MNC如何處理好人事中的國際問(wèn)題

　　【論文關(guān)鍵字】：移情　跨　問(wèn)題　措施

　　【論文摘要】：人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對員工的選擇和使用。因此新戰略與政策的實(shí)施往往要求新的資源重點(diǎn)以及對員工的不同使用。我在論文中對MNC在根據戰略需要招聘培訓合適的員工時(shí)存在的問(wèn)題，進(jìn)行了詳盡的闡述、歸納和分析，并同時(shí)提出了具體的改進(jìn)措施。

　　一  出現的問(wèn)題

　　人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對員工的選擇和使用。因此新戰略與政策的實(shí)施往往要求新的人力資源管理重點(diǎn)以及對員工的不同使用。哪么這就需要聘用有新技能的員工，解聘哪些技能不符合要求的員工。

　　MNC在根據戰略需要招聘培訓合適的員工時(shí)，由于其招聘的員工來(lái)自不同的國家，受到本國條件的限制、文化、以及有本國的價(jià)值觀(guān)，對事物的態(tài)度和好惡所左右，他們所提出的方案及做出的決策等都存在著(zhù)差異化，這給大多數MNC完成長(cháng)期、全球目標造成了困難。因此在這處理人事中常遇到以下問(wèn)題：

　�。ㄒ唬┮蛭幕�差異、習慣不同而導致的管理不善，人力資源管理的增加。

　　文化差異的確是一個(gè)最令人頭痛的變量，然而它又是一個(gè)最重要最不容忽視的變量。許多失誤就是因為對這些差異缺乏全面的了解而造成的。下面舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：海爾是中國一個(gè)比較有名氣的，其標志是兩個(gè)上半身沒(méi)穿衣服的兩兄弟，其產(chǎn)品在大部分國家是受歡迎的。但其產(chǎn)品卻在中東一些阿拉伯國家中遇到不少麻煩。其因是在阿拉伯國家中不允許出現沒(méi)有穿衣服的人物，這會(huì )被認為是對人的不尊敬。所以在阿拉伯國家的婦女都是穿得嚴嚴實(shí)實(shí)的只留出兩面個(gè)眼睛。很顯然在選擇在中東阿拉伯國家的銷(xiāo)售負責人員就慎重些。

　�。ǘ�） 相關(guān)人員能力不足

　　MNC在實(shí)施新的戰略與政策時(shí)，必須有著(zhù)適合的人員萬(wàn)分和技能組合的強大的管理人員。除非在關(guān)鍵的職位上都已經(jīng)配置了有能力的人選，否則要實(shí)施新的戰略和政策是很困難的。因此如何來(lái)培訓企業(yè)管理人員，提高其能力，這是MNC在處理人事中的國際問(wèn)題普遍存在的問(wèn)題。

　�。ㄈ�） 用人不當

　　古人去：“業(yè)術(shù)有專(zhuān)攻”。MNC在處理人事中應當全面了解和知曉這些人員的特點(diǎn)、強項、優(yōu)勢、劣勢等。如果MNC把一個(gè)適合做管理不適合做銷(xiāo)售的人員安排從事，到海外銷(xiāo)售工作，其后果可能是災難性的。在中國就有一些公司把對文化毫不敏感的人用在海外敏感的管理和銷(xiāo)售的崗位上，造成了難以彌補的損失。

　�。ㄋ模� 缺乏移情能力，存在感知差異

　　移情能力是指設身處地去考慮別人的想法、做法等。上面講過(guò)了因受文化差異、風(fēng)俗習慣的影響、人員之間存在對同一件事存在不同的感知。這也是MNC在處理人事中的比較棘手的問(wèn)題

　�。ㄎ澹� 其它可能出現的問(wèn)題

　　任何事物都是不斷變化，發(fā)展的，有很多問(wèn)題是潛在的但沒(méi)出馬上表現出來(lái)的。所以這也是MNC領(lǐng)導層難以處理的一個(gè)問(wèn)題。

[1]   

