關(guān)于中國移動(dòng)通訊團體選擇財務(wù)治理體制的分析

1999年原電信總局一分為四，并相繼成立了電信團體與中國移動(dòng)通訊團體，團體公司與各省移動(dòng)通訊公司建立了***公司關(guān)系。各移動(dòng)通訊省公司從原來(lái)的的一個(gè)部分而一躍成為企業(yè)法人，中國移動(dòng)團體公司更是成為各省公司的母公司。各子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，母公司僅以出資額為限承擔責任。相對于沒(méi)有法人地位的分公司而言，子公司擁有更大的經(jīng)營(yíng)自主權，但是自主權的擴大并不即是自行其事，母公司還應對子公司實(shí)施適當的控制，將母公司的戰略貫徹其中，***公司緊密結合成為一個(gè)整體，形成規模效益，實(shí)現中國移動(dòng)"創(chuàng )世界一流通訊企業(yè)"的戰略目標。但是假如對子公司管得過(guò)寬過(guò)嚴，又會(huì )使子公司喪失積極性和活力。因此如何公道劃分***公司的財務(wù)權限，既能調動(dòng)子公司的積極性，又能有效地控制各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其在母公司戰略方針指導下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是說(shuō)***公司之間建立何種財務(wù)治理體制，則成為當前急需解決的。首先讓我們來(lái)看一下什么是財務(wù)治理體制。
　　一、財務(wù)治理體制及其類(lèi)型。
　　1．什么是財務(wù)治理體制？
　　財務(wù)治理體制是指劃分企業(yè)財務(wù)治理方面的權責利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現形式。一般來(lái)說(shuō)包括企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的財務(wù)治理體制和企業(yè)內部的財務(wù)治理體制兩個(gè)層次。企業(yè)團體財務(wù)治理體制是明確團體各財務(wù)層級財務(wù)權限、責任和利益的制度，其核心題目是如何配置財務(wù)治理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要。它屬于企業(yè)財務(wù)治理工作的"上層建筑"，對其"經(jīng)濟基礎"企業(yè)團體的理財活動(dòng)起著(zhù)推動(dòng)、促進(jìn)和導向作用。
　　中國移動(dòng)通訊團體作為國家授權經(jīng)營(yíng)的大型國有企業(yè)團體，其財務(wù)治理體制包含著(zhù)兩個(gè)層次。第一層次是國家作為投資人與中國移動(dòng)通訊團體母公司之間的財務(wù)治理體制；第二層次是團體母公司與各子公司之間的財務(wù)治理體制。為明確起見(jiàn)，本文所說(shuō)的財務(wù)治理體制僅指母公司與子公司之間的財務(wù)治理體制。
　　2．財務(wù)治理體制的類(lèi)型
　　財務(wù)治理體制按其集權化的程度可分為集權制、分權制和混合制。
　�。�1）集權制：
　　所謂集權制就是指重大財務(wù)決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和同一治理方式的財務(wù)治理體制。
　　集權制的優(yōu)點(diǎn)在于（1）由團體最高治理層同一決策，有利于規范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使團體整體政策目標的貫徹與實(shí)現；（2）最大限度地發(fā)揮企業(yè)團體的各項資源的復合上風(fēng)，集中氣力，達到企業(yè)團體的整體目標；（3）有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專(zhuān)家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。（4）有利于同一調度團體資金，保證資金頭寸，降低資金本錢(qián)。但集權制的缺點(diǎn)也很明顯：（1）集權制首先要求最高決策治理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀(guān)臆斷，以致出現重大的決策錯誤；（2）同時(shí)財務(wù)治理權限高度集中于母公司輕易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng )造性。（3）還可能由于信息傳遞時(shí)間長(cháng)，延誤決策時(shí)機，缺乏對市場(chǎng)的應變力與靈活性。
