著(zhù)什么方向變化，是人們關(guān)心和探索的題目。國內外很多有開(kāi)拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結構進(jìn)行試驗�！　�歷來(lái)以為直線(xiàn)式的等級制度最有效，命令可以暢行無(wú)阻地層層下達，這是產(chǎn)業(yè)典型的企業(yè)治理形式。不過(guò)，這種治理系統依靠的條件是：現場(chǎng)要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。假如決策者面臨的題目是重復性的，種類(lèi)又未幾，經(jīng)理職員就能夠收集到與它們有關(guān)的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗�！　〗裉�，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，由于它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者眼前的題目，種類(lèi)日見(jiàn)繁多，除了復雜的技術(shù)、經(jīng)濟決策外，、文化、責任也壓得他們不勝其苦，而現場(chǎng)的反饋卻越來(lái)越小。就盡對數目而言，領(lǐng)導部分從來(lái)沒(méi)有把握過(guò)這么多來(lái)自下層的信息，其數目之大，盡非一個(gè)經(jīng)理能夠吸收和處理�？墒�，與當前題目的規模和多樣性相比，與越來(lái)越快的節奏相比，反饋又少得可憐。超產(chǎn)業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟、技術(shù)和社會(huì )環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會(huì )和壓力日益變化無(wú)常，從時(shí)間上講，有關(guān)的信息更難逐級向上；或者說(shuō)，最上層的領(lǐng)導更難以在任何一類(lèi)題目上積累起大量的經(jīng)驗。上下之間的間隔不單純是層次過(guò)大或過(guò)多，還在于需要處理的數據種類(lèi)越來(lái)越多了�！　∵@樣一來(lái)，就內部而言，決策的層次應該越來(lái)越低，才能見(jiàn)效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說(shuō)，企業(yè)治理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結構是從金字塔型走向大森林型（也有人稱(chēng)之為扁平型或結構）。所謂金字塔型組織結構，就是企業(yè)治理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結構則是減少治理層次，形成同一層次的治理組織之間相互同等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹(shù)組成森林那樣形成橫向體系�！　∫粋�(gè)良好的企業(yè)，必須有一個(gè)良好的組織結構。以著(zhù)名的治理組織專(zhuān)家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的同一，公道的專(zhuān)業(yè)化分工，適當的控制幅度等，這種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結構的原則。適合于一個(gè)相對穩定的外界環(huán)境。任何企業(yè)治理組織，總是要適應外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結構進(jìn)行相應的變化，同時(shí)，企業(yè)治理組織結構也要適應經(jīng)營(yíng)戰略的要求，為實(shí)現企業(yè)戰略目標服務(wù)。企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點(diǎn)，也加劇了現代企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復雜性。企業(yè)為了求得自身的生存和，依據外界環(huán)境的變化和自身的條件，進(jìn)行新的戰略調整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰略經(jīng)營(yíng)決策就要進(jìn)行相應調整或重新決策。而且還要看到，現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴大，形成跨地區、跨國界的經(jīng)營(yíng)，向世界發(fā)展。這樣一來(lái)，過(guò)往那種金字塔型的治理組織結構就難以適應現代動(dòng)態(tài)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)的變化，必須尋找新的組織結構形式。大森林型組織結構就是在這種形勢下產(chǎn)生的�！　�從國內外企業(yè)發(fā)展的情況，大森林型組織結構大體上有以下幾種類(lèi)型：　�。�1）分廠(chǎng)制代替總廠(chǎng)制。即把規模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷(xiāo)售方式，分解成若干個(gè)各自相對獨立的分廠(chǎng)，享有相應的權力，總廠(chǎng)對分廠(chǎng)進(jìn)行目標、計劃等治理。分廠(chǎng)之間是同等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系�！　。