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論企業(yè)預算控制模式的比較與選擇
預算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統的預算管理控制模式，下面是小編搜集整理的一篇探究預算緊控制模式問(wèn)題的論文范文，歡迎閱讀查看。
一、引言
預算控制作為現代企業(yè)一項重要的管理工具，是以預算為媒介對企業(yè)行為和業(yè)績(jì)開(kāi)展的綜合性經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，旨在促進(jìn)企業(yè)戰略目標和管理目標的實(shí)現。上世紀20年代預算控制首次被運用于美國通用汽車(chē)、杜邦等大型公司并取得顯著(zhù)成效后，就一直作為一種綜合性的管理控制手段獲得其他國家的普遍青睞。預算控制模式大體上分為兩種：緊控制和松控制模式，自誕生以來(lái)，緊控制模式就始終作為首選模式被國外眾多企業(yè)紛紛采納，目前我國企業(yè)大多也采用緊控制模式。
但是自70年代以后，預算緊控制的弊端不斷暴露，同時(shí)組織行為問(wèn)題得到更多的重視，理論界開(kāi)始了關(guān)于預算緊松控制模式孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題的討論。90年代至今，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和生存環(huán)境越來(lái)越不穩定，另外涌現出一些更為先進(jìn)的管理方法，如BSC、標桿法等，這些共同導致預算緊控制與外部環(huán)境對企業(yè)靈活多變的要求矛盾加劇。超越預算理念――一種全新的管理理念便應運而生，在短短幾年內被廣泛采用并取得可觀(guān)的成績(jì)。因而我國作為全球最大的發(fā)展中國家，在新的環(huán)境下，特別是在我國企業(yè)普遍強調預算緊控制的背景下，深刻認識預算緊控制存在的弊端并加以改進(jìn)和完善，具有強烈的現實(shí)意義。
二、預算緊控制模式及其缺陷
預算緊控制起源于標準成本法，是一種較為傳統的預算管理控制模式。它立足于控制偏差，通過(guò)對實(shí)際產(chǎn)出與預算目標間的差異進(jìn)行監測，并采取相應的控制行動(dòng)來(lái)減少或去除預算偏差。它作為標準成本控制思想的一種擴展，從成本領(lǐng)域邁向了管理領(lǐng)域。在此模式下，預算指標呈現“剛性”特點(diǎn)，集員工努力目標和業(yè)績(jì)考核標準的作用于一身。
上世紀70年代后，預算緊控制模式受到了越來(lái)越多的挑戰，國外學(xué)者對其弊端做了大量研究，主要表現出以下不足：
(1)時(shí)間適應性和環(huán)境適應性差。預算的編制需要花費大量時(shí)間進(jìn)行準備和整合，而這種預算的結果幾乎不增加企業(yè)的價(jià)值;預算周期通常為一年，更新和發(fā)展太過(guò)緩慢和滯后;盡管具有 “預算調整”這種柔性手段，但更多關(guān)注預算的“剛性”，“預算調整”僅僅用于預算依存的外部環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，即使調整，繁雜的自下而上的程序也常常讓企業(yè)錯失商機。
(2)聚焦成本的降低而非價(jià)值的創(chuàng )造。預算的編制實(shí)際上是各管理層相互“博弈”和討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，各層級之間考慮到預算實(shí)現的可行性，總是期望盡可能多地占有資源以完成盡可能低的目標，從而導致預算松弛現象普遍存在。由于編制出來(lái)的預算也作為業(yè)績(jì)考核的標準，企業(yè)更多的是完成一種強制性的責任，很少聚焦戰略甚至經(jīng)常與之抵觸，嚴重阻礙企業(yè)的變革，而非價(jià)值的創(chuàng )造。
(3)垂直命令和控制，難以適應以?xún)r(jià)值鏈為基礎的扁平化、網(wǎng)絡(luò )化的組織結構。預算強化了垂直的命令和控制，加深了部門(mén)隔閡，而非鼓勵知識共享，對組織使用的網(wǎng)絡(luò )化結構視若無(wú)睹;預算目標多屬于“內向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看對手”，阻礙了競爭戰略的實(shí)施和執行;預算過(guò)于重視“財務(wù)數字”，忽視“非財務(wù)數字”，而企業(yè)的戰略應該表現在內部流程、學(xué)習與成長(cháng)、客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)方面。
三、預算松控制模式――超越預算