　�。�2）分權制：
　　分權制是指大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接治理方式為主的財務(wù)治理體制。其優(yōu)點(diǎn)是：（1）可以調動(dòng)子公司各層次治理者的積極性。（2）市場(chǎng)信息反應靈敏，決策快捷，易于捕捉貿易機會(huì )，增加創(chuàng )利機會(huì )。（3）使最高層治理職員將有限的時(shí)間和精力集中于企業(yè)最重要的戰略決策題目上。分權制的缺點(diǎn)主要有：（1）難以同一指揮和協(xié)調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務(wù)調控功能，不能及時(shí)發(fā)現子公司面臨的風(fēng)險和重大題目；（3）難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司"內部控制人"題目。
　�。�3）混合制：
　　混合制即適度的集權與適度的分權相結合的財務(wù)治理體制。恰當的集權與分權相結合既能發(fā)揮母公司財務(wù)調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險。所以適度的集權與分權相結合的混合制是很多企業(yè)團體財務(wù)治理體制所追求的目標。但是如何把握其中的"度"，則是一大困難。
　　2001年5月24日，財政部頒布了"企業(yè)國有資本與財務(wù)治理暫行辦法"，其中第四條規定："企業(yè)擁有子公司的，要建立***公司資本與財務(wù)治理體制"；第七條第二款規定母公司的主要職責之一是"確立企業(yè)內部財務(wù)治理體制"。這說(shuō)明國家為了保障國有資本的保值增值，已從制度上規定擁有子公司的企業(yè)必須建立財務(wù)治理體制。作為國家授權經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)團體，中國移動(dòng)通訊團體負有國有資產(chǎn)保值增值的責任，建立與完善財務(wù)治理體制不僅是提升企業(yè)內部治理水平的需要，也是國有資產(chǎn)保值增值的需要。
　　2001年中國移動(dòng)（香港）已向外界公布，預備收購內地8省、市（安徽、湖南、湖北、江西、四川、重慶、陜西、山西）的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)，而且團體公司也預備將18省非上市公司全部上市，那么全國31�。ㄊ�、區）移動(dòng)通訊公司都上市以后，應選擇何種財務(wù)治理體制呢？
　　二、中國移動(dòng)通訊團體選擇財務(wù)治理體制的因素
　　建立何種財務(wù)治理體制回根結底是對集權與分權的選擇。集權與分權歷來(lái)是企業(yè)治理體制的焦點(diǎn)。如前所述，集權與分權各有利弊。對于中國移動(dòng)通訊團體來(lái)說(shuō)，應如何選擇財務(wù)治理體制才能既發(fā)揮規模經(jīng)濟效益，又能調動(dòng)子公司的積極性呢？作者擬從以下因素進(jìn)行分析：
　�。ㄒ唬┊a(chǎn)權紐帶
　　母公司與子公司之間的產(chǎn)權紐帶是采用集權型財務(wù)治理體制的條件條件。從我國企業(yè)團體的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，沒(méi)有產(chǎn)權紐帶，龍頭企業(yè)就無(wú)法對團體內其他企業(yè)實(shí)施有效的控制，不能形成同一的戰略決策，行動(dòng)不同一，無(wú)法形成規模經(jīng)濟效益。一旦企業(yè)團體不能給成員企業(yè)帶來(lái)好處，則紛紛退出該企業(yè)團體。因此早期的企業(yè)團體大多是短命的。為克服早期企業(yè)團體的先天不足，我國發(fā)展了一批國家授權投資的大型企業(yè)團體，在母公司與子公司之間建立了產(chǎn)權紐帶關(guān)系，中國移動(dòng)通訊團體就是這樣的國家授權投資的企業(yè)團體，團體公司與18省非上市公司、中國移動(dòng)（香港）團體有限公司是***公司關(guān)系。這就為集權化治理奠定了基礎。
　　另一方面，作為通訊行業(yè)的企業(yè)團體，具有全程全網(wǎng)的特點(diǎn)。***公司之間既有產(chǎn)權紐帶，又有和業(yè)務(wù)的鏈條相連。只有全網(wǎng)同一規劃，才能取得規模經(jīng)濟效益。把任何一個(gè)省公司分離出來(lái)，對其業(yè)務(wù)發(fā)展都是不利的。