�2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠(chǎng)或各獨立經(jīng)營(yíng)的單位享有決策權，在總廠(chǎng)的整體目標指導下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠(chǎng)進(jìn)行包攬，改變過(guò)往那種集中同一的決策形式�！　。�3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計劃、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等職能部分進(jìn)行劃分�，F在，國外很多企業(yè)在這個(gè)基礎上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來(lái)劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部往管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規劃、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權�！　。�4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。很多國家的企業(yè)把內部各部分按生產(chǎn)、銷(xiāo)售特點(diǎn)劃分為若干個(gè)利潤中心，這種利潤中心除承擔一定利潤任務(wù)外，可以依據自身情況進(jìn)行獨立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為一個(gè)相對獨立的經(jīng)營(yíng)單位。這樣，各個(gè)利潤中心的建立，改變了過(guò)往那種只負責生產(chǎn)或銷(xiāo)售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營(yíng)的狀況�！　。�5）研究開(kāi)發(fā)職員的同等制代替森嚴的等級制。大森林型的組織結構還表現在企業(yè)內部研究開(kāi)發(fā)職員與各級經(jīng)營(yíng)決策職員建立同等關(guān)系，可以在一起進(jìn)行同等的、自由的討論，而不是像金字塔型結構中等級森嚴，“官大一級壓死人”�！　‰S著(zhù)現代企業(yè)治理組織結構的改革，還將出現很多不同形式的大森林型結構。我國的體制改革，從縱向治理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統的太死的現象，讓企業(yè)在市場(chǎng)上成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)之間是同等交換關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò )型治理。在企業(yè)內部，權力下放，建立分廠(chǎng)或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實(shí)行層層經(jīng)濟責任制，等等，這實(shí)際上也在改金字塔型結構為大森林型組織結構，有不少企業(yè)內部已形成了大森林型組織結構�！　∮腥瞬聹y未來(lái)的企業(yè)組織可能有以下幾個(gè)特點(diǎn)：　�、� 組織將在一種動(dòng)蕩的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調整，從治理結構到治理都將是柔性的；　�、� 組織規模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動(dòng)適應型戰略，以進(jìn)行其動(dòng)態(tài)自動(dòng)調節過(guò)程而尋求新的狀態(tài)；　�、� 家和專(zhuān)業(yè)職員的數目將增多，職工隊伍素質(zhì)不斷進(jìn)步，他們對組織的將不斷擴大；　�、� 企業(yè)治理將重點(diǎn)放在說(shuō)服而不是強迫職工參與組織的職能工作�！　∮腥艘詾閷�來(lái)最有效的組織，不是官僚主義結構，而是可塑的“特別機構主義”。將來(lái)組織是由一些單元或組件構成，任務(wù)或目標完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構成組織的各單元之間并沒(méi)有上下級關(guān)系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的決策也同產(chǎn)品和服務(wù)一樣，即不是同一的和標準的，而是因時(shí)制宜的。　　四、企業(yè)組織發(fā)展方向　　近代企業(yè)組織有一個(gè)明顯的變化趨勢，即從常規企業(yè)向團體型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場(chǎng)競爭的結果。企業(yè)為了分散和減少風(fēng)險，不得不聯(lián)合起來(lái)，或干脆“以小賣(mài)小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上風(fēng)�！　。�1）大企業(yè)的上風(fēng)　�、倏梢垣@得規模經(jīng)濟效益；　�、诳梢猿浞职l(fā)揮專(zhuān)業(yè)化治理的作用；　�、劭梢詫�(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，將業(yè)務(wù)擴展到市場(chǎng)經(jīng)濟生活的各個(gè)領(lǐng)域，以增強勢力，分散風(fēng)險�！　〈笮推髽I(yè)擴展的方向可以從三個(gè)方面考慮：　�、贆M向擴展。