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供應鏈視角企業(yè)物流成本的控制措施研究
隨著(zhù)經(jīng)濟的高速發(fā)展，各行各業(yè)競爭進(jìn)一步的加劇，物流的巨大作用被越來(lái)越多的國家和地區的各類(lèi)企業(yè)所認識，以下是小編搜集整理的一篇探究供應鏈視角企業(yè)物流成本控制措施的論文范文，歡迎閱讀參考。
摘要：隨著(zhù)全球經(jīng)濟環(huán)境的日新月異和現代制造技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的競爭日益加劇,企業(yè)對成本的關(guān)注逐漸開(kāi)始從生產(chǎn)領(lǐng)域向流通領(lǐng)域轉變。近年來(lái),從物流理論研究逐步延伸到供應鏈管理理論研究,在供應鏈管理環(huán)境下,進(jìn)行企業(yè)物流成本控制策略研究是一項艱難而有意義的工作。
本文在對企業(yè)物流及成本控制相關(guān)概念闡述的基礎上,詮釋了供應鏈物流成本控制的含義、構成,并研究了供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制及管理的特點(diǎn)和主要思想,通過(guò)對從供應鏈的角度來(lái)降低企業(yè)物流成本進(jìn)行探討,為提出基于供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制提供了方法指導和理論基礎;在對昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)H公司)物流成本管理的現狀進(jìn)行深入仔細的調查研究基礎上,采用MicrosoftExcel統計,分別從管理理念及人才、采購及庫存流程、運輸費用、管理信息化建設、成本核算方法等角度分析論述H公司物流管理的現狀、不足及原因,同時(shí)應用統計學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線(xiàn)性分析。論文在傳統企業(yè)成本核算的基礎上,從物流成本的內容出發(fā),確定了物流成本核算的基本原則,綜合作業(yè)成本法和目標成本法,建立了融合這兩種成本核算方法的物流成本控制體系。最后用具體案例來(lái)演示所建立的基于供應鏈環(huán)境下的物流成本控制體系的運行情況,選取供應鏈管理活動(dòng)中的庫存和運輸兩個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析研究。論文最后就供應鏈管理環(huán)境下主要的物流活動(dòng)環(huán)節,分別是銷(xiāo)售過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、采購過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程、庫存及運輸環(huán)節,根據H公司物流成本控制實(shí)際情況,給出了物流成本控制各環(huán)節的主要控制指標及其控制策略。最后提出了企業(yè)要想從整個(gè)供應鏈角度進(jìn)行企業(yè)物流總成本控制的一些保障機制。
論文突破了傳統的企業(yè)物流成本管理的研究范圍,把物流成本管理滲透到與企業(yè)供應鏈上物流活動(dòng)中的每一個(gè)主要環(huán)節,為企業(yè)物流成本管理提供了新的環(huán)境;同時(shí),注重前沿成本管理方法的整合與實(shí)際可操作性,對實(shí)現企業(yè)精細化物流成本控制管理具有借鑒作用。課題的研究為昆山H有限公司帶來(lái)了現實(shí)的經(jīng)濟利益。通過(guò)對公司的物流運作進(jìn)行為期一年半的改造,公司物流成本得到了有效的控制。
關(guān)鍵詞：物流成本控制;供應鏈管理;供應鏈協(xié)同管理;控制策略
第一章緒論
1.1選題背景及意義
1.1.1問(wèn)題的提出
隨著(zhù)世界經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結構和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,全球化經(jīng)濟體逐漸形成,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的宏觀(guān)環(huán)境不斷發(fā)生著(zhù)變化,加上勞動(dòng)力成本的提高使得企業(yè)利潤率不斷下滑,尤其最近幾年世界范圍內金融危機導致很多企業(yè)還沒(méi)有從陣痛中蘇醒過(guò)來(lái),各類(lèi)企業(yè)的管理開(kāi)始逐漸認識到物流成本在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)成本中占據的分量越來(lái)越重。在這種情形下,國內大部分企業(yè)都面臨著(zhù)縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。目前,在很多企業(yè)中,物流成本占有相當大的比重,物流成本的高低直接關(guān)系到企業(yè)利潤水平的高低和競爭力的強弱,所以,物流成本管理成為企業(yè)物流管理的核心。
通過(guò)對企業(yè)物流供應鏈中每一成本因素進(jìn)行控制,是降低企業(yè)物流成本的有效方法。供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本模型及方法的研究成為當前一個(gè)研究熱點(diǎn)。
物流貫穿整個(gè)供應鏈,它連接供應鏈的各個(gè)企業(yè),是企業(yè)間相互合作的紐帶。在供應鏈管理環(huán)境下,企業(yè)與其他企業(yè)就不再是以前地單純競爭關(guān)系,而是通過(guò)物流將整個(gè)供應鏈上的企業(yè)建立了一種戰略伙伴關(guān)系,實(shí)行優(yōu)勢互補。企業(yè)物流成本管理存在的問(wèn)題物流成本是以貨幣形式直接反映在各項物流活動(dòng)中的勞動(dòng)消耗、勞動(dòng)占用和成果之間對比關(guān)系的一項綜合性經(jīng)濟指標。
在這種情況下,如何控制企業(yè)成本難度就更高了,尤其是作為企業(yè)物流活動(dòng)中的相關(guān)費用的物流成本
1.1.2研究意義
隨著(zhù)經(jīng)濟的高速發(fā)展,各行各業(yè)競爭進(jìn)一步的加劇。物流的巨大作用被越來(lái)越多的國家和地區的各類(lèi)企業(yè)所認識。物流配送成本的高低已經(jīng)直接關(guān)系到企業(yè)利潤水平的高低,物流成本管理和控制已成為中小型制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項核心內容。在提倡系統性地管理企業(yè)的思想帶領(lǐng)下,作為一種新的管理理念,供應鏈管理理論正在受到廣泛的關(guān)注,其中供應鏈環(huán)境下的物流成本管理模式順應了這種潮流,能夠較為適應企業(yè)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展。它將傳統著(zhù)眼于企業(yè)的物流成本管理思想和方法擴展到整個(gè)供應鏈中,對傳統物流成本管理的競爭環(huán)境變化進(jìn)行了改革,是企業(yè)物流成本控制發(fā)展的必然趨勢。通過(guò)采取正確的方法和措施,對各種物流耗費進(jìn)行定性和定量分析,從而將企業(yè)各項物流成本控制在相應范圍,提高企業(yè)物流管理效率,獲取長(cháng)期競爭優(yōu)勢,給客戶(hù)提供更好的增值服務(wù),進(jìn)而穩定社會(huì )物價(jià)水平。因此,可以說(shuō),實(shí)施供應鏈管理是企業(yè)通過(guò)整合外部資源,降低運營(yíng)成本、提高反應能力、改善服務(wù)質(zhì)量的有效措施。因此,研究降低企業(yè)巨額物流成本,消除物流冰山,挖掘第三利潤源泉,研究供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制策略對任何企業(yè)的發(fā)展都有著(zhù)非常重要的現實(shí)意義和經(jīng)濟價(jià)值,這對指導相關(guān)企業(yè)進(jìn)行物流成本的有效控制也具有一定的參考價(jià)值。
1.2國內外研究現狀