　�。ǘ�）企業(yè)團體的發(fā)展階段
　　在不同的發(fā)展階段，企業(yè)團體的治理體制也存在很大的權變性。在初始階段，企業(yè)團體總部不管從自身能力、企業(yè)規模還是從市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)與地位的初步奠立等角度，可能會(huì )傾向于集權治理。隨著(zhù)企業(yè)團體的不斷擴大與漸趨成熟，治理的分權制可能會(huì )隨之產(chǎn)生。
　　中國移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)固然已開(kāi)展了15年，但中國移動(dòng)團體成立還不到二年，團體治理的經(jīng)驗還非常缺乏。中國移動(dòng)各子公司治理水平參差不齊，而且大多數子公司都依靠母公司對其進(jìn)行指導。2001年9月，團體公司對下屬子公司（包括上市公司）進(jìn)行了關(guān)于對團體公司財務(wù)治理意見(jiàn)的調查，很多子公司反映要加強對子公司的指導，比如：如何進(jìn)行財務(wù)分析、如何編制預算等。另外從職員上看，中國移動(dòng)通訊全團體的財務(wù)治理職員的學(xué)歷結構為（截止到2000年8月）本科以上27%，大專(zhuān)37%，中專(zhuān)22%，高中以下14%，學(xué)歷結構偏低；專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的情況不理想，低級職稱(chēng)（含）以下的職員占總數的82.2%；而團體公司財務(wù)治理職員學(xué)歷較高，盡大部分在本科以上。從這一點(diǎn)上說(shuō)，團體公司有能力對子公司進(jìn)行指導。
　　與上市公司相比，非上市公司的負債率較高，勞動(dòng)生產(chǎn)率較低，創(chuàng )利能力低。如2000年18個(gè)非上市子公司與13個(gè)上市子公司的通訊業(yè)務(wù)收進(jìn)之比為29:71，通訊業(yè)務(wù)本錢(qián)之比為36:64，上市公司利潤為3,293,972萬(wàn)元,非上市公司利潤為-100,738萬(wàn)元。這些數字反映了非上市子公司治理水平相對落后。
　　移動(dòng)2000年4月剛剛成立，至今僅有一年多的時(shí)間，各子公司還沒(méi)有很成熟的治理經(jīng)驗。在與聯(lián)通公司的競爭中，一些省份價(jià)格戰打得不可開(kāi)交，雙方都有不同程度的損失；又如各子公司大多數都有一些非主業(yè)的對外投資，這些投資以分流主業(yè)收進(jìn)為主要收進(jìn)來(lái)源，據調查，2000年中國移動(dòng)團體共有非移動(dòng)通訊公司542家，各省公司亂投資現象非常嚴重。等等，這都是治理不善的表現。而且各子公司都是從原來(lái)的省分公司轉變過(guò)來(lái)的，都已經(jīng)習慣于服從團體公司的指揮。隨著(zhù)各子公司的治理水平的進(jìn)步，自我約束能力增強，適當的分權也是可以的。但從的治理水平來(lái)看，還是集權制為宜。
　�。ㄈ�）團體戰略
　　企業(yè)團體發(fā)展戰略是企業(yè)發(fā)展的總設計和總規劃。財務(wù)治理體制的選擇應服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展戰略,充分體現財務(wù)治理的戰略思想。按發(fā)展戰略的性質(zhì)可分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業(yè)團體在某一階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權分權治理模式來(lái)支撐。比如企業(yè)在實(shí)施擴張型戰略時(shí)過(guò)分夸大集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，形成團體內多個(gè)新的和利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度應該大一些。在緊縮戰略下必須夸大高度集權。在穩定戰略下團體總部必須對投資融資權利從嚴把關(guān)，而對有關(guān)資金運營(yíng)效率方面的權利可以適當分離；在混合戰略下，有必要對不同的子公司實(shí)行不同的治理模式。
