ＢＳＣ在銷(xiāo)售團隊績(jì)效考評中的運用

摘要：文章將平衡計分卡運用于銷(xiāo)售團隊的績(jì)效考評，使各項考核指標量化且易于管理。這種新型的測評工具可以最大程度統一銷(xiāo)售團隊及個(gè)人目標，同時(shí)也被作為薪酬分配的依據。亦對銷(xiāo)售團隊及成員個(gè)體分別制訂出具體的績(jì)效測評體系以示借鑒。
　　關(guān)鍵詞：銷(xiāo)售團隊；績(jì)效考評；平衡計分卡
　　
　　一、 平衡計分卡簡(jiǎn)介
　　
　　平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC），又稱(chēng)綜合計分卡，提供了一個(gè)將宏觀(guān)的、抽象的戰略如何轉換成運作方案或者工作計劃的思維模式，同時(shí)平衡計分卡已逐漸發(fā)展成一項戰略執行與監控的管理工具，并結合戰略與績(jì)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現愿景。它突出了所謂的平衡又聚焦的管理特點(diǎn)，提出從四個(gè)維度來(lái)關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jì)：財務(wù)維度、客戶(hù)維度、內部流程維度、學(xué)習與發(fā)展的維度。
　　1． 財務(wù)維度——BSC的焦點(diǎn)：融合了EVA（經(jīng)濟增加值）與ABC（定向成本管理）的優(yōu)點(diǎn)，并為EVA、ABC提供了一個(gè)整合的平臺。為包括資本和年收益的戰略管理提供了一個(gè)框架。常用的指標有：毛利、凈收益、銷(xiāo)售利潤率、投資收益率、銷(xiāo)售收入等。
　　2． 客戶(hù)維度——BSC的平衡點(diǎn)：反映的是客戶(hù)價(jià)值的體現或客戶(hù)價(jià)值主張（Customer Value Proposition），其目標是解決“客戶(hù)如何看待我們？”就是要求企業(yè)從客戶(hù)的立場(chǎng)出發(fā)，樹(shù)立“客戶(hù)是企業(yè)的上帝”、“客戶(hù)造就了企業(yè)”、“客戶(hù)是我們的衣食父母”等以客戶(hù)為中心的理念。常用的指標有：客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠度、市場(chǎng)份額、退貨率、直接價(jià)格、促銷(xiāo)價(jià)格、銷(xiāo)售量等。
　　3． 內部流程維度——BSC的重點(diǎn)：為了滿(mǎn)足股東和客戶(hù)的期望，應該專(zhuān)精于那個(gè)業(yè)務(wù)？從股東和客戶(hù)的角度看企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，或者說(shuō)企業(yè)擅長(cháng)什么？其目標是解決“我們的優(yōu)勢是什么？”它的基本目標是為企業(yè)贏(yíng)得更多的客戶(hù)，并建立一種可持續的競爭優(yōu)勢，同時(shí)為股東獲得足夠的回報。常用的指標有：每個(gè)交易的平均費用、準時(shí)送貨、平均提前時(shí)間、存貨周轉率、研發(fā)費用、新產(chǎn)品的比率等。
　　4． 學(xué)習維度——BSC的基點(diǎn)：為了實(shí)現愿景和發(fā)展戰略，應如何改進(jìn)我們的能力，來(lái)持續提升核心競爭力并創(chuàng )造價(jià)值？或者說(shuō)企業(yè)未來(lái)競爭力的保障程度怎樣？其目標是解決“我們如何提高自己的能力？”常用的指標有：?jiǎn)T工人數、員工滿(mǎn)意度、對每個(gè)客戶(hù)的培訓投資、缺席率、員工建議、激勵指標、培訓時(shí)間等。
　　
　　二、 平衡計分卡工作原理
　　
　　平衡計分卡是把企業(yè)的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績(jì)效指標，作為執行戰略和監控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。其原理如圖1所示。
　　
　　該理論強調不能只從某一方面的指標去衡量企業(yè)績(jì)效的好壞，而應該在實(shí)現戰略過(guò)程中保持整體的協(xié)調。平衡計分卡注重財務(wù)指標，同時(shí)又兼顧促進(jìn)財務(wù)指標實(shí)現的驅動(dòng)因素。它從四個(gè)不同的維度來(lái)衡量組織的業(yè)績(jì)，即：財務(wù)、客戶(hù)、內部流程運作、學(xué)習與發(fā)展。而在實(shí)際應用過(guò)程中，根據企業(yè)的不同情況，對四個(gè)維度的績(jì)效指標設計也會(huì )有所差異。
　　
　　三、 銷(xiāo)售團隊績(jì)效測評體系建立中BSC的運用