其策略要點(diǎn)在于收購或吞并同類(lèi)企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，進(jìn)步自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率，以達到對市場(chǎng)的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運用�！　、诳v向擴展。其策略要點(diǎn)在于收購或吞并與業(yè)務(wù)有關(guān)的原料供給企業(yè)，或自己產(chǎn)品的分銷(xiāo)企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價(jià)格公道，有利于市場(chǎng)拓銷(xiāo)，可以穩定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)行計劃與協(xié)調工作�！　、鄱嘣�化擴展。這種擴展策略，其主要收購對象是與本身業(yè)務(wù)或行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風(fēng)險分散，將季節性波動(dòng)的企業(yè)業(yè)務(wù)穩定下來(lái)，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用�！　。�2）小企業(yè)的上風(fēng)　�、俾殕T少而精，辦事效率高；　�、诮�(jīng)營(yíng)靈活，“船小調頭快”，適應能力強；　�、蹖�(zhuān)業(yè)化程度高，有利于進(jìn)步質(zhì)量�！　�從現代微型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類(lèi)型：　�、趴蒲行�。即用自己的資金和設備進(jìn)行產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，并進(jìn)行新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。故也叫研究開(kāi)發(fā)型小企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，這類(lèi)企業(yè)規模小，經(jīng)營(yíng)者既是股東，又是研究職員，年紀較輕，他們有專(zhuān)門(mén)的知識和技術(shù)，從事某一領(lǐng)域或某一方面的研究開(kāi)發(fā)，目標明確，全力以赴。這種型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有旺盛的企業(yè)家精神，為達到自己的目的敢于冒險。這類(lèi)企業(yè)往往發(fā)展速度很快，它們是新技術(shù)革命的開(kāi)拓者�！　、浦橇π�。即指那些從事智力勞動(dòng)，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)作為主要經(jīng)營(yíng)內容的小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)主要特點(diǎn)是職員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集�！　、俏镔|(zhì)產(chǎn)品型。即指那些以生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)某些零部件為主的微型企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)在現代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場(chǎng)所和專(zhuān)用設備，專(zhuān)業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為團體型大企業(yè)服務(wù)，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進(jìn)，經(jīng)營(yíng)靈活，特點(diǎn)是產(chǎn)品更新速度快，對市場(chǎng)有很好的適應力�！　、确�務(wù)型。即指那些為物質(zhì)生產(chǎn)部分和人們的物質(zhì)、文化生活提供專(zhuān)門(mén)的勞務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)行定向服務(wù)，滿(mǎn)足某一方面特定要求的微型企業(yè)�，F代對服務(wù)的要求越來(lái)越多樣化，需要千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)企業(yè)提供多種多樣的勞務(wù)和產(chǎn)品。這種服務(wù)型小企業(yè)集中在第三產(chǎn)業(yè)，它們是整個(gè)小型企業(yè)群體中的主要組成部分，經(jīng)營(yíng)范圍非常廣闊，企業(yè)形式也是形形色色，五花八門(mén)，為社會(huì )提供了非常廣泛的就業(yè)機會(huì )�！　、蓚�(gè)體型。假如稱(chēng)之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。它們利用各種可以利用的時(shí)間和機會(huì )，以單個(gè)或幾個(gè)人的形式，進(jìn)行個(gè)體勞動(dòng)，勞動(dòng)場(chǎng)所可能就是自己的家。這類(lèi)企業(yè)的業(yè)主主要是一些大學(xué)生、工程師、教師、還有退休職員，它們主要從事一些咨詢(xún)、中介，從事機的軟件開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品研究等以腦力勞動(dòng)為主的活動(dòng)�！