　　通訊行業(yè)是發(fā)展迅速、回報率較高的行業(yè)，而移動(dòng)通訊又是通訊行業(yè)中回報率較高的部分，這是大家所公認的。這也可以從以下數據中看出：2000年全團體實(shí)現稅前利潤3，131，434萬(wàn)元，總資產(chǎn)利潤率9.5%,凈資產(chǎn)利潤率達16.9%。2001年中國移動(dòng)通訊團體實(shí)現的利潤處于全國第二位，僅次于中國石化團體。處于這樣的行業(yè)，我們應集中精力在該行業(yè)中做得最好，而不是往搞什么多角經(jīng)營(yíng)。中國移動(dòng)通訊團體長(cháng)遠的戰略目標-"創(chuàng )世界一流通訊企業(yè)"也反映了這樣的戰略思想。要達到這個(gè)目標，必須在服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、產(chǎn)品種類(lèi)、市場(chǎng)占有率等方面都居于領(lǐng)先地位。
　　目前國內電信運營(yíng)商已改組為5 1的格式，據說(shuō)其中四家電信運營(yíng)商都將具有全業(yè)務(wù)運營(yíng)執照。這將意味著(zhù)僅有中國移動(dòng)和中國聯(lián)通兩家電信運營(yíng)商經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)的局面即將結束。自從聯(lián)通成立以來(lái)，中國移動(dòng)的市場(chǎng)占有率就在不斷下降，1997年市場(chǎng)占有率為96.9%,1998年下降到94.4%,1999年為88%,2000年又下降到78%；新增用戶(hù)的市場(chǎng)占有率1998年為93.8%,1999年急劇下降到77.6%,2000年又下降到67.8%。隨著(zhù)競爭對手的增多，中國移動(dòng)的市場(chǎng)占有率還會(huì )繼續下降，競爭的激烈程度將進(jìn)一步加劇，價(jià)格將進(jìn)一步下降，服務(wù)水平進(jìn)一步進(jìn)步，這也會(huì )吸引更多的人使用移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)。根據猜測未來(lái)5年移動(dòng)通訊還會(huì )有大的發(fā)展。中國已經(jīng)加進(jìn)WTO，根據中國政府的承諾，外資可以采取合資的方式進(jìn)進(jìn)基礎電信領(lǐng)域。不管?chē)�外投資者選擇誰(shuí)作為合資對象，對其他運營(yíng)商都是一種威脅。由于目前四家基礎電信運營(yíng)商勢均力敵，外資的加進(jìn)勢必帶來(lái)先進(jìn)的治理經(jīng)驗，這正是國內電信運營(yíng)商所欠缺的。根據國外的經(jīng)驗,第一運營(yíng)商的市場(chǎng)占有率不應低于30%。在這種形勢下，中國移動(dòng)要保持第一移動(dòng)通訊運營(yíng)商的地位，應采取穩定型發(fā)展戰略，努力留住老用戶(hù)，積極發(fā)展新用戶(hù)。在財務(wù)上就應采用集權型的財務(wù)治理體制，嚴格控制子公司的對外投資，將有限的資金用在移動(dòng)通訊的建設上；加強營(yíng)運資金的治理，進(jìn)步資金利用效果；從團體的角度進(jìn)行利潤分配，在保證企業(yè)發(fā)展后勁的條件下，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得資金盡可能地用于企業(yè)的發(fā)展，各子公司結為一體，形成一股強大的協(xié)力，以整個(gè)團體的氣力來(lái)應對競爭對手。
　�。ㄋ模┲卫砦幕�結構的：
　　治理文化的不同對企業(yè)團體的治理模式也有一定的影響。在西方文化看來(lái)，無(wú)論是子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，在上有著(zhù)同等的法人權利地位以及獨立人格特征。因此，采用分權治理體制，既是對子孫公司或其他成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理者行為能力的尊重，也是對其積極創(chuàng )造性的保護與人格價(jià)值的社會(huì )認同。相反，在社會(huì )價(jià)值而后個(gè)人價(jià)值的東方文化結構以及"集中同一"的社會(huì )意識背景下，東方企業(yè)團體在治理上更易于采用集權制。
　　中國移動(dòng)團體脫胎于中國傳統的國有企業(yè)，有著(zhù)濃厚的東方文化。長(cháng)期以來(lái)形成的上級領(lǐng)導下級，下級服從上級的觀(guān)念根深蒂固，深刻影響著(zhù)團體的每一個(gè)個(gè)體。而且在團體成立以前，各省公司僅僅是省電信治理局下屬的一個(gè)分局，還不是一個(gè)獨立的法人，在財務(wù)上沒(méi)有什么重大決策權。因此沿襲這種習慣思維，采用集權制的財務(wù)治理體制在思想觀(guān)念上能夠得到大家的認同。
