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顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊績(jì)效評價(jià)策略
內容摘要:顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊具有矩陣式組織結構、生命周期性、人員缺乏穩定性及存在跨團隊工作的特點(diǎn),這就使績(jì)效考評面臨企業(yè)考評周期與銷(xiāo)售團隊生命周期不協(xié)調、銷(xiāo)售團隊考評方案難以統一、團隊成員對銷(xiāo)售行為的價(jià)值貢獻難以區分、職能部門(mén)評價(jià)結果與銷(xiāo)售團隊評價(jià)難以集成等問(wèn)題。本文提出了銷(xiāo)售團隊生命周期考評策略、績(jì)效考評方案崗位規范策略、團隊成員價(jià)值貢獻崗位驅動(dòng)策略及銷(xiāo)售團隊考評結果獨立使用策略。關(guān)鍵詞:顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊 績(jì)效考評 策略
由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶(hù)需求越來(lái)越復雜,需要為客戶(hù)提供產(chǎn)品功能、技術(shù)開(kāi)發(fā)、安裝調試、應用培訓等專(zhuān)業(yè)化的解決方案,促使客戶(hù)做出有利于銷(xiāo)售方的采購決策。顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中凸顯了很強的生命力,其效果遠勝于個(gè)人銷(xiāo)售模式。 Donald W.Jackson對362家制造業(yè)公司調查發(fā)現,當客戶(hù)首次購買(mǎi)復雜產(chǎn)品、客戶(hù)需求信息很多、參與采購決策人員較多時(shí),以及潛在銷(xiāo)售規模很大或剛推出新產(chǎn)品時(shí),76.4%的企業(yè)使用團隊銷(xiāo)售方式。專(zhuān)職銷(xiāo)售人員需要整合技術(shù)開(kāi)發(fā)、安裝調試、售后服務(wù)、業(yè)務(wù)管理等各領(lǐng)域專(zhuān)家,以顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊的形式為客戶(hù)提供全方位的解決方案服務(wù)?蛻(hù)不僅通過(guò)顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊獲取關(guān)于產(chǎn)品的信息,還可以判斷銷(xiāo)售方的技術(shù)與服務(wù)實(shí)力,即顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊的綜合表現直接影響著(zhù)客戶(hù)采購決策。因此,調動(dòng)顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊成員的積極性,釋放出團隊最佳能量,對完成銷(xiāo)售任務(wù)具有重要意義。而團隊成員積極性的調動(dòng)與持續維系依賴(lài)于對其績(jì)效的正確評價(jià),以及在此基礎上進(jìn)行的團隊激勵。但顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊具有獨特的運作模式及組織特點(diǎn),對傳統的績(jì)效評價(jià)方法提出挑戰,是人力資源管理者必須探討的新問(wèn)題。
顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊的特點(diǎn)
。ㄒ唬┚仃囀浇M織結構
為了向客戶(hù)提供全面的售前咨詢(xún)服務(wù),銷(xiāo)售團隊需要吸納技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、安裝調試人員、管理咨詢(xún)服務(wù)人員等參與,這些人員分布在各自的職能部門(mén)。銷(xiāo)售部門(mén)根據客戶(hù)情況、產(chǎn)品復雜程度、競爭對手實(shí)力,決定組建銷(xiāo)售團隊的規模及人員的素質(zhì)要求,申請各部門(mén)委派適當人員,以組成顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊。一般團隊角色由項目經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、技術(shù)顧問(wèn)、實(shí)施顧問(wèn)、管理顧問(wèn)、商務(wù)顧問(wèn)等構成,針對不同的客戶(hù),可以對角色進(jìn)行適當的調整或合并。顯然,顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊是跨職能部門(mén)工作的組織,團隊成員既要接受職能部門(mén)經(jīng)理的指令,又要接受項目經(jīng)理的指令,并要在團隊與職能部門(mén)之間進(jìn)行角色轉換,這是對績(jì)效評價(jià)提出特殊要求。
。ǘ┥芷谛
顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊不是固定的組織,而是針對特定的客戶(hù)銷(xiāo)售行為設立的臨時(shí)組織,其目標是促使客戶(hù)做出采購決策,完成銷(xiāo)售任務(wù),一旦銷(xiāo)售活動(dòng)結束團隊即宣告解散,成員便會(huì )回到各自的所在部門(mén)。在生命周期內,要經(jīng)歷團隊組建、團隊磨合、銷(xiāo)售活動(dòng)執行、團隊解散四個(gè)階段。團隊組建階段主要完成抽調或招募人員、角色分工、界定職責、了解客戶(hù)信息等事項;團隊磨合階段內不同來(lái)源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應、根據需要調整職責權限;銷(xiāo)售執行階段是為客戶(hù)提供全面的咨詢(xún)服務(wù)的主體階段,為客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫(xiě)應用方案、安裝調試方案、培訓方案等;當客戶(hù)做出采購決策后,無(wú)論是被選中還是最終落選,銷(xiāo)售團隊的任務(wù)均告結束,予以解散。
