- 相關(guān)推薦
淺析企業(yè)價(jià)值管理實(shí)施框架
現在全球主要還處于工業(yè)經(jīng)濟為主的社會(huì )所以主要還以股東價(jià)值最大化治理模式為主，下面是小編搜集整理的一篇相關(guān)論文范文，供大家閱讀查看。
[摘要]近幾十年來(lái)，國外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在企業(yè)價(jià)值理論問(wèn)題的研究上取得了一些重要成果，與傳統的企業(yè)管理模式主要著(zhù)力于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利潤最大化不同，以?xún)r(jià)值為基礎的管理突出了企業(yè)價(jià)值在企業(yè)管理理念中的核心地位，立足于企業(yè)整體價(jià)值的提升，強調企業(yè)的外部市場(chǎng)價(jià)值與內在經(jīng)濟價(jià)值的統一。文章認為，企業(yè)價(jià)值管理是將企業(yè)戰略結構與企業(yè)治理結構相連接的一種新型管理模式，是由價(jià)值評估、戰略設計、戰略設施和治理優(yōu)化共同構成的理論體系。
[關(guān)鍵詞]價(jià)值管理 企業(yè)價(jià)值最大化 股東總收益 經(jīng)營(yíng)總收益
根據研究的目的和出發(fā)點(diǎn)不同.企業(yè)價(jià)值具有多種不同的表達形式。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，價(jià)值管理(value—baaedmanagement.VBM)就是按照一項業(yè)務(wù)只有在它的回報超過(guò)它的成本時(shí)才創(chuàng )造了價(jià)值這～標準進(jìn)行管理。本質(zhì)而言.企業(yè)價(jià)值管理是指在公司經(jīng)營(yíng)管理和財務(wù)管理中遵循價(jià)值理念.依據價(jià)值增長(cháng)規則和規律.探索價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的一種決策和控制制度。它曾被財富雜志評為邁向21世紀最能滿(mǎn)足企業(yè)利益相關(guān)的期望和最具有整和性的管理體系.與其他管理體系相比.推行效益更高、涵蓋層面更廣、影響力度更大。
一、企業(yè)價(jià)值管理的特定內涵
1、價(jià)值管理的目標
進(jìn)入2O世紀90年代以來(lái)，美國和主要西方發(fā)達國家，在公司治理領(lǐng)域逐漸形成一種主流的觀(guān)點(diǎn)，這就是管理的首要職責是為股東創(chuàng )造價(jià)值。盡管無(wú)論企業(yè)界還是理論界.關(guān)于公司的目的是追求股東價(jià)值最大化還是追求利益相關(guān)者利益的均衡的爭論還在繼續，但作為一個(gè)不爭的事實(shí)是.股東價(jià)值正在轉變?yōu)樵u價(jià)企業(yè)的一個(gè)全球化標準。采用股東價(jià)值最大化還是利益相關(guān)者價(jià)值最大化的不同，形成了當今世界上兩種主要的企業(yè)治理模式，即以英國、美國為代表的典型的股東價(jià)值最大化治理模式.和以德國、日本為代表的利益相關(guān)者治理模式。在美國和英國看來(lái)，股東是公司的所有者，董事是股東們選舉出來(lái)的代表，公司的目的就是實(shí)現股東價(jià)值最大化。而德國和日本的企業(yè)，則更看中所有利益相關(guān)者的利益，如債權人利益、員工利益等。盡管存在對企業(yè)價(jià)值包含的范圍的差別，價(jià)值最大化目標卻都是被廣泛認可的目標都要將企業(yè)總收益這塊蛋糕”做大。股東價(jià)值最大化治理模式和利益相關(guān)者價(jià)值最大化治理模式有相互融合的趨勢，美國英國的企業(yè)逐漸重視債權人、企業(yè)家和員工等的利益.而德國和日本的企業(yè)也逐漸強化股東的利益。