　　
　　作為一個(gè)存在于企業(yè)內部又具有相對獨立性的銷(xiāo)售團隊，也同樣適用平衡計分卡的評價(jià)模型。并且，以BSC為標準來(lái)考核銷(xiāo)售團隊及其成員，會(huì )使考核工作變得更加清晰和明確。
　　1． 運用BSC確定銷(xiāo)售團隊的績(jì)效測評體系。（1）財務(wù)維度。目標：提高公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和盈利率。各項指標：①總資產(chǎn)銷(xiāo)售率：團隊銷(xiāo)售收入占總資產(chǎn)的比率。②銷(xiāo)售利潤率：利潤占團隊銷(xiāo)售收入的百分比。③銷(xiāo)售收入：團隊因銷(xiāo)售產(chǎn)品而獲得的收入。④毛利：銷(xiāo)售收入—銷(xiāo)售成本。⑤新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入：銷(xiāo)售新產(chǎn)品獲得的收入。⑥人均銷(xiāo)售收入：銷(xiāo)售收入/團隊總人數。⑦團隊人均利潤：利潤/團隊總人數。（2）顧客維度。目標：以顧客為導向，針對不同類(lèi)型的顧客銷(xiāo)售不同種類(lèi)的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足其需求，以搶占盡可能大的市場(chǎng)份額。各項指標：①顧客滿(mǎn)意度：顧客實(shí)際獲得的價(jià)值與預期得到價(jià)值的百分比。②顧客忠誠度：接受、喜愛(ài)產(chǎn)品并表示愿意在此購買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的客戶(hù)占總客戶(hù)的百分比。③退貨率：退貨占銷(xiāo)售團隊總銷(xiāo)售貨物的比例。④銷(xiāo)售量：銷(xiāo)售團隊總的銷(xiāo)售數量。⑤從新客戶(hù)獲得收益的百分比：團隊從新客戶(hù)處獲得的銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額。⑥營(yíng)銷(xiāo)費用占銷(xiāo)售額的百分比：營(yíng)銷(xiāo)費用/銷(xiāo)售額。⑦提出建議的數量：客戶(hù)提出的各項建議的總數。⑧品牌認知度：認識企業(yè)品牌的客戶(hù)占總客戶(hù)的比率。⑨人均客戶(hù)數量：客戶(hù)總數量/員工人數。（3）內部流程維度。目標：設計績(jì)效指標來(lái)跟蹤支持企業(yè)、顧客價(jià)值定位的關(guān)鍵內部業(yè)務(wù)流程和活動(dòng)。實(shí)現顧客的目標，從而最終實(shí)現自身的財務(wù)目標。各項指標：①每個(gè)交易的平均費用：團隊總交易費用/交易次數。②研發(fā)費用：銷(xiāo)售團隊中用于研發(fā)和發(fā)展的費用。③新產(chǎn)品的比例：團隊銷(xiāo)售新產(chǎn)品數量占全部產(chǎn)品的比例。④對客戶(hù)要求的反應時(shí)間：從客戶(hù)提出要求到企業(yè)員工給客戶(hù)答復這段時(shí)間。⑤返工：銷(xiāo)售團隊未能達到要求后再次作業(yè)的次數。⑥在途的產(chǎn)品和服務(wù)：銷(xiāo)售中未完成的產(chǎn)品或服務(wù)。⑦回購的頻率：在一段時(shí)間內發(fā)生回購的次數。（4）學(xué)習維度。目標：通過(guò)收集市場(chǎng)上對本企業(yè)產(chǎn)品的信息，制訂出正確的計劃。團隊成員為使產(chǎn)品能夠長(cháng)期占據市場(chǎng)，應該學(xué)習適應發(fā)展和變革的能力。各項指標：①對每個(gè)客戶(hù)的培訓投資：總的培訓時(shí)間/客戶(hù)數量。②缺席率：銷(xiāo)售團隊中因故不能工作的員工占員工的總數。③員工流動(dòng)比率：團隊中流動(dòng)的員工占總員工的比率。④員工建議：銷(xiāo)售團隊員工為企業(yè)提出的建議總數。⑤員工滿(mǎn)意度：?jiǎn)T工實(shí)際獲得的價(jià)值與其預期應該得到價(jià)值的比率。⑥應聘人數：希望加入該銷(xiāo)售團隊的應聘人員數。⑦內部溝通評級：團隊內部交流溝通渠道的暢通等級。⑧員工的銷(xiāo)售效率：在一定時(shí)間內員工的銷(xiāo)售成果。⑨健康促進(jìn)：團隊對員工健康的促進(jìn)活動(dòng)。⑩培訓時(shí)間：?jiǎn)T工獲得培訓的總時(shí)間。