。ㄈ┤藛T缺乏穩定性
由于團隊成員所在職能部門(mén)內工作調整,或者為了重要的銷(xiāo)售活動(dòng)需要,團隊成員可能被更換,在銷(xiāo)售活動(dòng)經(jīng)歷時(shí)間很長(cháng)的團隊中,團隊成員穩定性更差,團隊成員的變更對銷(xiāo)售工作造成很多影響,如新團隊成員與客戶(hù)不熟悉、團隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務(wù)的質(zhì)量等。
。ㄋ模┛鐖F隊工作
在客戶(hù)較多的情況下,需要組建多個(gè)銷(xiāo)售團隊,但職能部門(mén)不能派出更多員工參與銷(xiāo)售活動(dòng),基于顧問(wèn)資源的有限性,使得一名顧問(wèn)必須在多個(gè)銷(xiāo)售團隊中承擔任務(wù),跨團隊工作的現象不可避免。盡管跨團隊工作使員工滿(mǎn)負荷工作,可以提高員工的生產(chǎn)率;但更多情況下引起不良后果,如當多個(gè)銷(xiāo)售活動(dòng)對顧問(wèn)安排的工作沖突時(shí),顧問(wèn)限于資源和精力必須有所取舍,被顧問(wèn)放棄服務(wù)的銷(xiāo)售團隊的工作質(zhì)量將受到影響,引起該團隊的不滿(mǎn)情緒。解決跨團隊工作沖突的一個(gè)方法是引入客戶(hù)優(yōu)先級概念,按照一定標準把客戶(hù)排序,當資源不足時(shí)首先保證高優(yōu)先級客戶(hù)的銷(xiāo)售團隊需要。在沒(méi)有優(yōu)先級的跨團隊工作環(huán)境中,面對沖突時(shí)顧問(wèn)將無(wú)所適從。
顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊績(jì)效評價(jià)的制約因素
。ㄒ唬┢髽I(yè)考評周期與銷(xiāo)售團隊生命周期的不協(xié)調
企業(yè)績(jì)效考評工作周期是相對固定的,無(wú)論考評周期是月度、季度、年度,還是其他長(cháng)度時(shí)間?荚u周期由工作特點(diǎn)、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷(xiāo)售團隊生命周期是由客戶(hù)采購活動(dòng)決策周期確定的,不同客戶(hù)采購決策歷時(shí)長(cháng)短不同,導致銷(xiāo)售團隊生命周期也不同。如A客戶(hù)采購ERP產(chǎn)品,由于其準備工作充分,采購決策速度較快,從招標工作開(kāi)始計算,到?jīng)Q定供應商為止,歷時(shí)兩月;同樣是采購ERP產(chǎn)品,B客戶(hù)花費1年時(shí)間才做出決策。
考評周期與銷(xiāo)售團隊生命周期不協(xié)調造成兩個(gè)結果,一是當考評周期很長(cháng)而銷(xiāo)售團隊生命周期較短時(shí),團隊績(jì)效考評滯后,團隊成員的工作不能被及時(shí)考評,相應的激勵措施滯后,激勵效果可能喪失,而且容易在績(jì)效考評中出現近因效應;二是當考評周期短而銷(xiāo)售團隊生命周期較長(cháng)時(shí),團隊考評工作難以開(kāi)展。因為銷(xiāo)售團隊的主要目標是完成產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù),在客戶(hù)尚未做出采購決策前,無(wú)法估計團隊主要目標能否完成,此時(shí),是否要進(jìn)行考評,如何考評以及考評什么等問(wèn)題就使考評工作不能順利進(jìn)行。
。ǘ╀N(xiāo)售團隊考核指標沒(méi)有統一的考評方案
顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊的人員規模和工作內容取決于客戶(hù)需求和產(chǎn)品特點(diǎn)。從客戶(hù)維度看,不同客戶(hù)對產(chǎn)品采購時(shí)關(guān)心的重點(diǎn)不同,銷(xiāo)售團隊的工作任務(wù)與人員結構應隨時(shí)調整。如客戶(hù)偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢,銷(xiāo)售團隊應以技術(shù)顧問(wèn)為主;如客戶(hù)最關(guān)心安裝調試效果,則團隊成員應以實(shí)施顧問(wèn)為主;如客戶(hù)側重應用效果與用戶(hù)培訓,則銷(xiāo)售團隊應配備充足的培訓顧問(wèn)。
在大型公開(kāi)招標采購活動(dòng)中,客戶(hù)評標委員會(huì )往往包含各部門(mén)人員,相應的說(shuō),顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊應配備各業(yè)務(wù)顧問(wèn),以便及時(shí)與客戶(hù)方進(jìn)行交流。從本文的介紹可以看出,不同客戶(hù)銷(xiāo)售活動(dòng)中的顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊工作目標差異較大,顯然,績(jì)效考評指標不能一刀切。
。ㄈ╀N(xiāo)售團隊人員不穩定
人員不穩定產(chǎn)生的結果有兩個(gè)方面:一是被考評人工作不連續,無(wú)法對間斷的工作效果做出評價(jià)。當客戶(hù)因對技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)滿(mǎn)意而宣布中標時(shí),無(wú)法界定具體工作人員的貢獻?反之,如果技術(shù)咨詢(xún)不力失去客戶(hù),工作人員的責任如何劃分呢?二是團隊經(jīng)理的不穩定,導致考評人的調整,前任經(jīng)理與繼任經(jīng)理如何劃分考評權利?