企業(yè)契約締結各方中誰(shuí)的利益放到優(yōu)先位置.主要看在競爭中哪種要素起主導作用，哪種要素對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中起主要作用。農業(yè)社會(huì )和小生產(chǎn)社會(huì )勞動(dòng)力要素起主要作用，勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng )造的決定力量按勞分配是主要的分配形式，企業(yè)治理中自然要重視勞動(dòng)的力量。工業(yè)經(jīng)濟社會(huì ).機器設備為表現的資本成為價(jià)值創(chuàng )造的主導力量，出現了所謂的資本雇傭勞動(dòng)，企業(yè)治理中當然重視資本的作用。到知識經(jīng)濟社會(huì ).作為知識載體的人力資本在價(jià)值創(chuàng )造中起主要作用，企業(yè)治理中自然要關(guān)注人力資本的作用。
經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的漸進(jìn)性和不同步性，導致同一時(shí)期多種形態(tài)并存。在同一時(shí)期里.既有農業(yè)社會(huì )的生產(chǎn)組織.也有工業(yè)經(jīng)濟的生產(chǎn)組織還有知識經(jīng)濟形態(tài)的生產(chǎn)組織。所以.不能簡(jiǎn)單地說(shuō)哪種治理模式是占絕對優(yōu)勢的。德國和日本主要采用利益相關(guān)者價(jià)值最大化治理模式，并不是說(shuō)德國和日本已經(jīng)進(jìn)入以知識經(jīng)濟為主的社會(huì )這可能與歷史和文化傳統有關(guān)。
現在全球主要還處于工業(yè)經(jīng)濟為主的社會(huì )所以主要還以股東價(jià)值最大化治理模式為主。這一點(diǎn)可以從各國公司法的規定中得到體現。中國的公司治理也以股東價(jià)值最大化模式取向為主。中國公司法對股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理會(huì )，監事會(huì )職能的規定就說(shuō)明了這一點(diǎn)。當前國有企業(yè)改革主要解決所有者缺位問(wèn)題，實(shí)質(zhì)也是說(shuō)股東權利不到位。
2、價(jià)值管理的特征分析
要實(shí)現股東價(jià)值最大化.就必須對企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程進(jìn)行管理也就是要實(shí)行價(jià)值管理。價(jià)值管理除了財務(wù)管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門(mén)的管理活動(dòng)來(lái)支撐，它強調的是一種整體視角和觀(guān)念.與傳統的財務(wù)管理區別顯著(zhù)。其主要特征如下：(1)重申機會(huì )成本概念。只有公司投入資本的回報超過(guò)成本是，才會(huì )為公司創(chuàng )造價(jià)值�！�2)承認公司價(jià)值的多因素驅動(dòng)。(3)奉行”現金流量為王”的準則。VBM觀(guān)念強調的是長(cháng)遠的現金流量回報.而不是逐季度地斤斤計較每股收益的變化。(4)決策模型化。(5)強調以過(guò)程為導向�？傊�.VBM不只是采用一些時(shí)尚的新型業(yè)績(jì)指標或是會(huì )計工具，它是一種管理理念.也是一種管理技術(shù).更是一種管理制度。它是根源于企業(yè)追逐價(jià)值最大化的內生要求而建立的以?xún)r(jià)值評估為基礎，以規劃價(jià)值目標和管理決策為手段、整合各種價(jià)值驅動(dòng)因素和管理技術(shù)的新型管理框架。
3、價(jià)值管理的度量