美、日、英、德等實(shí)體經(jīng)濟發(fā)達的國家很早就開(kāi)展了對企業(yè)物流成本的研究,相關(guān)文獻很多。根據其歷史發(fā)展階段及研究側重點(diǎn)的不同,大致可以分成如下五個(gè)階段企業(yè)物流成本的構成、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估和物流盈虧分析。無(wú)論在理論還是實(shí)踐方面都取得了很多重要成果,主要體現在以下幾個(gè)方面20世紀初,美國的部分實(shí)業(yè)家提出了科學(xué)管理理論來(lái)對企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行有效管理,在一定程度上改善了企業(yè)經(jīng)濟效益,這一時(shí)期所提出的方法過(guò)于注重生產(chǎn)效率的提高,方法應用局限性很大。直到19世紀60年代,物流成本管理研究才逐漸進(jìn)步,霍華德等學(xué)者利用物流費用這一指標來(lái)定量評價(jià)不同運輸手段的好壞,從而掀起了物流成本定量化研究熱潮。美國著(zhù)名管理學(xué)權威彼得?得魯克提出的“黑暗大陸”理論:“揭示了企業(yè)物流成本控制中的主要費用類(lèi)型,首次肯定了物流成本控制的重要性。2003年,美國的愛(ài)德華?弗萊哲利在《物流戰略咨詢(xún)》—書(shū)中認為物流成本應該包含如下項目:庫存成本、采購成本、運輸成本和配送成本。日本早稻田大學(xué)的西澤修教授在研究物流成本時(shí)發(fā)現,現行的財務(wù)會(huì )計制度和核算方法都不能掌握物流費用的實(shí)際情況,因而提出了著(zhù)名的“物流冰山”學(xué)說(shuō),該理論將物流環(huán)節中那些對整個(gè)企業(yè)成本有影響的數據納入到財務(wù)會(huì )計核算體系,主要包括倉儲成本、運輸成本和信息管理成本等,進(jìn)一步豐富了物流核算體系科目,并在此基礎上制定了“物流成本算定統一基準”1992年日本通產(chǎn)省政策局又編寫(xiě)了《物流成本計算實(shí)用手冊》,使日本現代物流成本管理發(fā)展又推進(jìn)了一步。上述研究文獻都從企業(yè)內部物流活動(dòng)成本進(jìn)行研究,圍繞物流成本的構成內容、核算體系和標準進(jìn)行了深入研究。隨著(zhù)供應鏈管理得不斷興起,企業(yè)如何從供應鏈管理的角度出發(fā)進(jìn)行企業(yè)物流成本控制的研究則起步較晚,大致開(kāi)始于上世紀90年代末。美國著(zhù)名教授鮑爾索可斯_在《物流管理一一供應鏈一體化》一書(shū)中將物流成本定義在一個(gè)更為廣闊的空間上,將物流活動(dòng)中所有的開(kāi)支全部包含進(jìn)去,從而更加拓寬和加深了物流成本的含義,在這樣的環(huán)境下實(shí)現物流成本的控制難度自然更高。
上世紀末我國入世后,經(jīng)濟增速較快。大部分外資企業(yè)進(jìn)入國內,在帶來(lái)了許多新的管理理念和技術(shù)之外也讓企業(yè)面臨著(zhù)日益嚴峻的競爭形勢。國內物流及供應鏈支出情況如圖1-1所示。針對我國物流成本的現狀和存在的問(wèn)題運用供應鏈管理理論,重點(diǎn)就降低運輸成本、存貨持有成本和行政管理成本等方面,來(lái)探討降低物流成本的主要途徑。在這種情況下,國內學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界也開(kāi)始從國內環(huán)境的實(shí)際情況出發(fā),積極探索適合于中國自己實(shí)際情況的企業(yè)物流成本控制方法及模式。趙明鳳的《論企業(yè)物流成本管理模式》就對這一問(wèn)題進(jìn)行了系統的研究,并總結為以下四點(diǎn)[21]:
(1)缺乏物流成本控制的戰略意識
物流企業(yè)是一種特殊的服務(wù)企業(yè),它以合同的形式承諾在某一特定時(shí)間內為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的,綜合的物流服務(wù)。其成本控制尤為重要。然而在我國,絕大多數的物流企業(yè)對物流成本的意識仍然比較淡薄,物流成本控制戰略也尚未納入公司的發(fā)展戰略。
(2)物流企業(yè)缺乏規模效應
物流業(yè)作為新興的復合型服務(wù)產(chǎn)業(yè),經(jīng)過(guò)長(cháng)期的沉寂后在較短的時(shí)間內得到了迅速的發(fā)展。但絕大多數仍處于數量擴張的粗放式經(jīng)營(yíng)階段,行業(yè)進(jìn)入門(mén)濫低,監管分散,科技含量低下,“小、散、差、弱”的主體格局制約了行業(yè)整體競爭力的提升�？孔陨砝鄯e式擴張難以快速形成綜合物流實(shí)力,缺乏規模效應,許多先進(jìn)的物流系統未被真正引入和使用,因而,無(wú)法較好的降低物流成本。
(3)生產(chǎn)計劃環(huán)節不穩定,因素多變
生產(chǎn)計劃的不穩定將直接導致物流費用的增加,這既反映在進(jìn)口原材料的供給上,也反映在為促成嚴格遵守交貨時(shí)間在出口成品環(huán)節上不計物流成本[22]。生產(chǎn)計劃的不穩定受到多方面的制約,比如客戶(hù)訂單的瞬時(shí)增加或減少,項目經(jīng)理由于業(yè)務(wù)知識的不熟練或者是在客戶(hù)的逼壓之下,胡亂承認,還有就是生產(chǎn)計劃人員本身的業(yè)務(wù)水平,或者是組織架構混亂,責任劃分不明確等多種因素造成的。
(4)物流信息化建設滯后
從目前看,企業(yè)信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后,應用不普及,企業(yè)物流缺乏相應的信息交換平臺。一方面,企業(yè)主要考慮到對原有的管理模式的轉換,對設備,人員培訓的再投入,所花費的支出昂貴而產(chǎn)生被動(dòng)的應用計算機管理物資,變成了人工管理的翻版;另一方面,在解決庫存管理問(wèn)題的過(guò)程中,企業(yè)盡管已開(kāi)發(fā)了不少先進(jìn)的物流管理系統,甚至一步到位開(kāi)發(fā)ERP信息管理系統_,而由于對內部物流管理結構掌握不準確,業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化,物流效益難以得到體現,項目成功率低。
目前,供應鏈環(huán)境下物流成本管理及控制應用的研究工作在我國尚處于起步階段,還沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的供應鏈環(huán)境下的物流成本核算體系,缺乏規范的核算,但近幾年有不少企業(yè)己在探討和摸索,取得了一些積極的成果。建立基于供應鏈協(xié)同環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本管理策略來(lái)降低成本,提高效益,己經(jīng)成為我國物流理論研究的一個(gè)核心問(wèn)題。大致分為以下幾部分內容(1)物流成本控制體系的研究。
供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制體系要求用系統化的觀(guān)點(diǎn)管理企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。物流系統化有兩層含義[29]:—是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機組合、協(xié)調運行并共同產(chǎn)生出的新的總功能;二是供應鏈內部各企業(yè)物流所形成的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的整體。李亞兵,毛永清等人在研究煤炭企業(yè)物流成本控制體系中_,提出將企業(yè)物流活動(dòng)過(guò)程中信息流、資金流、貨物流及其供應鏈上的所有環(huán)節作為一個(gè)集成化的體系進(jìn)行整體研究,從而根據市場(chǎng)的需求對物流資源進(jìn)行協(xié)調配置,這為供應鏈管理環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制提出了一個(gè)正確的方向,但從定量方面未能更深入研究。武漢理工大學(xué)劉玉美針對中小型汽車(chē)制造企業(yè)在物流成本控制中存在的諸多問(wèn)題,提出聯(lián)合優(yōu)化的戰略,強調局部控制的同時(shí)更要協(xié)調好各要素之間的矛盾,利用信息化技術(shù)將企業(yè)物流環(huán)節組成一個(gè)聯(lián)合優(yōu)化的整體控制體系,來(lái)實(shí)現企業(yè)物流成本最小化。穆海平認為供應鏈物流中,物流作為整個(gè)供應鏈子環(huán)節,其決策最終必須服從供應鏈,單純對系統自身優(yōu)化具有很大局限性。供應鏈背景下,物流系統優(yōu)化將會(huì )遇到來(lái)自系統內部和外部的影響,合作伙伴關(guān)系與激勵問(wèn)題、快速準時(shí)交貨問(wèn)題、信息問(wèn)題以及績(jì)效衡量問(wèn)題等都加劇了優(yōu)化的難度。
