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打造我國股份制商業(yè)銀行核心競爭力
摘 要 面對新的形勢，面對變化了的條件，股份制商業(yè)要確立自己的發(fā)展方向，完善體制，進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新，避免走國有銀行的老路，同時(shí)不被激烈的市場(chǎng)競爭所淘汰。
關(guān)鍵詞 股份制 商業(yè)銀行 發(fā)展策略
核心競爭力是一定制度框架下，企業(yè)所擁有的、基于獨特知識技術(shù)積累的一種競爭能力。一個(gè)成功的企業(yè)，總有一種能夠使它贏(yíng)得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現是多層次的、多樣化的，包括獨特的技術(shù)、難以模仿的技術(shù)訣竅、合理的組織方式、良好的網(wǎng)絡(luò )、與眾不同的企業(yè)或模式、較強的已有資源重組能力或者融合能力、穩定的客戶(hù)資源等。要在激烈的市場(chǎng)競爭中，贏(yíng)得客戶(hù)、贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得競爭，就必須著(zhù)力打造核心競爭力。為此股份制商業(yè)銀行要有的放矢，有所為，有所不為，找準市場(chǎng)定位，明確發(fā)展目標，培植優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群，引進(jìn)戰略者，完善管理機制，建設先進(jìn)的，健全內控體系等，通過(guò)增強內、外合力，加快培育核心競爭力。
1 進(jìn)行準確的市場(chǎng)定位
一般來(lái)說(shuō)，銀行在市場(chǎng)定位上存在如下幾個(gè)方面的選擇：以批發(fā)業(yè)務(wù)為主，還是以零售業(yè)務(wù)為主；以發(fā)展傳統銀行業(yè)務(wù)為主，還是以發(fā)展現代銀行業(yè)務(wù)為主；是發(fā)展金融超市，面向所有消費者，還是選擇某些客戶(hù)群，量體裁衣；是重點(diǎn)發(fā)展機構網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，還是發(fā)展計算機網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，包括網(wǎng)上銀行；是重點(diǎn)發(fā)展綜合化服務(wù)，搞全能銀行，還是突出優(yōu)勢領(lǐng)域，發(fā)展專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。股份制商業(yè)銀行普遍成立較晚，網(wǎng)點(diǎn)少，規模還不大，但經(jīng)營(yíng)機制較活，人員素質(zhì)較好，化水平較高。因此，應實(shí)事求是，揚長(cháng)避短，不盲目追求“大而全”。從“小而精”做起，立足國際競爭，尋求差異化策略，找準自己的市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色，以期實(shí)現“規模適度、效益一流、聲譽(yù)卓著(zhù)的現代化商業(yè)銀行”。
1.1 培植發(fā)展自己的客戶(hù)
面向中小民營(yíng)企業(yè)、個(gè)人客戶(hù)是我行發(fā)展的一個(gè)總的趨勢，或者說(shuō)是發(fā)展的主要道路。既要結合當地發(fā)展、金融業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，也要結合自身的經(jīng)營(yíng)管理水平確定重點(diǎn)服務(wù)或者合作對象，不能“一刀切”。既要重點(diǎn)與大的優(yōu)質(zhì)企業(yè)合作，或者重點(diǎn)與高科技企業(yè)合作，甚至與加工企業(yè)合作，也要有選擇地與優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)合作。目前，在完善和規范主義市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)程中，我國中小企業(yè)的發(fā)展還存在著(zhù)這樣或那樣的問(wèn)題，信譽(yù)度不高，風(fēng)險較大，因此不能把全部精力放在中小企業(yè)上，只能挖掘和培植優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，充分估計風(fēng)險，在保證資產(chǎn)安全的前提下力求收益最大化。
1.2 結合市場(chǎng)熱點(diǎn)與自身特色選擇市場(chǎng)定位