正如一句著(zhù)名的管理格言所說(shuō)的”要什么，就必須度量什么。而要對價(jià)值進(jìn)行管理.首先要能夠對價(jià)值增值進(jìn)行科學(xué)的度量。傳統的業(yè)績(jì)度量指標一凈利潤(netprofit)投資報酬率、股東權益收益率、每股收益、市盈率等，都存在一定的局限性。例如利潤不能反映權益資本成本會(huì )計利潤的大小容易被管理者操縱;總之以這些指標評價(jià)公司業(yè)績(jì)并對經(jīng)理人進(jìn)行激勵.可能引起非價(jià)值最大化的傾向，這一點(diǎn)已得到理論界的公認。價(jià)值管理越來(lái)越重視自由現金流量，傳統的會(huì )計指標不在被認為是“稱(chēng)職”的價(jià)值創(chuàng )造的衡量指標。一些新型的業(yè)績(jì)度量指標應運而生。如思藤思特公司提出的EVA.波士頓咨詢(xún)集團提出的CVA(現金增加值)等。
二、價(jià)值管理的實(shí)施過(guò)程
1、價(jià)值管理實(shí)行框架
世界許多著(zhù)名企業(yè).如微軟、可口可樂(lè )、西門(mén)子、西南航空、杜邦公司等.都是價(jià)值管理的實(shí)踐者和受益者。國內也有許多大型企業(yè)實(shí)行了價(jià)值管理。當企業(yè)轉向VBM管理時(shí)，通常要在四個(gè)層次上進(jìn)行轉變，分別是公司目標、戰略計劃過(guò)程、業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jì)評價(jià)和主要的業(yè)績(jì)指標。
公司的價(jià)值目標應該是由企業(yè)內部最高管理層一致同意的、通常以股東總收益(TSR)為基礎并與長(cháng)期股東價(jià)值相關(guān)的目標。股東總收益用于衡量連續幾年的、相對同業(yè)競爭者的業(yè)績(jì)表現;該目標激勵管理層以長(cháng)期的現金流量的產(chǎn)生.而非短期指標的實(shí)現為目標。如果要達到該目標，公司會(huì )將該目標與管理層報酬聯(lián)系起來(lái).而且TSR指標將取代以前以會(huì )計為基礎的指標。假如一家公司宣稱(chēng)實(shí)施基于價(jià)值的管理.而后又宣布仍將僅以EPS指標為基礎支付管理層薪酬，那么，實(shí)際上該公司是不會(huì )為股東創(chuàng )造價(jià)值的股東也將會(huì )更加關(guān)注公司發(fā)布的公告的可信性。
價(jià)值創(chuàng )造鏈的下一個(gè)層次是戰略?xún)r(jià)值的衡量.在這一層次上，經(jīng)營(yíng)總收益(TBR)有時(shí)僅有少數的戰略計劃者使用，有時(shí)在業(yè)務(wù)單位內部得以更加廣泛的應用。有些公司在戰略計劃之初使用TBR.而其他的公司在以后的戰略實(shí)施中也可能使用TBR。因為有些公司發(fā)現經(jīng)濟利潤自身是個(gè)足夠強大且靈活的計量尺度.所以完全沒(méi)有必要在使用更加復雜的TBR指標。
VBM的一個(gè)特征是它通常集中于短期價(jià)值的衡量。這通常需要在業(yè)務(wù)單位或者業(yè)務(wù)層引入諸如經(jīng)濟利潤這樣的、以?xún)r(jià)值為基礎的指標。這一階段是業(yè)務(wù)單位改變思路及開(kāi)始進(jìn)行價(jià)值思考的基礎。它是使VBM在企業(yè)中得到真正運用的關(guān)鍵，通常是業(yè)務(wù)層變化的第一個(gè)明顯的標志。甚至在最高管理層采用TSR之前，就可以在業(yè)務(wù)單位和運作管理層采用VBM。如果最高管理層對VBM有某些懷疑的話(huà)，就需要把該階段作為一種”原型”或者一種”初步嘗試”，以證明VBM的好處，并說(shuō)明VBM在實(shí)踐中是如何起作用的。
最后，從經(jīng)濟利潤到價(jià)值驅動(dòng)目標框架和業(yè)績(jì)衡量體系，應有明顯的聯(lián)系。這種聯(lián)系要求在合適的主要業(yè)績(jì)指標之間分清層次，表明業(yè)務(wù)層經(jīng)理的決策是如何為股東創(chuàng )造價(jià)值的。這是VBM框架的最后一個(gè)聯(lián)結點(diǎn)。在某些方面，這是個(gè)最簡(jiǎn)單也最容易出錯的地方。這一階段需要正確地理解價(jià)值的主要驅動(dòng)因素，以及在整個(gè)組織內部如何將其轉化為可被業(yè)務(wù)單位利用的有意義的業(yè)績(jì)指標、函數和過(guò)程。