(2)物流成本控制方法的研究
物流成本控制以物流成本的數量為依據,而物流成本的多少決定于評價(jià)的對象一一物流活動(dòng)的范圍和釆用的評價(jià)方法。企業(yè)應根據自身的實(shí)際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種_:形態(tài)類(lèi)別物流成本控制、功能類(lèi)別物流成本控制以及適用范圍類(lèi)別物流成本控制。由于物流成本屬于間接費用,對物流成本的控制,首先要克服傳統成本計算的缺陷,而要用新的方法來(lái)計算和控制才能找出問(wèn)題,降低物流成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在物流成本控制方法的研究方面,國內研究者們在西方國家傳統的會(huì )計核算體系的基礎上,結合具體企業(yè)應用了相應的改進(jìn)。劉江[34]利用作業(yè)目標法對企業(yè)物流活動(dòng)中采購環(huán)節進(jìn)行計算,確定了該環(huán)節成本的大小,提出了相應的改進(jìn)策略,利用作業(yè)目標法能夠直觀(guān)地觀(guān)察物流活動(dòng)中對物流成本的消耗,通過(guò)定量化計算更有利于企業(yè)成本的管理;李堂(2005年)_在指出傳統成本核算方法下物流成本計算中存在的問(wèn)題后,通過(guò)分析作業(yè)成本法的基本原理,并據此探討如何對物流成本進(jìn)行會(huì )計控制和核算,系統地闡述了運用作業(yè)成本法進(jìn)行企業(yè)物流成本計算與控制的具體思路。
(3)物流管理制度的研究
羅如學(xué)等人(2007年)在分析了我國企業(yè)物流成本偏高原因的基礎上,從物流管理制度的角度,提出了降低與控制企業(yè)物流成本的幾條途徑[36];楊啟成(2008年)在對分銷(xiāo)供應鏈成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹的基礎之上,也對企業(yè)的成本管理系統和管理機制提出了新的要求,并對分銷(xiāo)供應鏈管理系統的應用前景進(jìn)行了展望,并在此基礎上提出了建立和完善采購管理機制的若干建議[37]。柳強,張紹山(2009年)提出企業(yè)物流成本控制的具體措施:運用線(xiàn)形規劃、非線(xiàn)形規劃、儲存論等數理分析方法優(yōu)化物流過(guò)程,減少完成某項作業(yè)所需要的時(shí)間或耗費通過(guò)作業(yè)成本法提供的成本信息與外界相關(guān)作業(yè)的成本比較,選擇成本最低的作業(yè);通過(guò)作業(yè)鏈一一價(jià)值鏈分析,消除某些不增值的作業(yè);企業(yè)的供應、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的物流部門(mén)應盡量實(shí)現作業(yè)共享,降低資源耗費;利用系統原理協(xié)調好構成物流系統的各要素(物流作業(yè))之間的關(guān)系以及各要素與整個(gè)物流系統的關(guān)系,實(shí)現企業(yè)物流總成本最低的目標。
目前這方面的研究大都基于一個(gè)大的框架,對于企業(yè)實(shí)際物流控制實(shí)施的指導意義不夠。
(4)基于物流成本核算體系及控制模型的研究
師杰(2007年)從物流成本控制的原則出發(fā),利用作業(yè)成本法將物流環(huán)節中不同資源分解為不同的作業(yè)流程[39],從而建立了基于作業(yè)流程的物流成本核算優(yōu)化模型,并分析了該模型的求解方法及在實(shí)際應用價(jià)值。劉高常(2005年)從不同物流環(huán)節的各類(lèi)成本控制及各環(huán)節之間銜接協(xié)調控制方面出發(fā),利用模糊數學(xué)構建多級評價(jià)指標成本控制模型,該控制模型能夠為企業(yè)物流的方案選擇提供理論依據,從而幫助管理者判斷企業(yè)在物流成本控制方面的決策是否正確同濟大學(xué)管理學(xué)院周小莊等人[41]等針對不同性質(zhì)的企業(yè)提出了改進(jìn)的經(jīng)濟訂貨批量模型,通過(guò)平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成本確定一個(gè)最佳的訂貨批量,并求出了最優(yōu)訂貨策略精確解的計算公式。東北大學(xué)張翠華等人針對多供應商環(huán)境下JIT采購的訂單分配問(wèn)題,提出一個(gè)在滿(mǎn)足一定送貨及時(shí)率及采購策略條件下生產(chǎn)商的采購總成本最小化模型馮夕文_將企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)系統作為研究對象,以整體效益最大化為目標,分析了離散型生產(chǎn)系統物流占用量的變化特點(diǎn),建立了在價(jià)格折扣條件下的最佳訂貨數學(xué)模型。
黃炎波,張漢江從供應商缺貨對購買(mǎi)方的影響為出發(fā)點(diǎn),引入有效庫存水平的概念,構造了在供應和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。
提出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法但局限于對兩階序列供應鏈的安全因子整體優(yōu)化進(jìn)行了研究,并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布,且采取定期檢查補貨模式,待補定貨在后續各期中補足的假定。張令榮,楊梅(2005年)提出基于價(jià)值鏈的作業(yè)成本法分析一體化物流成本的數學(xué)模型�？梢愿鶕黜椬鳂I(yè)在價(jià)值增值過(guò)程中貢獻比例的歷史數據以及生產(chǎn)作業(yè)的流程分析,詳細確定各個(gè)矩陣,輸入有關(guān)決策結果,以此預測或模擬成本數據,并通過(guò)有關(guān)矩陣對應的變量,求取較優(yōu)解或最優(yōu)解,以便于進(jìn)行物流成本控制[45]。但此模型僅僅是理論上的假設,有待進(jìn)一步的分析和實(shí)證。部枉(2012年)在對供應鏈及供應鏈成本管理的理論研究基礎上構建了基于作業(yè)成本核算的供應鏈成本管理體系,并從全局的角度探討了供應鏈成本的均衡和優(yōu)化問(wèn)題_。王琪,孫林巖,陳宏提出基于兩階段的物流系統綜合評價(jià)DEA/AHP法的模型,并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業(yè)發(fā)展潛力5類(lèi)指標組成的物流系統綜合評價(jià)指標體系。在每種類(lèi)型中又分為生產(chǎn)率指標和質(zhì)量指標進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)指標比較全面,在實(shí)際運用中還存在一定的難度,有待進(jìn)一步深入研究[47]。
而在我國,多數企業(yè)在物流成本控制具體實(shí)施過(guò)程中,盡管?chē)鴥葘W(xué)術(shù)界己經(jīng)開(kāi)始深入研究供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本形成機制問(wèn)題,也建立了相關(guān)模型和方法,但由于發(fā)展起步較晚,普遍缺乏理論和實(shí)際相結合的具體應用案例。
1.3研究的目標、思路與方法
1.3.1研丸目標
本文針對當前企業(yè)物流成本居高不下而其它成本消減空間又有限的條件下,擬在理論分析與昆山某電動(dòng)工具制造有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)H公司)物流成本控制實(shí)地調研分析的基礎上,應用供應鏈管理環(huán)境下相關(guān)物流成本控制理論,對企業(yè)的物流成本管理模式中存在的問(wèn)題進(jìn)行綜合分析與研究,其研究的目的就是要根據企業(yè)在供應鏈管理過(guò)程中的具體特點(diǎn),整合一些現代常用的物流成本控制方法,如作業(yè)成本法、目標成本法等,設計并構建出一套完整、合理的供應鏈環(huán)境下具有較強可操作性的企業(yè)物流成本管理模式,給出具體有效的成本核算方法,建立相應的保障制度,從而為企業(yè)提供相應的物流成本控制策略,為企業(yè)決策者提供參考。
1.3.2研究思路與方法
(1)研究思路
