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企業(yè)管理畢業(yè)論文-人力資源管理要為企業(yè)增值服務(wù)
人力資源管理要為企業(yè)增值服務(wù) 近年來(lái)，人才競爭日趨激烈，高層經(jīng)理也越來(lái)越重視人力資源的作用。但是，在很多企業(yè)存在著(zhù)這樣一個(gè)問(wèn)題，即無(wú)法說(shuō)清人力資源部門(mén)到底是干什么的，無(wú)法說(shuō)清“人事管理”（Personnel Management）與“人力資源管理” （Human Resources Management）有何區別。這種混沌看法對人力資源部門(mén)的員工來(lái)說(shuō)既是一種傷害，又是一種警示。它提醒我們思考的是：人力資源管理的職能和價(jià)值到底是什么？“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實(shí)上存在著(zhù)兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。
從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰術(shù)性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動(dòng)、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱(chēng)之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無(wú)法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價(jià)值產(chǎn)生影響，在一些發(fā)達國家，有些公司已經(jīng)將這部分職能轉交給社會(huì )上的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司或顧問(wèn)人員。
從戰略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價(jià)值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開(kāi)發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動(dòng)力。其常規工作包括制訂人力資源發(fā)展規劃、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和業(yè)務(wù)流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰略職能。
人力資源管理部門(mén)的價(jià)值，是通過(guò)提升員工的效率和組織的效率來(lái)實(shí)現的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰略目標相結合，并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去，才能創(chuàng )造自身工作的價(jià)值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務(wù)，為直接創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)努力創(chuàng )造達成目標的條件，才能贏(yíng)得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點(diǎn)兒體會(huì )與大家分享。
我所服務(wù)的公司尚洋電子是一家以系統集成和軟件開(kāi)發(fā)為主體業(yè)務(wù)的高科技企業(yè)，在保險領(lǐng)域享有較高的知名度。在業(yè)務(wù)方面，它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。但是，在快速成長(cháng)過(guò)程中，像許多高科技企業(yè)一樣，尚洋公司曾經(jīng)被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務(wù)輕管理等問(wèn)題所困擾，也曾出現過(guò)員工不滿(mǎn)、客戶(hù)抱怨的情況。分析過(guò)去幾年的經(jīng)驗和失敗教訓，公司管理層在去年的總結會(huì )上達成共識：“客戶(hù)的需求決定著(zhù)公司人才的需求，組織與隊伍的穩定是滿(mǎn)足客戶(hù)需求、實(shí)現客戶(hù)增值的基本保障，良好的人才機制是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，人力資本的增值必須高于財務(wù)資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰略職能——讓客戶(hù)、股東、員工三方共贏(yíng)，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞著(zhù)“三個(gè)增值，三個(gè)滿(mǎn)意”這一核心思想進(jìn)行變革，即人力資源部的工作要能使客戶(hù)增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，讓股東滿(mǎn)意，讓員工滿(mǎn)意。
為實(shí)現上述職能和目標，公司加大了對人力資源開(kāi)發(fā)的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓經(jīng)費、咨詢(xún)費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源部的職責，開(kāi)始從發(fā)工資、收集簡(jiǎn)歷、選擇培訓課程等傳統的人事管理，重點(diǎn)轉移到人力資源開(kāi)發(fā)、提升公司業(yè)務(wù)價(jià)值和核心競爭力的內容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著(zhù)的高彈性、高含量的業(yè)務(wù)增值潛力。其主要思想是，通過(guò)員工個(gè)人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作，來(lái)改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)效率（勞動(dòng)生產(chǎn)率）。
所謂員工個(gè)人的優(yōu)化，是指通過(guò)吸引、保留、激勵、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個(gè)人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績(jì)不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個(gè)方面：選擇（Staffing，人員招聘和調配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，績(jì)效管理、職位分析與評估、個(gè)人能力分析）、培育（Training and Development，培訓培養與職業(yè)發(fā)展）、保留（Compensation and Benefit，報酬和獎勵）、行為管理（Policy and HRIS ，員工行為規范與員工信息系統）、企業(yè)文化建設（Employee Relation and Motivation，員工關(guān)系和員工激勵）。
而組織團隊的優(yōu)化，是指通過(guò)參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策，企業(yè)文化設計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進(jìn)公司節約成本、增加產(chǎn)出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為：人力資源方針制訂（HR Direction Setting ）、高績(jì)效組織建設（High-Performing Organization）、工作流程改進(jìn)（Work Process Change）、企業(yè)文化建設與變革（Culture Building and Change）。人力資源部在尋找業(yè)務(wù)伙伴、提供市場(chǎng)信息、建立行業(yè)規則、提供建議和外腦咨詢(xún)方面，扮演穿針引線(xiàn)、相互呼應的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務(wù)行業(yè)人事經(jīng)理聯(lián)誼會(huì )，許多著(zhù)名的電子商務(wù)公司負責人踴躍參加，不僅為規避行業(yè)風(fēng)險、促進(jìn)有序競爭做出了自己的貢獻，同時(shí)也有效地防止了軟件開(kāi)發(fā)人員盲目跳槽。
新的人力資源管理戰略實(shí)施一段時(shí)間以后，客戶(hù)、股東、員工都感到尚洋電子發(fā)生了很大變化。尚洋電子的一位銷(xiāo)售人員，在給西北的一位保險公司總經(jīng)理談起尚洋的發(fā)展變化時(shí)，這位很有事業(yè)心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關(guān)材料整理給這位老總，并就他所提的問(wèn)題給予幫助。事后，我們的銷(xiāo)售經(jīng)理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用于內部，還可以贏(yíng)得客戶(hù)。”
而在公司內部，經(jīng)理層也逐漸了解到人力資源管理的內涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個(gè)管理者的事，一線(xiàn)經(jīng)理（Line Manager）也是人力資源管理的執行者，并開(kāi)始主動(dòng)承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿(mǎn)意度調查來(lái)看，“回顧過(guò)去的一年，您認為公司取得了哪些變化？”大多數員工把“公司整體的管理水平有了很大提高”與“人力資源部的工作和職能大大改善了”并列為前兩項成就。從專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司對客戶(hù)的調查、公司董事會(huì )對企業(yè)的評價(jià)來(lái)看，滿(mǎn)意度均有明顯提高，公司效益也呈現良好的發(fā)展勢頭。
如同對待銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財務(wù)部門(mén)一樣，對人力資源部門(mén)的評價(jià)也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻為出發(fā)點(diǎn)。雖然對人力資源部門(mén)效益的定義和衡量不如其他部門(mén)那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿(mǎn)意度調查、客戶(hù)調查等方法之外，較為簡(jiǎn)易的一個(gè)辦法就是采取其相對顧客的做法。即：將企業(yè)內的其他部門(mén)、經(jīng)理人員、員工都視為人力資源部門(mén)所服務(wù)的“客戶(hù)”。如果人力資源部門(mén)的各種服務(wù)有欠缺、太貴或質(zhì)量太差，那么企業(yè)就不得不考慮從外部購買(mǎi)人力資源的服務(wù)性勞務(wù)。同樣的服務(wù)，如果外部相對本企業(yè)內部更低廉的話(huà)，寧可采用服務(wù)外包的方式。另一個(gè)做法是用企業(yè)參照法，即拿本企業(yè)工作情況與那些“表現最好”的企業(yè)的各項標準進(jìn)行比較，當然，這需要較豐富的外部資源。
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