有許多方式來(lái)表示這些驅動(dòng)因素，而且它們既可以被轉化為財務(wù)的、也可以是非財務(wù)的KPI。其中類(lèi)似像杜邦指標分析體系的一種框架圖可以表達出價(jià)值驅動(dòng)因素之間清晰的、有意義的聯(lián)系。
這種價(jià)值驅動(dòng)因素框架圖的另一個(gè)重要作用在于表示了股東價(jià)值與非財務(wù)指標之間的聯(lián)系.既包括那些直接作用于財務(wù)成果的非財務(wù)指標.也包括那些對價(jià)值有間接的長(cháng)期影響的非財務(wù)指標。為了使VBM更有效，還需要很多詳細的圖解。當把這個(gè)框架圖進(jìn)一步展開(kāi)直至表達出以KPl表示的共同目標與戰略目標之間的聯(lián)系時(shí)，就可以發(fā)現引入VBM的主要好處了。在存貨層面上提高KPI會(huì )創(chuàng )造多少價(jià)值7為了達到經(jīng)濟利潤、TBR和TSR目標我們需要將邊際利潤提高多少7我們通過(guò)提高訂單完成率會(huì )獲得多少價(jià)值7這些問(wèn)題和答案都應該運用VBM的管理思想來(lái)提問(wèn)和回答。
這種分析應該產(chǎn)生明確的決策和行動(dòng)方案。該分析應當使各個(gè)層次目標通過(guò)為功能、過(guò)程、團體和個(gè)人建立基于價(jià)值的目標，而融入到整個(gè)企業(yè)中去。如果每一個(gè)人都達到了他們的目標.那么就會(huì )更有把握地相信底層價(jià)值驅動(dòng)因素所帶來(lái)的好處會(huì )由下而上地傳遞，最終體現為T(mén)SR的提高。
2、實(shí)施原則
實(shí)際上.許多公司已經(jīng)認識到在整個(gè)組織推行VBM方法并不是一蹴而就的事情。需要分階段或者逐步推進(jìn)。因此，初期階段通常視為一次旅行的起點(diǎn)。然后.隨著(zhù)時(shí)間的推移項目的初步計劃通常轉變?yōu)橛糜诔掷m改進(jìn)企業(yè)運營(yíng)的一整套方案。但是，如果在開(kāi)始時(shí)沒(méi)有強調每個(gè)階段或步驟，并將其作為整體實(shí)施方案或項目的一部分，那么在隨后的推行過(guò)程中就可能難以實(shí)現潛在的完整收益。
首先，將VBM融入到整個(gè)企業(yè)文化也很重要。在VBM開(kāi)始實(shí)施之前.首先高級管理者給予絕對的支持，高級管理者不僅要贊同VBM，而且要積極促進(jìn)它在整個(gè)公司的使用。對普通員工組織培訓.使他們能夠理解并接受VBM，讓他們明白自己的利益與企業(yè)價(jià)值增值密切相關(guān)。如果公司從上到下對VBM都很關(guān)注.這種關(guān)注造成了一種鏈式反映使得股東價(jià)值的創(chuàng )造和公司的任務(wù)、遠景、價(jià)值和戰略相一致。
其次，公司VBM的適用范圍不同。有的公司將VBM的適用范圍擴展到最低級的員工.使他們對能影響股東價(jià)值的決策負責.而其他公司只在公司高層使用VBM。
接著(zhù).VBM的運用沒(méi)有統一的模式.大多數情況下.經(jīng)理人員在征求專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)人員的前提下，最終采用適合自身情況的方法。只有適合自己的才是最好的。
最后.公司應當采取盡可能簡(jiǎn)單的VBM系統。之所以簡(jiǎn)單的首要原因是只有當VBM系統被全體員工理解和信任時(shí)才能發(fā)揮作用。幾乎所有公司都體會(huì )到應當是VBM的使用盡可能簡(jiǎn)單化。在向員工解釋VBM以及防止他們�；ㄕ械臅r(shí)候，簡(jiǎn)單就成了一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。如果工具太復雜它會(huì )被當成另外一個(gè)財務(wù)實(shí)踐.也就達不到使公司內部的經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生改變的目的了。簡(jiǎn)而言之.公司應當成功地將VBM簡(jiǎn)化，以使它成為多項決策的工具一而不僅僅是一項由財務(wù)部門(mén)施加給營(yíng)業(yè)經(jīng)理的復雜的財務(wù)計劃。