本文的研究思路為:首先通過(guò)校內中國知網(wǎng)、萬(wàn)方庫中的相關(guān)研究文獻,熟悉和掌握國內外關(guān)于企業(yè)物流成本的研究近況,分析、對比、綜合當前供應鏈管理及企業(yè)物流成本控制的相關(guān)理論和方法,確定了本文的主要研究?jì)热�、技術(shù)路線(xiàn)以及論文框架;然后將傳統的物流成本控制方法如作業(yè)成本法和目標成本法相融合,建立一套供應鏈管理環(huán)境下對實(shí)際企業(yè)而言具有較強可操作性的物流成本控制體系,在對昆山某電動(dòng)工具有限公司在企業(yè)物流成本控制管理方面的現實(shí)狀況的調查分析后,以案例分析的方法,運用“理論指導一實(shí)踐一再回歸理論”的研究思路進(jìn)行案例驗證研究,為了能夠更好的體現研究方法的有效性,本文以供應鏈環(huán)節中庫存及運輸兩個(gè)環(huán)節進(jìn)行模型計算,并給出相應的控制策略和具體的成本控制保障機制。通過(guò)案例研究得出一些結論和啟示,研究成果能夠為國內同類(lèi)型企業(yè)在物流成本控制方面一些思路和參考。
(2)研究方法
1)文獻研究。本文在研究之前查閱了大量文獻,在充分吸收已有研究成果的基礎上,采用定量分析與定性分析相結合的方法,對供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的研究現狀進(jìn)行了準確的了解和認識,為本文對企業(yè)物流成本控制問(wèn)題提供了堅實(shí)的理論基礎。
2)調查研究法。本文通過(guò)專(zhuān)題調研、與企業(yè)相關(guān)人員座談等方式對自己所在單位物流成本控制中存在的問(wèn)題進(jìn)行了總結分析,歸納出了企業(yè)當前在物流成本控制方面存在的一些問(wèn)題及原因。
3)個(gè)案研究。在調查研究及案例研究的基礎上,將論文中建立的物流成本控制體系及模型應用到企業(yè)實(shí)際中,通過(guò)對昆山某電動(dòng)工具有限公司制造車(chē)間在庫存,運輸環(huán)節物流中的相關(guān)數據,建立了企業(yè)物流成本控制體系,并給出了相應的控制策略和保障機制。
1.4研究?jì)热菁敖Y構
本文共分為六個(gè)章節,具體內容如下:
第一章:緒論。主要論述本文的研究背景及意義,綜述了國內外關(guān)于企業(yè)物流成本的研究現狀及存在的問(wèn)題,確定了本文的研究目標、思路及研究方法,給出了本文地主要研究?jì)热莺脱芯拷Y構。
第二章:主要闡述供應鏈管理及企業(yè)物流成本控制相關(guān)理論。本章為本文的技術(shù)基礎內容,主要論述了有關(guān)供應鏈、供應鏈管理、企業(yè)物流成本控制的相關(guān)基礎理論、模型、特征、主要成本核算方法等。
第三章:本文針對昆山某電動(dòng)工具有限公司的物流成本管理現狀以及供應鏈的主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了較為深入的分析進(jìn)行深入仔細的調查研究,并進(jìn)行了深入的數據分析,分析了公司物流成本控制方面存在的問(wèn)題及原因。
第四章:供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制體系設計。本章在對傳統物流成本核算體系的方法上,通過(guò)將作業(yè)成本法與目標成本法相結合,構建出基于供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制模式的大致框架,并詳細闡述了該體系的計算步驟,并說(shuō)明此模式比傳統模式相比所具有的不同特征。
第五章:本文核心研究?jì)热�。利用第四章建立的成本核算體系中的方法對H公司的物流成本進(jìn)行實(shí)際計算,根據計算結果闡述各物流環(huán)節產(chǎn)生的物流成本控制的相關(guān)策略,同時(shí)闡述了采購成本、倉儲成本、銷(xiāo)售環(huán)節、售后服務(wù)等物流環(huán)節的控制策略以及一般的保障機制。
第六章:課題研究的結論�？偨Y了本文的主要研究成果,并針對論文中存在的不足給出了未來(lái)研究方向。
第二章供應鏈管理及物流成本理論
2.1供應鏈管理基本理論
2.1.1供應鏈管理概念
供應鏈管理是一種新型的管理理念,它強調從供應鏈環(huán)境下進(jìn)行管理的方法和手段。相對于傳統管理手段,供應鏈管理的思想強調系統性、戰略性、競爭性與合作性、集成化、顧客導向、敏捷性等。對供應鏈增值的管理,采用了集成化的管理思想和方法,執行從供應商到最終用戶(hù)總體過(guò)程中的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制職能。早期的供應鏈管理側重于本部門(mén)的客戶(hù)的需求,20世紀80年代末開(kāi)始關(guān)注到儲運商、銷(xiāo)售商和供應商等在整個(gè)供應鏈管理中的協(xié)調作用,而最近的研究者則把供應鏈中所有節點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體,管理內容涵蓋整個(gè)供應鏈上物流的所有活動(dòng)領(lǐng)域過(guò)程。
供應鏈管理需要分析研究在產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客需求的過(guò)程中對成本有影響的所有組織:包括供應商、制造工廠(chǎng)、制造商、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時(shí)還有必要考慮供應商的供應商及顧客的顧客,因為他們對供應鏈的績(jì)效都會(huì )產(chǎn)生影響。供應鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應鏈系統的效率和經(jīng)濟性,使系統總成本達到最小�？偝杀景ㄟ\輸和配送成本以及原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存成本。因此,供應鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統分析的方法來(lái)降低整個(gè)供應鏈的成本。供應鏈管理涉及到公司戰略層次方面的決策,如供應鏈網(wǎng)絡(luò )的設計、戰略合作伙伴的選擇等,還包括一些戰術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動(dòng),如運輸路線(xiàn)的確定、庫存策略、車(chē)輛調度、采購等等。從上可以看出,通過(guò)供應鏈管理可以有效地控制物流成本,從而降低企業(yè)物流總成本。
2.1.2供應鏈管理模型
供應鏈管理的核心思想就是把供應鏈中所有的企業(yè)看成網(wǎng)鏈中的一個(gè)節點(diǎn),主要是通過(guò)“鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工,致力于整個(gè)“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化。根據供應鏈及供應鏈管理的定義,我們可以建立供應鏈管理的一般模型,就是將涵蓋整個(gè)供應鏈上物流的所有職能領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái),實(shí)現從供應商到最終用戶(hù)的自然過(guò)渡,一個(gè)完整的供應鏈模型如圖2-1所示[29]。
從圖2-1中可以看出,供應鏈將供應鏈上的所有節點(diǎn)看成一個(gè)有機的整體,以供應鏈流程為基礎,由所有加盟節點(diǎn)的企業(yè)組成,其中一般有一個(gè)核心企業(yè),節點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應關(guān)系。供應鏈管理的主要目標即必須確保實(shí)現高顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)成本最小化,在此目標下合理規劃包括生產(chǎn)地決定、倉儲管理、運輸配送、信息處理、支付系統這五大供應鏈模塊。從供應鏈管理模型可以看出供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制具有以下特征[30]:
(1)復雜性。在供應鏈管理環(huán)境下,各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)規模、利潤率、原材料來(lái)源及利益點(diǎn)各不相同,各企業(yè)組成跨度也不相同,導致供應鏈結構模式比單個(gè)企業(yè)的結構更復雜,企業(yè)利益之間的協(xié)調更為復雜,從而使得在整體利益一致的前提下追求各企業(yè)物流成本最優(yōu)的復雜性。
(2)動(dòng)態(tài)性。在供應鏈管理環(huán)境下,供應鏈上的各企業(yè)因為市場(chǎng)環(huán)境及資源條件的改變很有可能導致管理戰略的變更,其物流成本控制策略也必然導致相應的改變,部分企業(yè)需要動(dòng)態(tài)地更新市場(chǎng)及調整物流計劃,這就使得供應鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制具有明顯的動(dòng)態(tài)性。