�　五、事業(yè)部治理體制　　選擇事業(yè)部治理體制的原則是：有利于企業(yè)資源的綜合利用；有利于激發(fā)各個(gè)事業(yè)單位的積極性，整合企業(yè)的總體實(shí)力；有利于精簡(jiǎn)機構，減少縱向和橫向的協(xié)調；有利于對各個(gè)事業(yè)單位的業(yè)績(jì)評價(jià)；有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現�？傊�，事業(yè)部治理體制是統而不死，分而穩定，形成聯(lián)合艦隊的治理體制�！　�1、分權治理體制。分權治理體制是企業(yè)將人、財、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、運等治理權限中一部分權力，甚至某個(gè)方面的全部權力，授予下屬業(yè)務(wù)部分，充分發(fā)揮兩個(gè)或多個(gè)積極性，同時(shí)對其保持必要的控制。企業(yè)的分權治理體制一般有總廠(chǎng)、分廠(chǎng)制，總公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，還有總廠(chǎng)、分廠(chǎng)和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事業(yè)部治理體制是國內外大型企業(yè)分權治理中常用的一種治理體制。對于業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區的企業(yè)，應采取按產(chǎn)品或地區劃分事業(yè)部分，授權事業(yè)部具有獨立組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權限，在企業(yè)總部的投資決策下完成總部規定的經(jīng)營(yíng)利潤指標。但事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能�！　�2、財務(wù)治理體制。主要有三種選擇：財務(wù)核算程序、計算方法和日常收支治理方式的選擇——企業(yè)采取不同的核算程序、計算方法和日常收支治理方式，各事業(yè)單位及部分的財務(wù)治理職責和權限有所不同，財務(wù)治理職責與權限不明確，會(huì )造成資金支配與使用的混亂；企業(yè)對外投資、資金籌集和財產(chǎn)處置的決策程序、批準程序及權限界定的選擇——選擇公道的并處于嚴格監視與受控狀態(tài)的投資、資金張羅與資產(chǎn)處置決策程序與方法，才能規避企業(yè)投資、資金張羅和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；企業(yè)經(jīng)營(yíng)利益分配方案的選擇——公道、公平地處置企業(yè)資產(chǎn)所有者和各事業(yè)單位與員工的利益分配，有利于激發(fā)各利益者的積極性，有利于提升企業(yè)的整協(xié)力�！　�3、人事領(lǐng)導體制。是企業(yè)建立現代企業(yè)制度、規范企業(yè)法人治理結構重點(diǎn)解決的。涉及到企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系處理，既股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )的產(chǎn)生與組成、責任、權限、議事程序及工作方式，涉及對經(jīng)營(yíng)者的聘用、責任、權限、獎罰的程序與內容的規定，涉及經(jīng)營(yíng)者和執行者、作業(yè)者的關(guān)系、領(lǐng)導體制中正職與副職關(guān)系和領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系等。建立現代企業(yè)制度必須堅持產(chǎn)權清楚、責權明確、政企分開(kāi)、科學(xué)治理的原則，正確解決和處理好董事會(huì )成員與經(jīng)理職員交叉任職、董事長(cháng)一統天下越權治理、總經(jīng)理有職無(wú)權，或總經(jīng)理大權獨攬、一言堂決策，或各級副職多，正職、副職職責與權限不清、領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系不明等人事領(lǐng)導體制題目。選擇科學(xué)的現代化的人事領(lǐng)導體制，有助于解決上述困擾眾多企業(yè)的難點(diǎn)題目�！　�4、在組織架構和職能劃分上對專(zhuān)門(mén)化、專(zhuān)業(yè)化原則的貫徹，以財務(wù)資金治理為核心的經(jīng)營(yíng)體制導致財務(wù)監控力度的明顯加強，事業(yè)部治理體制的實(shí)行導致經(jīng)營(yíng)目標的更加明確，分公司雙重治理新模式導致市場(chǎng)應變能力大大增強，質(zhì)量認證體系的建立，技術(shù)進(jìn)股、企業(yè)期權等以人為本的制度創(chuàng )新……所有這些制度層面的規范與提升，不斷進(jìn)步著(zhù)企業(yè)治理的素質(zhì)與水平，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也隨之持續攀升�！　⊥菩幸载攧�(wù)資金治理為核心，以本錢(qián)、用度核算和應收、存貨控制為主要內容的經(jīng)營(yíng)治理體制。提出精減冗員、裁并機構、進(jìn)步人均效益這一新的治理要點(diǎn)，這些措施都為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)保持持久增長(cháng)創(chuàng )造了條件。

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