20世紀90年代，高級生產(chǎn)系統國際協(xié)會(huì )(簡(jiǎn)稱(chēng)CAM-I)認為，傳統預算控制系統已經(jīng)“功能紊亂”，為此專(zhuān)門(mén)委派 “高級預算研究小組”負責預算管理的研究和改革。1994年預算研究小組開(kāi)始轉變研究方向，不在注重尋求“更優(yōu)預算”計劃，而是 “希望建立一套更為廣泛的框架，以實(shí)現更多的目標”。CAM-I同時(shí)擬訂了兩種方式實(shí)現預算管理改革目標，其中一種方式源于“管理系統的最終目的是用最有效的方式將戰略與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系在一起”的認識。這種思路逐漸發(fā)展成超越預算(beyond budgeting，簡(jiǎn)稱(chēng)BB)，是歐洲CAM-I分支機構BB小組提出來(lái)的，BB改革的焦點(diǎn)在業(yè)績(jì)評價(jià)方式和更激進(jìn)的分權化兩個(gè)方面。其特征主要表現為：
(1)用事后的相對業(yè)績(jì)評價(jià)和主觀(guān)業(yè)績(jì)評價(jià)取代傳統的“預算強調”。事后的業(yè)績(jì)評價(jià)，即目標會(huì )隨著(zhù)事后進(jìn)行調整，將實(shí)際操作和期間的經(jīng)濟環(huán)境因素考慮進(jìn)來(lái)指定預算目標。BB建議報酬應當與“主觀(guān)的團隊業(yè)績(jì)考核”(不是個(gè)人業(yè)績(jì))掛鉤用以配合事后評價(jià)，同時(shí)建議評價(jià)業(yè)績(jì)時(shí)采用各種與戰略目標相一致的非財務(wù)指標，這與Kaplan的平衡記分卡思想類(lèi)似。而且強調這些指標也應當以事后相對業(yè)績(jì)的方式評價(jià)，即選擇內部或外部的標桿和采取主觀(guān)的業(yè)績(jì)評價(jià)方式。在“超越預算”下，預算依然存在計劃的作用。每年企業(yè)依舊會(huì )編制、復查、修訂、批準預算，對比、分析實(shí)際業(yè)績(jì)與預算執行情況并解釋差異，不同的是預算不再作為一種標準束縛和評價(jià)執行者。因為在經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外界條件的變化下，初始預算是可以被修改的。
(2)更激進(jìn)的分權化。BB向員工授權目的是使他們做出的決策與企業(yè)戰略目標一致。重視自主預算和權力下放的“超越預算”能夠使企業(yè)內部各部門(mén)更多的發(fā)揮能動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)迅速靈敏的反應。在“超越預算”下，企業(yè)不斷依據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化調整資源配置，從而“咬定”動(dòng)態(tài)的相對目標，實(shí)現業(yè)績(jì)目標和資源配置的達成動(dòng)態(tài)平衡�？紤]到BB的分權模式可能引發(fā)各部門(mén)各自為政只注重自身績(jì)效的提高，忽視部門(mén)間的相互協(xié)作，從而影響整體績(jì)效的缺點(diǎn)， BB小組建議采用員工挑選、公司遠景和價(jià)值觀(guān)、行為準則、培訓等控制手段來(lái)保證授權的有效性。國外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在嘗試或實(shí)施超越預算方法。他們僅僅將預算的內容、范圍和作用限定于對現金流的預測，而傳統預算的控制與激勵功能被其他績(jì)效管理方法取而代之，并取得了卓越業(yè)績(jì)。如Svenska Han delsbanken銀行在采用超越預算控制模式后，成為歐洲連續贏(yíng)利最高和瑞典國內客戶(hù)滿(mǎn)意度最高的銀行。作為現代企業(yè)管理控制模式的一種發(fā)展動(dòng)向，超越預算大大提升了企業(yè)的適應性與增值性，然而依目前來(lái)看這種模式并不具有普遍適用性。實(shí)施超越預算代表著(zhù)摒棄傳統的績(jì)效考核體系，并對眾多管理控制方法進(jìn)行轉化和整合，從而產(chǎn)生大量整合成本，故企業(yè)若選擇采用這種模式應該考慮如下因素：第一，企業(yè)當前預算程序運行狀況的有效性。由于超越預算模式以頻頻的滾動(dòng)預算為中心，它的落實(shí)和執行取決于過(guò)去的預算程序，因此只有有效的預算運行程序才能為超越預算提供一個(gè)滿(mǎn)意的基礎。第二，企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)特征。對于那些經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化迅速，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍廣，無(wú)形資產(chǎn)占主要地位的企業(yè)更適宜這種模式，如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
四、我國預算控制模式的選擇