。ㄋ模﹫F隊成員的價(jià)值貢獻難以區分
銷(xiāo)售成功是整個(gè)團隊努力工作的結果,但這并不意味著(zhù)要抹殺成員的個(gè)人價(jià)值?(jì)效考評的實(shí)質(zhì)就是確定團隊個(gè)人的價(jià)值貢獻,以便進(jìn)行不同程度的激勵。合理區分個(gè)人價(jià)值貢獻,有利于調動(dòng)成員的積極性,使團隊釋放出更大的能力,促使銷(xiāo)售活動(dòng)成功;反之,如果成員的積極性不能最大程度的調動(dòng)起來(lái),將影響售前咨詢(xún)服務(wù)的效果,不利于客戶(hù)做出采購其產(chǎn)品的決策。
。ㄎ澹┞毮懿块T(mén)和銷(xiāo)售團隊的評價(jià)結果難以集成
銷(xiāo)售團隊的矩陣式組織模式,決定了團隊成員的雙重身份——既是所在部門(mén)的成員,又是銷(xiāo)售團隊的成員,既要履行所在部門(mén)崗位及其職責,完成部門(mén)分配的任務(wù),又要完成銷(xiāo)售團隊角色承擔的任務(wù)。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績(jì)效考評,由兩種考評得分確定每人的整體考評結果。隨之需要解決的問(wèn)題是如何對兩種考評得分進(jìn)行集成?需要處理的問(wèn)題有兩個(gè)方面:一是在部門(mén)考評周期內,員工可能參與了多個(gè)顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊,每個(gè)銷(xiāo)售團隊均應做出考評結果,那么,員工團隊考核總體結果如何評價(jià)?二是兩種考評結果對個(gè)人總體考評結果應各占多少權重。劃分權重的實(shí)質(zhì)是劃分職能部門(mén)經(jīng)理和銷(xiāo)售團隊經(jīng)理的考評權。如果處理不當將引起職能經(jīng)理與團隊經(jīng)理之間的沖突,為顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊運作模式產(chǎn)生不利的影響。
顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊績(jì)效評價(jià)的途徑
。ㄒ唬╀N(xiāo)售團隊生命周期考評策略
在每一個(gè)客戶(hù)銷(xiāo)售活動(dòng)結束后進(jìn)行團隊成員的考評,獨立于企業(yè)職能部門(mén)正常的考評體系之外進(jìn)行。該策略?xún)?yōu)點(diǎn)有三:首先,銷(xiāo)售活動(dòng)已經(jīng)結束,團隊成員任務(wù)完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量,以提高績(jì)效評價(jià)的準確性。其次,及時(shí)的考評與考評后的激勵措施,可以提高對團隊成員的激勵作用。三是績(jì)效考評所需信息收集方便,團隊成員對工作業(yè)績(jì)和失誤記憶猶新,評價(jià)意見(jiàn)容易達成一致。該策略不足之處是,在客戶(hù)較多的情況下,團隊績(jì)效考評比較頻繁,花費的時(shí)間較多。
。ǘ┛(jì)效考評方案崗位規范策略
考評方案是考評工作進(jìn)行的載體,規定績(jì)效考評的內容、考核人、被考核人、考核指標、權重等內容,其核心內容是根據不同的崗位特點(diǎn)制訂合理的考核指標體系。顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊是以完成一次銷(xiāo)售活動(dòng)為目標的臨時(shí)性組織,雖然不同的銷(xiāo)售團隊其人員構成略有不同,但團隊的關(guān)鍵崗位及其職責是相對固定的。如技術(shù)顧問(wèn)崗位,其職責是與客戶(hù)技術(shù)交流、撰寫(xiě)技術(shù)方案等;商務(wù)顧問(wèn)負責投標文件制作、合同談判與簽訂等。由于崗位相對穩定,可以按照崗位職責不同分別設定標準化的通用的考評方案,該方案不僅作為每個(gè)銷(xiāo)售團隊考評的工具,規范各銷(xiāo)售團隊的考評行為,也是團隊成員努力的方向。在人員規模小的銷(xiāo)售團隊中,可能出現一人兼多崗位的現象,需要對其承擔的所有崗位進(jìn)行考核。