　　二  對策

　　心上分析了MNC在處理人事中所遇到的國際問(wèn)題，哪么如何來(lái)解決以上的問(wèn)題？我覺(jué)得應從以下幾方面來(lái)解決。

　�。ㄒ唬� MNC都者需要思考和理解差異及有可能導致的文化沖突。

　　MNC的管理人員到具有不同文化的東道國工作時(shí)，往往會(huì )遇到很多困難，產(chǎn)生矛盾，從而影響了新戰略的制定與實(shí)施。因些在員工的選擇和使用上須謹慎。

　�。ǘ�） 建立有效的跨文化溝通機制。

　　要消除文化差異所導致的種種矛盾和沖突，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。這是在承認文化差異的基礎上通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同文化的相互了解、理解和適應，跨文化溝通就當是廣泛深入的。存在于不同文化、和個(gè)人素質(zhì)各層面之間。在跨文化溝通時(shí)應盡量使用雙向溝通。雙向溝通的結果所得到的反饋可以幫助進(jìn)一步闡述雙方的意圖，有助于來(lái)自不同文化背景的住處作出完整和正確的傳遞和表達。

　�。ㄈ�）恰當運用“文化移情”。

　　文化移情就要求人們設身處地考慮他國文化、擺脫自身的本文化的約束，并對他國文化采取較為完整的立場(chǎng)。文化移情也應該遵循適度原則，即既不能移情不夠，又不能移情過(guò)度。文化移情的適度主要體現在知覺(jué)移情和交際移情這兩個(gè)方面的適度。要貫徹文化移情的適度原則，就必須堅持文化平等性原則，反對民族文化中心主義，克服文化偏見(jiàn)和定勢等不正常的心態(tài)，在跨文化交際裎中提高文化移情能力。

　�。ㄋ模� 跨文化培訓。

　　跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用�？缥幕�培訓可以使企業(yè)員工理解文化的差異，把握不同文化的特質(zhì)，從而減輕可能的文化沖突；同時(shí)，還可以維持組織內良好穩定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內信息流暢，另外，跨文化培訓也可以使學(xué)員學(xué)會(huì )融合不同文化的方法，從而構筑文化整合的基礎。對東道國員工的跨文化培訓，可以促進(jìn)東道國員工對企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及習慣做法的理解；對母公司外派員工的跨文化培訓，則可以使其在跨國經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷克服在新中的新文化對自己原有文化的沖擊，以更好地適應新環(huán)境和新文化的要求。

　�。ㄎ澹� 進(jìn)行跨文化整合

　　雖然有來(lái)自不同文化背景的人，在價(jià)值觀(guān)念、生活習慣、基本價(jià)值觀(guān)方面有所不同，但這些人如果天天在同一家公司，受工作場(chǎng)所同化的影響，也可以形成相同的文化，對來(lái)自不同的員工進(jìn)行文化整合。

　�。�六） 實(shí)施本土化，招聘當地人員。

　　在MNC實(shí)施對海外戰略與決策時(shí)，可以考慮在當地招聘當地人員。其好處頗多：可以馬上崗投入生產(chǎn)中，公司也可以不用進(jìn)行跨文化的培訓，這樣可以減少公司的，提高效率。Microsoft公司前總裁鮑爾默對前Microsoft中國的總裁吳士宏講到，他之所以費時(shí)一年，一定要找一個(gè)中國人作總經(jīng)理，是考慮到在中國長(cháng)期的。本地人是真正了解中國的文化和，能夠更有效地進(jìn)行長(cháng)期性行動(dòng)。

參考文獻：

1．席酉民 主編   《跨國企業(yè)集團管理》  出版社     2003年

2．劉景雄（美）著(zhù) 《跨國經(jīng)營(yíng)失誤的案例》  山東人民出版社   2004年

3．王璞主編      《戰略管理咨詢(xún)實(shí)務(wù)》     機械工業(yè)出版社   2004年

4．戴維 亨格 托馬斯 惠倫著(zhù)《戰備管理精要》第三版  工業(yè)出版社 2006年

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