(3)面向用戶(hù)需求。供應鏈的形成、存在、重構很大程度都是依賴(lài)于客戶(hù)的實(shí)際需求,建立以客戶(hù)為中心的供應鏈管理策略是當下企業(yè)的共識,在實(shí)際的用戶(hù)需求管理中,用戶(hù)需求的改變必然導致供應鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流等運作的變更,這同樣增加了企業(yè)物流成本控制的難度。
(4)交叉性。根據供應鏈管理的涵義可以看出,供應鏈上的某個(gè)節點(diǎn)企業(yè)很有可能是另外一個(gè)供應鏈上的節點(diǎn),眾多的供應鏈彼此交叉,這就需要管理人員在不同的供應鏈之間相互協(xié)調,實(shí)現多供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本最低,這自然增加了多節點(diǎn)企業(yè)利益協(xié)調的難度。
2.2企業(yè)供應鏈物流成本構成
(1)物流成本涵義
物流成本是指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過(guò)程中所耗費的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現。物流成本涵蓋了生產(chǎn)、流通、消費全過(guò)程的物品實(shí)體與價(jià)值變化而發(fā)生的全部費用。一般情況下,根據物流成本的概念及內涵可以將物流成本區分為狹義成本和廣義成本兩類(lèi)。
在商品經(jīng)濟中,通過(guò)物流活動(dòng)能夠為商品增加一定的時(shí)間、空間價(jià)值,同時(shí)為了保證生產(chǎn)和物流活動(dòng)有秩序、高效率、低消耗地進(jìn)行,必然消耗一定的人力和物力,這些必要人力和物力的貨幣表現就稱(chēng)之為狹義物流成本,它是物流服務(wù)價(jià)值的重要組成部分。而所謂廣義物流成本,則是在狹義物流成本的基礎上增加客戶(hù)服務(wù)成本,該定義是根據供應鏈管理的目的很大程度是在于滿(mǎn)足客戶(hù)需求及滿(mǎn)意度,而物流活動(dòng)中每一環(huán)節都會(huì )影響到客戶(hù)需求的產(chǎn)品能否在規定的時(shí)間、地點(diǎn)、條件下接收到自己預定的產(chǎn)品。由于不少企業(yè)在物流活動(dòng)中過(guò)于追求狹義物流成本的最低化導致服務(wù)中存在的諸多缺陷使得客戶(hù)抱怨,并最終失去了該客戶(hù),這種情況所帶來(lái)的損失,就是客戶(hù)服務(wù)成本。
(2)物流成本分類(lèi)
物流成本分類(lèi)的方法較多,一般情況下,按物流活動(dòng)及其有機結合發(fā)生的功能類(lèi)別分類(lèi),企業(yè)每一階段的物流活動(dòng)都會(huì )產(chǎn)生相應的功能成本,比較通用的分類(lèi)的方法則根據物流活動(dòng)中存在的釆購及庫存、生產(chǎn)、配送運輸、銷(xiāo)售、回收處理等主要物流活動(dòng)進(jìn)行劃分為如下五大類(lèi)物流成本[31]。
a)采購物流成本。采購物流成本主要用于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各類(lèi)原材料以及運輸這些原材料到企業(yè)指定庫存所發(fā)生的成本。該環(huán)節是保障企業(yè)高效率、正常生產(chǎn)的必要環(huán)節,如何以最低成本、最小消耗的要求實(shí)現采購物流成本的最低化是所有企業(yè)追求的目標。該目標的實(shí)現主要通過(guò)對原材料釆購成本及庫存成本有效控制。
b)生產(chǎn)物流成本。生產(chǎn)物流成本主要用來(lái)計算企業(yè)在實(shí)際產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所耗費的資金。在早期的企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中,原材料或零部件往往集中在某一個(gè)車(chē)間,而隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)化集群的形成,企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中,原材料必然要在不同車(chē)間流轉,甚至物流活動(dòng)所用的時(shí)間遠多于實(shí)際加工的時(shí)間,因此該階段所產(chǎn)生的物流成本也是不得不考慮的一個(gè)重要成本,具有與產(chǎn)品成本的不可分割性。
C)運輸與配送物流成本。運輸在整個(gè)物流中占有很重要的地位,國家發(fā)改委最新數據,2013年我國社會(huì )物流總費用與GDP的比率為18.0%。隨著(zhù)國內交通擁堵現象以及能源費用的不斷上漲,總成本占物流企業(yè)運輸成本總成本的35%-50%左右,占商品價(jià)格的4%-10%。企業(yè)在運輸決策中主要體現在這幾個(gè)方面:運輸方式的選擇,運輸服務(wù)商的選擇,運輸路線(xiàn)的選擇,運輸計劃編制及運輸能力配備等問(wèn)題。企業(yè)需要按照成本最小和和減少隱性成本為目的,運用運籌學(xué)的方法來(lái)做決策。
d)銷(xiāo)售物流成本。物流活動(dòng)在銷(xiāo)售階段的一個(gè)顯著(zhù)特征就是倉儲、運輸和配送發(fā)揮的作用最為明顯,這一階段的物流活動(dòng)是產(chǎn)品所有權轉移的過(guò)程,同時(shí)也是對物流各個(gè)功能活動(dòng)及其有機結合最為頻繁和突出的一個(gè)階段,物流中其他環(huán)節的活動(dòng)都是圍繞這些活動(dòng)進(jìn)行,因此銷(xiāo)售物流成本在銷(xiāo)售費用中占有相當大的比重,同時(shí)也決定了客戶(hù)服務(wù)成本。
e)回收及廢棄物流成本。企業(yè)在供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的過(guò)程中往往會(huì )因為生產(chǎn)計劃調度的各種原因導致原材料不能完全利用,剰下的邊角余料和廢料往往可以通過(guò)一定手段回收利用。因此,大部分的企業(yè)都會(huì )采取相應的回收活動(dòng),這些活動(dòng)的完成肯定離不開(kāi)物流的支持,也就必然產(chǎn)生一定的物流成本。
有的文獻根據上述物流活動(dòng)中物流成本支付形態(tài)的不同,也就是以現金或現金等價(jià)物的支付形態(tài)為基礎進(jìn)行物流成本計算,這一類(lèi)劃分方法所依據的一般是企業(yè)會(huì )計核算體系。一般可以分為如下幾個(gè)內容[32]:
材料費:材料包括直接材料與間接材料。直接材料指的是物流活動(dòng)中直接為產(chǎn)品生產(chǎn)所提供的各類(lèi)原材料,如包裝材料費、燃料費等。間接材料則指為物流活動(dòng)提供原材料而產(chǎn)生的費用。
人工費:指對物流生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作業(yè)中消耗的勞務(wù)所支付的費用,例如從事包裝工作的工人、運輸貨物的司機的勞務(wù)費等,包括工資、獎金、補貼、福利費等費用。
公益費:公益費一般指為完成整個(gè)物流活動(dòng),額外支付的一些公共性的費用,例如各部分,生產(chǎn)車(chē)間所消耗的水、電、煤氣、通信費等。
維修折舊費:指企業(yè)用于物流活動(dòng)中建設或租賃倉庫所使用的土地使用費、維護費、租賃費等,還有車(chē)輛的維修費、保險費以及車(chē)輛部分易耗品的材料更換費用。
委托物流費:顧名思義,該費用由企業(yè)向第三方物流公司支付的包裝費、運輸費、保管費、搬運費、配送中心費、倉庫內設備費、委托物流加工費、手續費等物流業(yè)務(wù)費用。
一般經(jīng)費:相當于財務(wù)會(huì )計中的一般管理費,具體內容包括差旅費、會(huì )議費、交際費、交通費、辦公費、招待費、雜費以及因商品變質(zhì)、污損、失竊所付出的費用等。其他企業(yè)支付物流費;由其他公司支付物流費用,主要包括其它公司支付的進(jìn)貨成本和原材料費。
2.3企業(yè)物流成本控制方法
對于企業(yè)物流成本控制已經(jīng)形成產(chǎn)生了不少常用的方法和理論,根據現有文獻中給出的資料總結,大致有如下這么幾類(lèi)方法:
(1)傳統成本控制理論