。ㄈ﹫F隊成員價(jià)值貢獻崗位驅動(dòng)策略
團隊的績(jì)效不僅與團隊獲得的報酬有關(guān),還與績(jì)效測度過(guò)程及方法有關(guān),但團隊成員對銷(xiāo)售活動(dòng)的價(jià)值貢獻很難精確計量,人們傾向于采取主觀(guān)定性的評價(jià)方式,主觀(guān)方法容易產(chǎn)生誤差1,不利于考評結果的使用。為使定性評價(jià)轉變?yōu)槎吭u價(jià),筆者提出崗位驅動(dòng)策略,即對銷(xiāo)售團隊中所有崗位進(jìn)行價(jià)值評價(jià),確定每個(gè)崗位對銷(xiāo)售活動(dòng)的價(jià)值貢獻比例,如表1示例,銷(xiāo)售活動(dòng)總價(jià)值可以由合同金額、實(shí)收銷(xiāo)售款等表示。崗位驅動(dòng)策略確定了每一崗位的價(jià)值貢獻量,作為承擔該崗位的顧問(wèn)人員的價(jià)值貢獻基準值,根據個(gè)人績(jì)效考評結果對貢獻值部分浮動(dòng)。如果一人承擔多崗位,則其價(jià)值貢獻累計計算。
。ㄋ模╀N(xiāo)售團隊考評結果獨立使用策略
銷(xiāo)售團隊考評結果與所在職能部門(mén)的考評結果集成存在難度,一是涉及職能部門(mén)經(jīng)理與團隊經(jīng)理之間的權力劃分,易引起矛盾;二是集成后的結果不具有明確的導向意義;三是集成的考評結果在應用階段困難更多,結果使用權由職能部門(mén)還是團隊經(jīng)理行使?如何與報酬、培訓及績(jì)效提升措施等結合起來(lái)?獨立使用策略含義包括兩個(gè)方面,一是銷(xiāo)售團隊的績(jì)效考評獨立進(jìn)行,二是考評結果獨立使用。由銷(xiāo)售部門(mén)對顧問(wèn)安排相應的培訓,改進(jìn)工作績(jì)效;把考評結果與崗位價(jià)值貢獻結合起來(lái)確定報酬。如以提取傭金的方式確定每次銷(xiāo)售活動(dòng)的報酬。傭金計算公式如下:
C=S×VP×PS×r
其中,C:傭金數量;S:銷(xiāo)售活動(dòng)總價(jià)值,以成交合同金額計;VP:崗位價(jià)值貢獻比;PS:銷(xiāo)售團隊考評結果,以實(shí)際得分相對于滿(mǎn)分的比例計算,如考評為90分,則計為0.9;r。傭金提取系數。如客戶(hù)銷(xiāo)售成交金額為100萬(wàn)元,顧問(wèn)崗位價(jià)值貢獻比為20%,其考評結果為85分,傭金提取系數為0.5%。則可以計算出該顧問(wèn)應獲得的報酬為850元。
綜上所述,顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊運作模式正被復雜產(chǎn)品的制造商及其銷(xiāo)售商采用,客戶(hù)發(fā)現及銷(xiāo)售活動(dòng)的隨機性要求企業(yè)培養快速組建顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊的能力,并通過(guò)配套機制建設促使銷(xiāo)售團隊發(fā)揮其能動(dòng)性?(jì)效考評是機制建設的核心環(huán)節,由于銷(xiāo)售團隊是一個(gè)臨時(shí)的一次性組織,具有項目團隊的性質(zhì),團隊成員具有雙重身份屬性,需要根據銷(xiāo)售團隊及其工作目標的特點(diǎn),對考評流程和方案進(jìn)行再造,保持顧問(wèn)式銷(xiāo)售團隊模式的良性運作。
參考文獻:
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2.Taina Vuorela.How does a sales team reach goals in intercultural business negotiations[J].English for specific purpose 24(2005)65-92
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