企業(yè)管理畢業(yè)論文-世界著(zhù)名企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)精萃

世界著(zhù)名企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)精萃  　　 戴爾的“特種部隊”


　　電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經(jīng)理，假如需要，同時(shí)為他們配備從美國總公司派去的長(cháng)期駐外經(jīng)理主管人員。不過(guò)，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專(zhuān)業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場(chǎng)到另一個(gè)市場(chǎng)，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當地的業(yè)務(wù)。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著(zhù)這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產(chǎn)線(xiàn)的要點(diǎn)，然后飛往愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國，根據當地的實(shí)際情況，在那里建立戴爾的新生產(chǎn)線(xiàn)。

微軟的推薦機制


　　微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過(guò)軟件的開(kāi)發(fā)來(lái)改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)。微軟有將近40％的員工是通過(guò)這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。

　　當開(kāi)發(fā)美國以外的市場(chǎng)時(shí)，微軟寧愿起用當地的人，而不愿從總部派人。因為微軟認為只有當地的人才了解當地的價(jià)值觀(guān)、工作方式、人們如何使用技術(shù)、誰(shuí)是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開(kāi)發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來(lái)，都依靠電子郵件來(lái)完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過(guò)細則上列出的19條標準，例如，工作環(huán)境是否滿(mǎn)意，分公司是否有明確的目標等，對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這樣便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現諸如士氣低下等問(wèn)題，并及早糾正。

通用電氣的不拘一格


　　連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來(lái)以擁有一支高素質(zhì)的管理隊伍而著(zhù)稱(chēng)。通用電氣也因此獲得未來(lái)首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克·韋爾奇曾說(shuō)：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來(lái)自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會(huì )，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過(guò)。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。

沃爾·馬特的內部選才


　　認同年輕人所取得的成績(jì)，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，沃爾·馬特一直耕耘著(zhù)國際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留住、成長(cháng)”，轉變?yōu)?ldquo;留住、成長(cháng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

　　沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現出領(lǐng)導潛力的新員工還會(huì )被送到總公司培訓。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì )輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開(kāi)始，再調換到后勤部、商品部。銷(xiāo)售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。 

英特爾的工作調換


　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調換工作。1998年，公司的6．7萬(wàn)名員工中，有10％曾在公司內部進(jìn)行了工作調換。這個(gè)做法讓英特爾的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，英特爾還有一系列的程序，幫助新人共同透過(guò)公司的日常運作，聚集當今科技發(fā)展的方向。公司里還設有獎勵先進(jìn)個(gè)人與集體的專(zhuān)項資金。每一個(gè)英特爾的員工還有公司股票的選擇權，這是公司給員工的一種福利。
 

作者：不詳 

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