傳統成本控制方法其主要目的在于單純降低成本的一種控制模式,該控制模式以產(chǎn)品制造過(guò)程為中心,其理論基礎為泰勒所提出的科學(xué)管理理論,通過(guò)對企業(yè)生產(chǎn)數據及標準成本會(huì )計計算來(lái)嚴格控制產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程,具體的控制手段則包括控制資源消耗、控制支出以及控制生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程等。這種控制方式具有天生地狹溢性,其關(guān)注的重點(diǎn)僅僅在于企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費而對企業(yè)外部環(huán)境則忽略。
(2)現代成本控制理論
現代成本控制理論則關(guān)注產(chǎn)品生命周期所發(fā)生的一切成本,它將成本定義為“為實(shí)現特定經(jīng)濟目的而發(fā)生的資本耗費”,重視影響成本,在此基礎上試圖從成本發(fā)生的本源上對產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程進(jìn)行控制。其控制方法較多,如生命周期成本法、ABM作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理等,其控制的重點(diǎn)從傳統的材料成本逐漸轉移到產(chǎn)業(yè)設備自動(dòng)化所帶來(lái)的間接成本。
(3)作業(yè)成本控制理論
作業(yè)成本控制理論改變了傳統的成本計算方法中用單一的數量動(dòng)因分配間接成本的觀(guān)念,在產(chǎn)品和資源之間添加一個(gè)作業(yè),這種變化使得成本信息不僅能夠反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果還能夠對成本控制和生產(chǎn)情況進(jìn)行詳細的分析,因此非常適合彈性制造系統下適時(shí)制生產(chǎn)方式,同時(shí),企業(yè)成本控制觀(guān)念和控制手段也都提高到了新的高度。當作業(yè)成本計算法將資源、作業(yè)、作業(yè)中心、等概念引入成本控制時(shí),產(chǎn)品成本的形成過(guò)程就非常清晰了,從而解決了從成本產(chǎn)生的根源上進(jìn)行成本控制的問(wèn)題。
(4)價(jià)值鏈成本控制理論
基于價(jià)值鏈理論的成本控制從價(jià)值創(chuàng )造出發(fā),強調將本企業(yè)價(jià)值活動(dòng)所耗成本與對產(chǎn)品價(jià)值的貢獻進(jìn)行對比,成本的歸集和分配的對象是價(jià)值鏈,這一變化終于使顧客價(jià)值最大化一一成本投入為了創(chuàng )造價(jià)值,而創(chuàng )造價(jià)值又必須投入成本。該成本控制理論要求在進(jìn)行價(jià)值鏈成本核算時(shí)必須對每類(lèi)、每項作業(yè)的成本進(jìn)行控制考核,找出內部不增值作業(yè)和成本與價(jià)值不適配的作業(yè),并為價(jià)值鏈優(yōu)化方案的設計提供財務(wù)評價(jià)數據。
第三章H公司物流成本控制現狀及數據分析
本章對昆山牧田恒源公司(簡(jiǎn)稱(chēng)H公司)的物流成本控制現狀做了比較全面的問(wèn)卷調查。并綜合經(jīng)濟學(xué),統計學(xué)等學(xué)科知識對調查數據進(jìn)行系統分析。調查采取了文獻調查、實(shí)地調查、問(wèn)卷調查與訪(fǎng)談等系統抽樣調查形式,主要是針對該企業(yè)管理人員、技術(shù)人員、一線(xiàn)員工進(jìn)行實(shí)地調研。共發(fā)放問(wèn)卷202份,收回56份,回收率為28%,其中有效問(wèn)卷49份,有效率87.50%。
3.1公司概況
昆山是中國大陸經(jīng)濟實(shí)力最強的縣級市,處江蘇省東南部、上海與蘇州之間。北至東北與常熟、太倉兩市相連,南至東南與上海嘉定、青浦兩區接壤,西與蘇州吳江區、蘇州市區交界。昆山交通便捷、教育發(fā)達、國際化水平高。牧田株式會(huì )社是目前世界上最大的專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)電動(dòng)工具的制造商之一,總部位于日本國愛(ài)知縣安城市,創(chuàng )業(yè)于1915年,先后在日本東京、名古屋、美國NASDAQ證券市場(chǎng)上市,注冊資金達242億日元,整個(gè)集團員工超過(guò)9000人。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括電動(dòng)工具、木工機械、氣動(dòng)工具、家用及園藝用機器等的制造和銷(xiāo)售,公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由小到大,從設計到生產(chǎn)、組裝,均采用統一的質(zhì)量標準和規則。
牧田公司以全球九家獨資大型生產(chǎn)廠(chǎng)和一家設備先進(jìn)的綜合研究所為鞏固基地,配合海外48個(gè)國家和地區子公司,推行全球性的生產(chǎn)和銷(xiāo)售計劃。
為了滿(mǎn)足世界上不同消費者的需要,牧田公司不斷改良,不斷創(chuàng )新,開(kāi)發(fā)出薪新的產(chǎn)品共1000多種,供190多個(gè)國家和地區廣泛銷(xiāo)售和使用。秉承著(zhù)牧田的專(zhuān)業(yè)精神,牧田公司于1993年12月打入中國市場(chǎng),在江蘇省昆山市100%投資興辦了獨資企業(yè)一一昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)H公司,本文任職于該公司期貨交易部)。公司從2003年開(kāi)始擴大投資并進(jìn)入高速發(fā)展階段,目前已成為電動(dòng)工具在全球范圍內最大和最重要的制造和研發(fā)基地。
在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中,我們成功地實(shí)現了核心業(yè)務(wù)和技術(shù)能力的構建。在強大的全球化業(yè)務(wù)系統支持下,該企業(yè)從一個(gè)單純的小型制造企業(yè)發(fā)展成大型制造和研發(fā)中心兼亞太區總部;從主要轉移國外工廠(chǎng)的成熟生產(chǎn)線(xiàn)到自建生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)新產(chǎn)品,到為國外工廠(chǎng)設計和制造成套生產(chǎn)線(xiàn);從主要配合國外研發(fā)中心進(jìn)行新產(chǎn)品的后期開(kāi)發(fā),到獨立在中國進(jìn)行自主研發(fā)和試生產(chǎn);員工人數也從500人增加到4000多人。此外,昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司先后在中國成立了6家銷(xiāo)售分公司、13家(銷(xiāo)售)分店。公司產(chǎn)品包括趣鉆、沖擊鉆、曲線(xiàn)銀、電鎬、角磨機、電刨和砂磨機等用于混凝土、木工和金屬各行業(yè)的全系列高端電動(dòng)工具。
根據上述兩章供應鏈管理及物流成本的界定,供應鏈成本管理中不僅包括物質(zhì),還包括信息、技術(shù)等。以本企業(yè)制造生產(chǎn)車(chē)間為核心的企業(yè)供應鏈,其上游主要是負責供應企業(yè)各車(chē)間加工、產(chǎn)品制造的各供應商以及企業(yè)物資供應部門(mén)。生產(chǎn)所需原材料均由公司物質(zhì)供應部門(mén)通過(guò)專(zhuān)門(mén)的釆購渠道獲取,通過(guò)企業(yè)自建的物流配送中心,負責物資倉儲、運輸、貨代、包裝、配送、信息處理等作業(yè)活動(dòng)。供應鏈的中游包括企業(yè)的各生產(chǎn)車(chē)間、研究中心、辦公室等。供應鏈的下游包括各產(chǎn)品分銷(xiāo)點(diǎn)、廢舊物資處理中心及電動(dòng)工具使用的最終客戶(hù)。
目前,我國擁有約100多家電動(dòng)工具制造廠(chǎng)以及近3000家零部件制造廠(chǎng),其中,只有少數幾家電動(dòng)工具制造廠(chǎng)的年產(chǎn)量超過(guò)10萬(wàn)件,而零部件生產(chǎn)企業(yè)則規模更小、更分散。每個(gè)龐大的電動(dòng)工具整件廠(chǎng)家周?chē)加谐砂偌业牧悴考a(chǎn)和供應企業(yè),服務(wù)單一,像昆山等地的電動(dòng)工具生產(chǎn)零部件均來(lái)自于周?chē)纳a(chǎn)廠(chǎng)家。而其他電動(dòng)工具生產(chǎn)所需要的零部件則需要大規模采購,采購供應鏈長(cháng),物流成本高。圖3-1是該公司業(yè)務(wù)操作流程圖。