3、實(shí)施的效果
自2O世紀8O年代末至90年代初.VBM開(kāi)始在西方盛行以來(lái)凡是成功實(shí)施了VBM的公司幾乎都遵循了以上原則。例如SPX公司這家大型的汽車(chē)零部件和其他工業(yè)產(chǎn)品制造公司.在2O世紀9O年代初經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續不佳.經(jīng)濟效益差.股票市值低，1995年.新的CEO約翰?布萊斯通上任后，開(kāi)始實(shí)施VBM，到9O年代末，這個(gè)公司狀態(tài)持續不佳的公司已變成一個(gè)勢頭強勁的價(jià)值創(chuàng )造者。SPX公司的成功是它創(chuàng )造了一種企業(yè)文化.這種企業(yè)文化將價(jià)值創(chuàng )造置于所有關(guān)鍵管理程序和系統的中心地位。并且，公司最初是在其大部分高級管理者中推行EVA個(gè)人紅利計劃，但很快就誓潔機械及一些室外用品的器械供應商伊萊克斯可創(chuàng )以造說(shuō)數是筍額一個(gè)達巨到了大的17轉億變美。元集團慧與副總裁年·的 薩～頓20維億爾美認元為，得關(guān)注：第一個(gè)方面是對方法的理解.理解方法的本質(zhì)是非常有效的。在這個(gè)過(guò)程中用實(shí)際的數字而不是用百分比來(lái)表示企業(yè)的目標和業(yè)績(jì)是非常重要的。第二個(gè)方面是要使這種方法成為公司經(jīng)營(yíng)管理的方式，對于我們來(lái)說(shuō)，價(jià)值管理將會(huì )是企業(yè)長(cháng)期堅持的管理方法”。
在西方發(fā)達的資本市場(chǎng)土壤上滋生出的VBM在國內企業(yè)的應用適用性一直也是國內理論界爭執的焦點(diǎn)。畢競從宏觀(guān)或微觀(guān)環(huán)星某些具體主要問(wèn)題島啤酒奎采例車(chē)上海寶鋼、TcL集團等一些知名企業(yè).其中不乏成功者。例如;作為最早開(kāi)始實(shí)施價(jià)值管理的企業(yè)，青島啤酒為了整合現有的資源，改革管理模式避免規模擴張的同時(shí)效益的下降.確定了以EVA為中心的考核和激勵模式，最終提高了經(jīng)濟效益.增加了股東財富。中國建設銀行作為特殊的金融企業(yè)，與2002年引入EVA.結合企業(yè)的實(shí)際.改革了EVA的計算方式.并確定基于EVA的薪酬激勵方式。使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險降低.經(jīng)濟效益提高，企業(yè)競爭力增強。
結語(yǔ)
目前存在的皂問(wèn)題壁有功一定的現實(shí)意義。它可以幫助企業(yè)澄清企業(yè)目標.理順治理機制，完善內部管理，培養創(chuàng )值文化。這恰恰是我國企業(yè)發(fā)展中存在的關(guān)鍵性問(wèn)題。所以.VBM的管理模式在中國這片土地上是適用的.關(guān)鍵看企業(yè)如何運用。正如波士頓咨詢(xún)公司大中華區總負責人Jim Hemerling曾經(jīng)指出，中國企業(yè)還沒(méi)有發(fā)現價(jià)值管理作為競爭利器的優(yōu)勢。隨著(zhù)資本市場(chǎng)重要性的提高.對價(jià)值管理能力的要求也將提高。”
【淺析企業(yè)價(jià)值管理實(shí)施框架】相關(guān)文章：
淺析企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的構建03-24
淺析企業(yè)成本管理03-18
淺析企業(yè)的成本管理12-08
淺析顧客價(jià)值管理中客戶(hù)資產(chǎn)價(jià)值的提升03-23
企業(yè)危機管理策略淺析03-19
淺析企業(yè)庫存管理03-29