鑒于復雜多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及預算緊控制模式自身的缺陷，國外有學(xué)者建議放棄緊控制模式，大規模引入超越預算模式，但是從整體上講，我國企業(yè)目前還處于快速發(fā)展階段，自身體系不完善，經(jīng)營(yíng)管理存在漏洞等都嚴重制約了對超越預算模式的導入。關(guān)于超越預算模式，我國學(xué)者馮巧根曾在《超越預算的實(shí)務(wù)發(fā)展動(dòng)向與評價(jià)》一文中論述了該思想的提出、管理原則、實(shí)施機制及存在的問(wèn)題，最后表明在我國放棄傳統預算的不切實(shí)際性，建議在“改進(jìn)預算”中小范圍引入“超越預算”，促進(jìn)二者的有機結合。在此，筆者提出一些關(guān)于改進(jìn)傳統預算、初步引入超越預算的建議：
(1)建立網(wǎng)絡(luò )型預算管理組織結構。超越預算理念的首要任務(wù)是實(shí)行分權管理，這就要從組織變革開(kāi)始，建立網(wǎng)絡(luò )型的組織結構，即圍繞一個(gè)綜合的中心團隊建立其它運營(yíng)團隊，運營(yíng)團隊與中心團隊有縱橫交錯的聯(lián)系，并由中心團隊進(jìn)行協(xié)調，從而形成職能網(wǎng)絡(luò )。這種網(wǎng)絡(luò )型組織結構一方面使企業(yè)內部部門(mén)之間，員工之間的溝通和信息獲取變得更加迅速便捷，減少了溝通成本，提高了管理效率，有益于激勵機制的實(shí)行;另一方面可以減少組織的層次和垂直控制，促使組織層級扁平化，從而員工可以實(shí)現被管理者與管理者之間的角色轉換，并通過(guò)一定的形式參與到預算管理和決策活動(dòng)中，增加了員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，從而鼓舞員工的主動(dòng)性與創(chuàng )造性。
(2)優(yōu)化預算編制方法，實(shí)現預算動(dòng)態(tài)管理。采用動(dòng)態(tài)預算編制方法，實(shí)現滾動(dòng)預算與零基預算的相互配合。編制滾動(dòng)預算時(shí)，預算期與會(huì )計年度相分離，當預算的執行和實(shí)際情形有差異時(shí)，不斷調整目標值和具體行動(dòng)計劃，同時(shí)不斷對預算進(jìn)行補充，并逐期向后延伸和滾動(dòng)。編制零基預算時(shí)，每一個(gè)新的期間的費用都開(kāi)始于“零基礎”，根據實(shí)際情況分析每個(gè)部門(mén)的需求和成果，綜合平衡編制費用預算。滾動(dòng)預算靈活性強，以持續不斷的方式全面長(cháng)遠的計劃組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現了與日常管理的密切相連;零基預算能夠應對環(huán)境的變化，通過(guò)辨別和消除不全面或滯后的行為，改進(jìn)資源的有效分配。二者都可以動(dòng)態(tài)地促進(jìn)企業(yè)近期目標與遠期戰略的有效統一。
(3)改進(jìn)預算考核和績(jì)效評價(jià)。超越預算理念倡導柔性動(dòng)態(tài)經(jīng)濟指標和綜合業(yè)績(jì)指標的建立。企業(yè)應根據實(shí)際現狀，建立與之相符的綜合業(yè)績(jì)指標體系。平衡計分卡可以將影響企業(yè)的內部外部環(huán)境、短期長(cháng)期發(fā)展的各種因素劃分為財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、顧客、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層面，并針對各層面確定實(shí)現企業(yè)戰略目標的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，分配其不同權重，建立一套全面的平衡的績(jì)效評價(jià)指標體系，滿(mǎn)足基于超越預算理念引入動(dòng)態(tài)考核與評價(jià)指標的要求，有效解決企業(yè)預算考核與績(jì)效評價(jià)過(guò)程中的問(wèn)題。
(4)以相對標準為基礎設計激勵機制。企業(yè)可以使用標桿法獎勵相對業(yè)績(jì)水平，以實(shí)現預算管理績(jì)效的不斷提升。由于我國很多企業(yè)目前處于較為成熟的行業(yè)，且產(chǎn)品差異性不顯著(zhù)，更適合采用標桿法，即以行業(yè)領(lǐng)先者作為標桿進(jìn)行管理。通過(guò)設定標桿項目，明確標桿內容，收集內外部數據，提出改進(jìn)措施，最后制定出預算方案。在執行預算過(guò)程中還要強化監測、分析與修正，實(shí)現標桿預算管理的持續有效運行。在標桿法下一方面企業(yè)要對相對業(yè)績(jì)水平實(shí)施獎勵，形成有效的激勵機制，另一方面也要持續將自身業(yè)績(jì)與行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行對比，尋找差距，分析原因并合理改善目標項目，逐期向標桿靠攏，以提高企業(yè)的全面預算管理水平。
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