淺談國有企業(yè)“人”的管理
淺談國有企業(yè)“人”的管理
國有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)國有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對人的管理角度來(lái)看，國有企業(yè)又有其共通之處。對此，西方經(jīng)典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)。
“因崗找人”而非“因人設崗”
企業(yè)領(lǐng)導必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內部有合適的人，可以?xún)?yōu)先考慮；若沒(méi)有，可以考慮到外部市場(chǎng)去尋找“千里馬”。
這里暗含了一個(gè)前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩定的責任、報酬、利益和風(fēng)險，這些不會(huì )因人而改變。國有企業(yè)以前最大的問(wèn)題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標準：我的上游是什么、下游是什么，我對誰(shuí)負責、我負多大責任、拿多少報酬…… 這是最原始但也是最基礎的管理。在此之上，西方企業(yè)強調“動(dòng)”，即調動(dòng)人的積極性；這一過(guò)程不能倒過(guò)來(lái)。對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，規范的工作還沒(méi)有做好就強調“動(dòng)”，這是要出問(wèn)題的。西方之所以現在大講人道，是因為其法律體系已經(jīng)相對比較完備了；而在中國，法律體系還沒(méi)有完備的時(shí)候大講人道，可能會(huì )出問(wèn)題。國有企業(yè)要基于自身背景上談問(wèn)題，不能鸚鵡學(xué)舌。
“激勵”和“約束”兩手抓
無(wú)論什么時(shí)候，“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣的兩個(gè)側面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過(guò)程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長(cháng)期利益之間的關(guān)系。
不排除少數人有長(cháng)遠的眼光和自覺(jué)的意識，但對絕大多數人來(lái)說(shuō)，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過(guò)高；太小，起不到相應作用。要做到適度、適量，這就是技巧問(wèn)題。同時(shí)，對于這些人還有一個(gè)假設，那就是有私心，可能會(huì )犯錯。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會(huì )扼殺人們的活力和創(chuàng )造性。約束應當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來(lái)殺人；總愛(ài)用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場(chǎng)的邊界線(xiàn)：一旦出界，裁判就會(huì )吹哨；而在足球場(chǎng)內，無(wú)論怎樣踢都行。約束肯定會(huì )對激勵形成副作用，這就要求平衡。
對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會(huì )不同。比如，對于管理層而言，股東會(huì )通過(guò)期權等方式進(jìn)行激勵，也會(huì )通過(guò)監事會(huì )、財務(wù)監察和規章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補充、此消彼長(cháng)的關(guān)系。
有策略地改變人們的觀(guān)念
國有企業(yè)一個(gè)很大的問(wèn)題就是人們的觀(guān)念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態(tài)度。市場(chǎng)和企業(yè)的內在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導人的改革意志等種種因素，都要求國有企業(yè)的人們改變舊有的觀(guān)念。但這些觀(guān)念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)破壞性震蕩。所以，改變國有企業(yè)人們的觀(guān)念，必須要有策略。
一是不能急，不要全盤(pán)否定。對于任何一種觀(guān)念來(lái)說(shuō)，不見(jiàn)得都是錯的。要分清楚哪些是對企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導的，哪些是可以鼓勵的。沒(méi)有哪種文化是完全落后的；國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強的企業(yè)歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。
二是要遵循一個(gè)原則，即“三三制”。新事物的出臺，肯定會(huì )沖擊既得利益群和舊有文化觀(guān)念�！叭啤本褪亲�1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無(wú)論如何達到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過(guò)渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來(lái)，組織內部對改革的阻力、抵抗力會(huì )小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業(yè)平穩過(guò)渡的現狀。不是不改變舊有觀(guān)念，而是要有策略、分階段地去改變。
重視企業(yè)中層：車(chē)廂掛鉤
企業(yè)家好比車(chē)頭，牽引整輛列車(chē)前進(jìn)。企業(yè)各個(gè)流程好比車(chē)廂，越規范越能保證列車(chē)穩定行進(jìn)。而拉動(dòng)車(chē)廂的關(guān)鍵是車(chē)廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車(chē)廂掛鉤。車(chē)頭固然重要，掛鉤也是萬(wàn)萬(wàn)不可缺少。
所有的掛鉤都要能夠拖動(dòng)整個(gè)車(chē)廂，也就是說(shuō)，整個(gè)中層要足夠有能力帶動(dòng)下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會(huì )企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導力，帶動(dòng)下面的員工。任何一個(gè)掛鉤壞了，后面所有車(chē)廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問(wèn)題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動(dòng)中也有“中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機”的說(shuō)法。中層這個(gè)環(huán)節的人很難選，也很難留。中國傳統的“官本位”體系，職務(wù)就是地位，就是報酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績(jì)，就被提到企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的激勵問(wèn)題；對那些在團隊中威信很高、能很好領(lǐng)會(huì )領(lǐng)導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵，比如待遇超過(guò)一般的高層，為什么不可以？對企業(yè)的`貢獻大，就應該獲得高回報；國有企業(yè)在分配方面的傳統慣性需要突破。激勵只有一個(gè)原則，即依據對企業(yè)的貢獻大小，相應地給予激勵，除此之外沒(méi)有別的框框。
正確理解“以人為本”
人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個(gè)角度去考慮，每個(gè)人都要在組織中找到一個(gè)角色，每個(gè)人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個(gè)人為本，而是組織整體效能最大化。從系統論的角度來(lái)看，只有個(gè)體的次優(yōu)才能達到總體的最優(yōu)，永遠不可能是個(gè)體的最優(yōu)達到總體的最優(yōu)。個(gè)人能力是一個(gè)點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個(gè)點(diǎn)，如果它們能構成兩個(gè)共振圓點(diǎn)，就會(huì )使周?chē)哪芰啃纬晒舱癫�，但不要形成一個(gè)“谷”，而是形成一個(gè)“峰”。
有些國有企業(yè)從外面請進(jìn)來(lái)的領(lǐng)導人薪資水平過(guò)高，激勵了一個(gè)人的積極性，但卻打擊了企業(yè)內很多人的積極性，這個(gè)企業(yè)不可能搞好。高管團隊、中層管理團隊要有協(xié)同性；團隊要有組合，既要有務(wù)實(shí)的人，如生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售，也要有務(wù)虛的人，如戰略研究，而企業(yè)領(lǐng)導應當均衡好務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩個(gè)方面。
國有企業(yè)只有“以人為本”，充分調動(dòng)每一個(gè)人的積極性和能力，才會(huì )達到和諧狀態(tài)，才會(huì )促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。
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