股份制商業(yè)銀行不宜單純采用追隨型市場(chǎng)定位策略，否則就意味著(zhù)我行總體競爭體系與競爭對s雷同，表明必須占據競爭對手所擁有的資源，在業(yè)務(wù)全面交叉的情況下，必將產(chǎn)生低水平的競爭且我行難于占據上風(fēng)。沒(méi)有一家銀行可以把所有的領(lǐng)域或產(chǎn)品服務(wù)都變?yōu)樽约旱暮诵臉I(yè)務(wù)定位，由于金源的有限性和專(zhuān)門(mén)技術(shù)資源的稀缺性，只能部分或階段性采取追隨型市場(chǎng)定位策略。比如，目前信用卡已逐漸成為市場(chǎng)的熱點(diǎn)，廣東發(fā)展銀行在這方面具有較強的優(yōu)勢，因此，應繼續打響廣發(fā)信用卡這張牌，爭取最優(yōu)，將信用卡打造成其核心品牌之一。
2 打造核心競爭力的策略
2.1 改善股本結構，充實(shí)資本金
資本是一個(gè)銀行信譽(yù)的基礎和保證，是競爭力的一個(gè)表現。按照巴塞爾協(xié)議規定，銀行核心資本、資本總額與風(fēng)險資產(chǎn)總和的比率分別不低至4%、8%。這已被世界各國所接受。目前，股份制商業(yè)銀行的資本充實(shí)率偏低，股本結構也不盡合理。因此要進(jìn)一步改善股權結構，引進(jìn)一些真正關(guān)心其盈利水平和風(fēng)險狀況的中外戰略投資者成為其股東，進(jìn)一步充實(shí)資本金，增強發(fā)展后勁和抗風(fēng)險能力。同時(shí)還能進(jìn)一步完善法人治理結構，以利于蘊育銀行的核心競爭力。
2.2 優(yōu)化組織架構
股份制商業(yè)銀行可從更高、更深的層次探索組織架構創(chuàng )新。一是改變按區劃設置分支機構的現狀，實(shí)行按經(jīng)濟區劃、效益最大化原則或重點(diǎn)中心城市原則，有選擇地建立若干核心機構，逐步形成運轉高效、設置合理、權責對等的結構模式。二是分行的組織架構應在符合總行基本架構原則的前提下，根據市場(chǎng)變化自行設計，要改變崗位設置固定僵化的做法，按照市場(chǎng)及客戶(hù)最需、最優(yōu)、效率最高原則，根據客流的時(shí)間、工作量的變化，科學(xué)靈活進(jìn)行崗位調配，克服業(yè)務(wù)“塞車(chē)”和“空車(chē)”現象，實(shí)現崗位設置的合理化和資源的充分利用。
2.3 加強人力資源管理
我行在培育核心競爭力的過(guò)程中，人的因素無(wú)疑應該擺在第一位。外資銀行進(jìn)入后，隨著(zhù)“本土化”戰略的實(shí)施，對復合型金融人才的爭奪將進(jìn)入“白熱化”。雖然我行的用人機制比較靈活，但與外資銀行優(yōu)厚的薪資待遇、先進(jìn)的培訓體系、優(yōu)越的工作條件、人性化的職業(yè)生涯設計等比較起來(lái)，還有相當差距。在人力資源管理方面，我行應當進(jìn)行大刀闊斧的改革，構建并落實(shí)一套系統的激發(fā)員工最大潛能的機制，引進(jìn)、留住、用好人才。一是可拓寬報酬形式，試行、持股、忠誠公積金、期薪、期權等方式，使個(gè)人報酬與個(gè)人貢獻更加一致，人力資源管理更加有效，增強員工的忠誠度、信任感和歸屬感。二是可建立與國際接軌的市場(chǎng)化操作的“競爭上崗、優(yōu)勝劣汰”流動(dòng)機制，優(yōu)化人力資源結構。
2.4 建設先進(jìn)的企業(yè)文化
企業(yè)文化對外是企業(yè)的一面旗幟，對內是一種向心力。先進(jìn)的企業(yè)文化可促進(jìn)銀行的發(fā)展；落后陳舊的企業(yè)文化則會(huì )阻礙銀行的發(fā)展。我行的核心競爭力務(wù)必建立在一定的企業(yè)文化底蘊之上。股份制商業(yè)銀行可從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)和體制運轉中所應有的價(jià)值理念三個(gè)方面著(zhù)手，全面構建經(jīng)營(yíng)性、管理性和體制性企業(yè)文化。在總行統一的文化建設框架內，分行可以打造自己的地方銀行文化。當然，這種“次文化”或者說(shuō)是“亞文化”，應有深刻的地域特點(diǎn)，其對外價(jià)值取向是追求客戶(hù)的滿(mǎn)意、認同、親近、感動(dòng)；對內價(jià)值取向是追求銀行福利的最大化與個(gè)人價(jià)值最大化的完美結合。
2.5 加大業(yè)務(wù)創(chuàng )新力度
能否提供適銷(xiāo)對路的、有市場(chǎng)競爭力的銀行產(chǎn)品也是關(guān)系核心競爭力的重要內容�，F在，客戶(hù)對銀行的業(yè)務(wù)需求層次不斷提升，能否積極主動(dòng)提供適當超前的金融服務(wù)，對銀行來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰，它需要銀行對市場(chǎng)、對客戶(hù)有準確的判斷能力、敏銳的反應能力和創(chuàng )新能力。股份制商業(yè)銀行要發(fā)揮貼近市場(chǎng)、貼近客戶(hù)的優(yōu)勢，做好中長(cháng)期業(yè)務(wù)創(chuàng )新規劃，全面實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng )新戰略，力求以快制慢，以質(zhì)取勝；要強化科技的支撐力來(lái)尋求自己的突破點(diǎn)，加快自動(dòng)轉賬、信用卡、網(wǎng)上銀行等高科技金融產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新，以趕上國際銀行業(yè)的先進(jìn)水平；要集中人力、物力、財力對專(zhuān)有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開(kāi)發(fā)、改造，并進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術(shù)。