　　2． 運用BSC確定銷(xiāo)售團隊成員個(gè)體的績(jì)效測評體系。（1）財務(wù)維度。目標：提高銷(xiāo)售團隊產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和盈利率。各項指標：①銷(xiāo)售收入：銷(xiāo)售人員個(gè)體銷(xiāo)售產(chǎn)品所獲得的收入。②新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入：個(gè)體銷(xiāo)售新產(chǎn)品所獲得的收入。③毛利：銷(xiāo)售收入—銷(xiāo)售成本。④個(gè)人銷(xiāo)售利潤比例：個(gè)體銷(xiāo)售的利潤占團隊總利潤比例。（2）顧客維度。目標：以顧客為導向，對于不同的顧客建議購買(mǎi)不同類(lèi)型的產(chǎn)品，從而使本企業(yè)產(chǎn)品占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。各項指標：①客戶(hù)的總費用：成員個(gè)體為銷(xiāo)售產(chǎn)品所消耗的費用之和。②平均客戶(hù)保持期：所有客戶(hù)的總保持時(shí)間之和/客戶(hù)數量。③客戶(hù)流失率：流失的客戶(hù)數量占總客戶(hù)的百分比。④客戶(hù)保持率：保持下來(lái)的客戶(hù)數量占總客戶(hù)的百分比。⑤客戶(hù)獲得率：新增的客戶(hù)數量占全部客戶(hù)的百分比。⑥從新客戶(hù)獲得收益的百分比：成員個(gè)體從新客戶(hù)處獲得的銷(xiāo)售額/個(gè)體總銷(xiāo)售額。⑦成功率：銷(xiāo)售完成數量/銷(xiāo)售聯(lián)系數量。⑧造訪(fǎng)的客戶(hù)數：個(gè)體所拜訪(fǎng)過(guò)的客戶(hù)總數。⑨與目標客戶(hù)花費的時(shí)間：與目標客戶(hù)交流的總時(shí)間。⑩營(yíng)銷(xiāo)費用占銷(xiāo)售額的百分比：個(gè)體營(yíng)銷(xiāo)費用/銷(xiāo)售額。提出建議的數量：客戶(hù)提出的各項建議的總數。 銷(xiāo)售量：銷(xiāo)售人員個(gè)體的銷(xiāo)售數量。 頻率：一定時(shí)期內交易的次數。（3）內部流程維度。目標：通過(guò)實(shí)現顧客的目標，從而最終實(shí)現銷(xiāo)售團隊成員個(gè)人的財務(wù)目標。各項指標：①準時(shí)送貨：在預先確定的時(shí)間內完成送貨任務(wù)。②平均提前時(shí)間：送貨提前的總時(shí)間/送貨次數。③對客戶(hù)要求的反應時(shí)間：從客戶(hù)提出要求到企業(yè)員工給客戶(hù)答復這段時(shí)間。④返工：在銷(xiāo)售工作中未能達到要求再次工作的次數。⑤回購的頻率：在一段時(shí)間內發(fā)生回購的次數。（4）學(xué)習維度。目標：銷(xiāo)售團隊成員為使產(chǎn)品能夠長(cháng)期占據市場(chǎng)，應該學(xué)習適應發(fā)展和變革的能力。各項指標：①缺席天數：銷(xiāo)售人員個(gè)體因故不能工作的天數。②員工建議：?jiǎn)T工為企業(yè)或團隊提出的建議。③意外損失時(shí)間：因意外原因造成的工作時(shí)間減少。④員工的銷(xiāo)售效率：在一定時(shí)間內銷(xiāo)售人員個(gè)體的工作成果。⑤道德規范：銷(xiāo)售人員違反道德的行為。
　　
　　四、 結論
　　
　　由分析可看出，有關(guān)團隊績(jì)效的測評，有兩個(gè)重要的層面：一個(gè)是團隊層面，另一個(gè)就是個(gè)體層面。在團隊績(jì)效測評時(shí)僅僅強調其中某個(gè)層面的測評都有一定的缺陷。如果過(guò)分強調銷(xiāo)售人員個(gè)體績(jì)效，會(huì )導致團隊內部的過(guò)度競爭，影響團隊整體的戰斗力，甚至會(huì )犧牲整個(gè)團隊的利益；如果過(guò)分強調銷(xiāo)售團隊的績(jì)效，而忽視個(gè)體績(jì)效，則很難確定銷(xiāo)售人員個(gè)體在團隊中所起的作用。當績(jì)效測評與獎懲措施相聯(lián)系時(shí)，容易造成內部的不公，從而影響團隊凝聚力。另外，也容易造成某些銷(xiāo)售人員“搭便車(chē)”的現象，影響團隊的總體績(jì)效，進(jìn)而影響組織戰略目標的順利實(shí)現。因此，我們要在團隊背景下充分考慮銷(xiāo)售人員個(gè)體對團隊的貢獻，以提高團隊動(dòng)力。
　　綜上所述，銷(xiāo)售團隊作為一個(gè)整體，在評價(jià)其績(jì)效的時(shí)候，首先應當考慮團隊對組織的貢獻，即銷(xiāo)售團隊的績(jì)效；另外，為了反映銷(xiāo)售人員的內部公平，避免“搭便車(chē)”現象的出現，還應當考察個(gè)人對團隊的貢獻，即銷(xiāo)售人員個(gè)體績(jì)效。只有團隊和個(gè)人都把握好，才能構筑出一個(gè)完整的銷(xiāo)售團隊績(jì)效測評體系。
　　
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