根據目前我國制造業(yè)向中西部轉移成為趨勢,工業(yè)發(fā)達地區企業(yè)面臨招工難、勞動(dòng)力成本持續高漲,物流、倉儲部門(mén)人員不穩定,加之市場(chǎng)預測不準、生產(chǎn)計劃變化頻繁、全球能源和原材料價(jià)格上漲,部分供應商交貨不及時(shí)和質(zhì)量不穩定,導致庫存積壓或缺貨,物流成本居高不下、物流管理的滯后成為制約昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司進(jìn)一步發(fā)展的重要原因。公司自2008年開(kāi)始注重成本效益和投資效益,組織企業(yè)高層管理人員參加高級管理班,加強企業(yè)管理人員管理技能訓練。同時(shí)組織對企業(yè)業(yè)務(wù)主要流程進(jìn)行改造,為加強物流成本費用控制,公司高層開(kāi)始制定全面預算制度,其重點(diǎn)主要是物流成本費用預算。在這樣的背景下,公司高層決定進(jìn)行物流管理變革,同時(shí)進(jìn)行企業(yè)的信息化管理,提升企業(yè)的競爭實(shí)力。昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司開(kāi)始從供應鏈的角度加強物流成本管理,并著(zhù)手內部供應鏈管理流程的再造。
3.2公司物流成本控制存在的問(wèn)題
近年來(lái),憑借著(zhù)優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境,昆山地區經(jīng)濟發(fā)展良好,制造型企業(yè)主要為私人企業(yè),有較好的發(fā)展態(tài)勢,因而昆山本地制造型企業(yè)自身的物流的發(fā)展也在很大程度上得到了提高,但我們不難看到,H公司的物流成本管理及控制策略仍然存在的許多問(wèn)題。
3.2.1成本控制意識落后
公司高層管理人員對物流成本控制的概念不夠重視,沒(méi)有樹(shù)立現代物流意識,對物流的理解非常片面單一,大部分人依然停留在單純的物質(zhì)流動(dòng)管理這一層面,著(zhù)眼點(diǎn)僅限于運輸、倉儲等低增值業(yè)務(wù),更沒(méi)有從供應鏈環(huán)境下系統性的對企業(yè)物流成本控制體系進(jìn)行分析和理解。更為嚴重的是公司決策層沒(méi)有將物流活動(dòng)優(yōu)化及成本控制所能帶來(lái)的長(cháng)遠效益,缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念,而僅從物流活動(dòng)簡(jiǎn)單的分隔基礎上過(guò)分強調物流成本費用的控制,沒(méi)有從企業(yè)整體戰略目的的角度進(jìn)行規劃和統一。這不得不認為是公司在現代經(jīng)濟環(huán)境下故步自封,更不上發(fā)展形式的滯后表現,也給先進(jìn)的物流管理體系和方法在企業(yè)順利實(shí)施帶來(lái)不少阻力,管理方式的落后也使得企業(yè)進(jìn)行成本核算的數據來(lái)源缺乏可靠性,因此對企業(yè)物流總體控制目標的確定也存在不少難度。
此外,公司落后的觀(guān)念必然導致的落后的物流體系和物流管理,他們往往把物流服務(wù)只看作一種成本,“大采購、小批發(fā)”、“重生產(chǎn),輕流通”的落后管理模式仍制約著(zhù)公司管理者。公司對自身的物流服務(wù)尚未有明確認識,加上公司資金實(shí)力尚不敢建立獨立的物流服務(wù),物流外包尚未大面積推廣。同時(shí)由于公司物流部分缺少外貿方面的知識導致增加了不少不應該的物流成本,例如,公司由于每年都有不少海外訂單,其中有一部分出口費用是以工廠(chǎng)交貨價(jià)出口交易的,由于出口量比較大,公司本能夠通過(guò)物流外包獲取一定的運輸費用折扣,但由于這一部分業(yè)務(wù)往往有本公司貨運部經(jīng)理來(lái)進(jìn)行,但由于這一塊負責人缺乏必須的物流知識或者管理理念落后意識不到這筆費用的爭取對整個(gè)企業(yè)成本控制的重要性導致不能有效節約這部分完全可以避免的費用。
在金融風(fēng)暴的影響下,企業(yè)在市場(chǎng)上面臨著(zhù)各種各樣的問(wèn)題,其中利潤空間小影響最大,占53.06%;燃油價(jià)格上漲也成為企業(yè)物流成本的主要影響因素之一,占了46.94%;資源不穩定與企業(yè)規模小各占26.53%等等,如圖3-2所示。
3.2.2采購及庫存成本過(guò)大
公司的物料需求數據主要來(lái)源于公司的生產(chǎn)計劃,常規的生產(chǎn)計劃制定要依據一定的決策信息,即基礎數據。物料需求和釆購計劃由采購員制定,基本上都是靠經(jīng)驗來(lái)控制的。選擇評價(jià)供應商,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,尋找供應商這些工作是采購的職責;根據需求下訂單,追蹤供應商的交貨期,報關(guān)資料的核對,每月的入庫對賬則是交貨期管理科的工作。而交貨期管理科則屬于生產(chǎn)管理部,這也就導致了交貨期管理科非常逾她的處境,做的是一般意義上采購的事情,但是不屬于采購部門(mén),供應商的交貨需要跨部門(mén)協(xié)商,費時(shí)費力;雖然身在生產(chǎn)管理部,但是老是要被生管科抱怨交貨不及時(shí),被倉庫抱怨交貨不夠按時(shí)按量。
公司現行的采購業(yè)務(wù)流程如圖3-3所示,從圖中可以清楚的看出:采購員一般根據季度或當月生產(chǎn)部下達的生產(chǎn)計劃來(lái)粗算生產(chǎn)所需物料理論上的數量,然后考慮現有庫存的實(shí)際情況,粗略確定各種物料所需采購的數量,然后編制物料采購計劃進(jìn)行采購。
采購部門(mén)從自身的利益出發(fā),為了保證生產(chǎn)過(guò)程中不缺料,往往都會(huì )加大采購量,這種憑經(jīng)驗進(jìn)行采購的方式,結果是生產(chǎn)是得到了保障,但不準確的預測必然造成過(guò)多的庫存,導致產(chǎn)品的高成本與低利潤。因為采購員并不對庫存物資的積壓負責,所以,在采購過(guò)程中只重視物料的價(jià)格,并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程,并不了解產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的變化,同時(shí),公司目前沒(méi)有一套庫存控制策略,包括經(jīng)濟定貨批量,訂貨間隔期,訂貨點(diǎn),安全或保險庫存等,同時(shí)生產(chǎn)計劃的不穩定也將直接導致庫存費用的增加,以上多種問(wèn)題的存在使得公司庫存總不能適公司生產(chǎn)的需求,所以,公司先行采購及庫存策略不是從整個(gè)公司的運營(yíng)成本出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題,也不進(jìn)行庫存成本、采購成本和缺貨成本的分析,現行的過(guò)分依賴(lài)主觀(guān)經(jīng)驗的采購與庫存管理方式根本無(wú)法保證采購的準確性、合理性和最優(yōu)性,是典型的為生產(chǎn)和庫存進(jìn)行采購的傳統管理模式,必然形成庫存過(guò)多的局面,造成許多不必要的浪費,增大了公司的經(jīng)營(yíng)成本,影響了公司的效益。
另外,根據調査得知,倉庫面積在60平方米以下的占38.78%,60-200平方米占了22.45%,200—300平方米占16.33%,而300平方米以上只占到22.45%。這說(shuō)明的大部分的倉庫面積都偏小。而倉庫的利用率也不高,利用率在40%—60%,占了38.78%。而利用率在60%以上的只占32.65%。庫存的時(shí)間也普遍偏長(cháng),15天以?xún)鹊恼?7.55%,15-30天的占12.24%,30—45天的占6.12%,如表3-1所示。
3.2.3運輸費用控制低效
根據文獻研究結果表明,企業(yè)運輸費用在整個(gè)物流成本中所占費用比重較大,大約是企業(yè)物流總成本的40%左右。因而運輸費用的控制經(jīng)常被公司管理層認為是降低企業(yè)物流成本的重要內容,單純的追求運輸費用最低化,實(shí)際上這種意識給公司帶來(lái)的危害非常嚴重。公司擁有龐大的運輸隊伍,自有運輸車(chē)輛超過(guò)20臺,但從車(chē)輛的利用率來(lái)看,利用率基本在60%—75%之間,運輸車(chē)輛利用率偏低,資源浪費的現象比較嚴重。此外,由于企業(yè)產(chǎn)品所需原材料大部分為電子類(lèi)產(chǎn)品,其價(jià)格更新較快,加上產(chǎn)品制作過(guò)程中對多種物料的需求時(shí)間相當緊迫,因此往往需要采用一定的航空運輸方式,這不得不借助于第三方物流公司。但由于公司在物流外包方面缺乏經(jīng)驗,物流管理上缺乏力度,未能建立有效的物流成本核算體系,公司往往為了某一類(lèi)產(chǎn)品制造需求單純的追求及時(shí)送貨,未能從生產(chǎn)全局的角度做到批量配送,因此在物流配送的整個(gè)費用中造成了不少迂回,造成人力、物力上不必要的浪費。物流成本控制是一個(gè)大的系統化工程,物流直接費用只是其中的一部分,需要物質(zhì)流動(dòng)部門(mén)從戰略層進(jìn)行運輸費用的控制。