2.6 健全營(yíng)銷(xiāo)體系
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是銀行經(jīng)營(yíng)的核心。在銀行產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，誰(shuí)具有較完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，具有較強的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，誰(shuí)就是市場(chǎng)的贏(yíng)家。股份制商業(yè)銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但整體營(yíng)銷(xiāo)能力還較為薄弱，對規模較小的股份制商業(yè)銀行而言，健全科學(xué)有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系顯得尤其迫切。股份制商業(yè)銀行可通過(guò)間的合作，擴大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，克服網(wǎng)點(diǎn)少的不足；加快實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制的步伐，落實(shí)好客戶(hù)經(jīng)理的準入、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶(hù)經(jīng)理隊伍的建設走上規范化的道路，切實(shí)增強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。
2.7 健全風(fēng)險控制體系
銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣和信用的高風(fēng)險企業(yè)，因此打造銀行核心競爭的一個(gè)重要方面是建立有效的風(fēng)險控制體系。一是可逐步建立并推行風(fēng)險管理各職能中心運作模式。推行信用審查中心、放款中心、事后監督中心、信用責任追究中心和非信用業(yè)務(wù)風(fēng)險控制中心，對各項業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和監控；二是規范總、分行內部各類(lèi)業(yè)務(wù)權限設置、操作流程和執行方式，簽訂關(guān)鍵崗位人員責任書(shū)，全面實(shí)行痕跡化管理和責任人追究制度，加強對信用風(fēng)險的動(dòng)態(tài)監控，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展機制與風(fēng)險控制體系在風(fēng)險管理上的相互銜接，提高風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)化水平；三是可對信貸“三查”制度進(jìn)行細化升級，提高信用風(fēng)險管理水平；四是將信用風(fēng)險度量尺度從傳統的以擔保、抵押為主轉變到以客戶(hù)現金流量分析和還貸能力的判斷與預測為主，提高信用風(fēng)險判斷的準確性，確�？刂骑L(fēng)險前提下的經(jīng)營(yíng)效益最大化。
3 增強我行核心競爭力的途徑
歸納起來(lái)，打造我行核心競爭力的途徑一般有二條：一是通過(guò)外部聯(lián)盟、聯(lián)合或并構。在內部資源的約束和傳統觀(guān)念的約束下，通過(guò)內部發(fā)展建立核心競爭力困難很大或時(shí)間不允許，這時(shí)，不妨通過(guò)吸收外部資源，則有可能在較短時(shí)間內獲得核心競爭力的要素。如引進(jìn)真正關(guān)心銀行生存發(fā)展的戰略投資者，優(yōu)化股本結構；開(kāi)展同業(yè)間的合作，實(shí)現優(yōu)勢互補等等；二是通過(guò)內部挖潛，即通過(guò)自身改革培育核心競爭力。如優(yōu)化組織架構，形成運作高效、設置合理、權責對等的結構模式，加強人力資源管理，建立良好的育人、用人機制，加大業(yè)務(wù)創(chuàng )新力度，提高產(chǎn)品核心競爭力，建設先進(jìn)的企業(yè)文化，為打造核心競爭力提供良好的文化底蘊，健全有效的風(fēng)險控制機制等。
參考文獻
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