　�。ㄎ澹┢髽I(yè)組織結構：
　　企業(yè)組織結構與治理體制是相輔相成的關(guān)系。有什么樣的組織結構就有什么樣的治理體制。組織結構是治理體制的組織保障。假如沒(méi)有相應的組織結構則治理體制只是空談。如在直線(xiàn)制組織結構下，要采用分權制幾乎是不可能的。
　　美國學(xué)者威廉姆斯根據前人的實(shí)踐，在錢(qián)德勒的考證基礎上，把公司內部組織結構分為三類(lèi)即：U型（單元結構），H型（控股結構）和M型（多元結構）。直線(xiàn)制結構、職能制結構和直線(xiàn)職能制結構都是U型結構，U型結構是一種高度集權的組織結構。一般來(lái)說(shuō)，集權型財務(wù)治理體制主要是這種結構。H型（控股結構）是一種典型的分權制的組織結構，母公司經(jīng)常是一個(gè)多元化的控股公司，其下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，結構屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大的獨立性。這種經(jīng)營(yíng)方式類(lèi)似于投資機構的基金治理。M型是U型和H型發(fā)展、演變的產(chǎn)物，是一種分權與集權相結合，更夸大整體效益的大型公司結構。M型結構由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會(huì )和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它的主要職能是戰略規劃和交易協(xié)調。第二個(gè)層次是職能、支持和服務(wù)部分組成的。M型結構的財務(wù)是中心控制的，負責全公司的資金張羅、運作和稅務(wù)安排，在此結構下子公司的財務(wù)只是一個(gè)核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務(wù)，互相依存又互相獨立的子公司，每個(gè)子公司都是一個(gè)U型結構。公司的內部資源配置和交易協(xié)調不單純以各個(gè)子公司的財務(wù)業(yè)績(jì)出發(fā)，更重要的是體現公司的戰略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。M型結構集權程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰略、實(shí)施功能和內部交易協(xié)調能力。它是目前國際上至公司治理體制的主流形式。M型結構的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、***結構等。
　　中國移動(dòng)通訊團體的組織結構是一種類(lèi)似于事業(yè)部制的組織結構。各子公司相當于一個(gè)事業(yè)部，與事業(yè)部不同的是各子公司都具有法人資格，在法律上與團體公司是同等的。團體公司下設幾個(gè)職能部分，為各子公司服務(wù)。
　　這種M型的組織結構為團體公司采取集權型的財務(wù)治理體制提供了組織保障。
　　由以上可見(jiàn)，在當前的形式下，在目前的發(fā)展階段中國移動(dòng)通訊團體應選擇集權型的財務(wù)治理體制。將籌資權、投資權、利潤分配權、營(yíng)運資金的治理等重大財務(wù)決策權利集中在團體公司，而將日常經(jīng)營(yíng)決策權，一般職員的任命權、非重要資產(chǎn)的處置權等下放到子公司。這樣可以發(fā)揮團體的上風(fēng)，集中氣力應對競爭對手，可以避免下屬子公司的濫投資，將有限的資金用到移動(dòng)通訊的發(fā)展中往，可以進(jìn)步資金的使用效果。當然集權并不意味著(zhù)所有的財務(wù)治理權限都在團體公司，如何適當放權，調動(dòng)子公司的積極性是團體公司面臨的另一個(gè)。
　　企業(yè)團體財務(wù)治理體制并不是固定不變，一勞永逸的，它應隨著(zhù)團體母公司的治理水平、外部環(huán)境、組織結構等因素的變化而變化。企業(yè)團體的財務(wù)治理體制不僅要考慮母公司的控制素質(zhì)，更要考慮子公司的治理水平與領(lǐng)導人的能力素質(zhì)。隨著(zhù)團體的發(fā)展日趨成熟，***公司治理水平的進(jìn)步，團體將逐漸從集權型向分權型過(guò)度，子公司將獲得越來(lái)越多的財務(wù)決策權如投資權、籌資權等等。

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