3.2.4成本控制信息化程度低
從目前看,公司信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后,應用不普及,公司物流缺乏相應的信息交換平臺。通過(guò)對國內同類(lèi)企業(yè)物流信息應用情況調查得知,客戶(hù)通過(guò)電話(huà)下達訂單占了66.67%,網(wǎng)絡(luò )占了25.76%,其他渠道則很少涉及。而在物流配送過(guò)程中,GPS技術(shù)和物流識別技術(shù)分別占了71.4%和34.69%以外,自動(dòng)分揀技術(shù)占16.33%,其他技術(shù)如等則應用較少,基本都在10%以下。各類(lèi)企業(yè)物流管理信息化手段如圖3-4所示。物流信息的傳遞依然是“批條式”、“跑腿式”方式,沒(méi)有運用目前先進(jìn)的POS、CPS、多式聯(lián)運、ERP、電子商務(wù)、托盤(pán)化運輸等物流管理的新技術(shù)。企業(yè)的儲運部只有若干臺計算機,在新技術(shù)的運用上需要盡快跟上技術(shù)發(fā)展步伐。否則公司由于業(yè)務(wù)量不斷攀升,各車(chē)間、部門(mén)再頻繁的訂單接收、采購、入帳、報損、退貨、配送及產(chǎn)品查詢(xún)等環(huán)節很容易出現錯誤,導致生產(chǎn)效率下降,進(jìn)而無(wú)形中增加企業(yè)物流總成本。這說(shuō)明目前企業(yè)對于現代物流信息技術(shù)的應用較少,還處在比較低級的階段。由于對內部物流管理結構掌握不準確,業(yè)務(wù)流程+夠優(yōu)化,物流效益難以得到體現,項目成功率低,使得各環(huán)節之間嚴重脫離甚至停滯,形成不必要的損失,各部門(mén)只能看到部門(mén)的物流成本控制情況,缺乏從總體角度考慮成本控制目標的實(shí)現,結果采購部門(mén)被系統數據誤導而提前采購,導致倉庫不停抱怨增加了流通費用,同時(shí)也影響了整個(gè)管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制,使企業(yè)的物流成本上升。
3.2.5成本控制人才缺乏
公司所屬的行業(yè)比較特殊,對物流管理人員的要求也較高,其經(jīng)營(yíng)和管理要求技術(shù)管理人員不僅要具備物流管理專(zhuān)業(yè)知識、電子商務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、國際貿易和金融各個(gè)方面的知識,還要掌握模具設計,電動(dòng)工具研發(fā),機械設計與開(kāi)發(fā)、品質(zhì)管理以及相關(guān)法律法規政策,多重要求使得合格的電動(dòng)工具物流管理人才更是鳳毛麟角。然而目前公司的專(zhuān)業(yè)人員及物流管理人員隊伍建設尚未達到這樣的要求。根據回收問(wèn)卷數據分析,從業(yè)人員的學(xué)歷總體偏低,大部分一線(xiàn)員工均為初中畢業(yè)水平,管理隊伍中具有中專(zhuān)以上學(xué)歷的人員僅占總人數的8.5%左右,而這些人員還不少是半路出家,轉行做物流行業(yè)的,對現代物流理念和基礎理論均不是很熟悉。這些被調査的企業(yè)員工在物流管理過(guò)程中專(zhuān)業(yè)化不夠清晰,其中物流系統設計人員占14.29%,物流信息管理人員占28.57%,倉儲管理人員占4.05%,庫存管理占4.08%,運輸管理人員占20.41%,國際物流業(yè)務(wù)管理人員占12.24%。同時(shí),公司對員工培訓方式及內容也限制了物流技術(shù)方面的人才潛力。通過(guò)調查,公司定期派出員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)深造或者學(xué)歷提升比例大致為16.33%,主要培訓方式為企業(yè)內部定期組織培訓,比例大概為51.02%,組織參加社會(huì )機構認證培訓與考試占12.24%,而企業(yè)與高校合作進(jìn)行培訓的4.08%。公司內依然存在30.16%的員工沒(méi)有接受任何培訓,各種培訓比例如圖3-5所示。
導致企業(yè)物流人才缺失的原因有三:其一,企業(yè)的物流設施初具規模,但缺乏綜合的管理導致發(fā)展仍不平衡;其二,物流的專(zhuān)業(yè)化、機械化、社會(huì )化服務(wù)己幵始起步,但第三方物流專(zhuān)業(yè)人才仍然匱乏;其三,盡管企業(yè)對90%的物流員工進(jìn)行了培訓,但專(zhuān)業(yè)程度并不高。所以,公司人才隊伍建設的整體落后于同行業(yè)水平,造成公司物流管理水平及理念落后,現代化物流系統難以部署運行,物流成本難以降低。
3.2.6未建立科學(xué)成本控制體系
公司物流成本控制時(shí)存在諸多問(wèn)題,不能針對公司產(chǎn)品在某一個(gè)物流活動(dòng)中具體環(huán)節所耗費的資源和有關(guān)物流成本的準確信息進(jìn)行分析。公司進(jìn)行成本核算所依靠的均為財務(wù)部門(mén)制定的財務(wù)決算表中相關(guān)費用進(jìn)行統一計算,因而公司很難把握實(shí)際的物流成本。此外,公司在進(jìn)行物流成本控制時(shí)基本上是根據會(huì )計報表的分類(lèi)方法,沒(méi)有從供應鏈管理環(huán)境下針對物流活動(dòng)中所存在的各項物流成本費用分類(lèi)方法進(jìn)行單獨的會(huì )計核算,而是籠統地將成本分為生產(chǎn)成本、物流成本和銷(xiāo)售成本等,甚至將物流成本混合在銷(xiāo)售成本中,自然無(wú)法對公司在產(chǎn)品制造過(guò)程中對發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析,這樣導致了企業(yè)物流成本的模糊和低估。此外,物流成本核算的內容還停留在狹義物流成本的定義上,尚未考慮物流的服務(wù)水平,公司無(wú)法確立標準的物流服務(wù)水平,將物流中過(guò)量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標準服務(wù)所產(chǎn)生的成本混在一起以及在此基礎上的標準物流成本。
3.3成本控制關(guān)鍵要素分析
影響企業(yè)物流成本的因素有很多種,從微觀(guān)的角度上來(lái)說(shuō),有基本因素、職能因素、營(yíng)運因素等,而這些因素從企業(yè)運營(yíng)的角度來(lái)看,都決定于公司每年實(shí)際的貨運量和貨物吞吐量,因而企業(yè)產(chǎn)品貨運量和貨物吞吐量(產(chǎn)品生產(chǎn)原料釆購以及成品運輸量總和)是衡量企業(yè)物流發(fā)展水平的重要指標,也是企業(yè)物流成本控制的重要因素。因此,本文采用統計學(xué)SPSS和計量經(jīng)濟學(xué)Eviews,對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與貨物吞吐量和物流成本控制進(jìn)行相關(guān)性分析。
由于物流對經(jīng)濟發(fā)展的影響分析比較復雜,所以在此僅選擇H公司1999-2013的貨運輸量、吞吐量及物流成本中運輸總成本進(jìn)行二元線(xiàn)性回歸分析,具體數據如表3-2所示,對表3-2進(jìn)行散點(diǎn)圖觀(guān)測如圖3-5所示。
從圖3-5可以看出,貨運量、吞吐量與物流運輸總成本之間有較明顯的線(xiàn)性相關(guān)關(guān)系,因此可以建立物流運輸環(huán)節總成本與兩個(gè)變量(貨運量與吞吐量)之間的二元線(xiàn)性回歸模型。利用Eviews對表3-2的數據進(jìn)行分析得到的及數據如表3-3所示。
由表3-3的數據可得貨運量、吞吐量與物流運輸環(huán)節總成本的二元線(xiàn)性回歸模型為:Y=0.102815^1+0.166703^2-51.37993。根據此企業(yè)物流運輸成本控制因素模型說(shuō)明,從經(jīng)濟意義上看,在其他條件不變的情況下,貨運量每增加1噸,企業(yè)物流運輸總成本將增長(cháng)0.102815萬(wàn)元;反之,在其他條件不變的情況下,吞吐量每增加一噸,GDP將增長(cháng)0.166703萬(wàn)元。這與理論分析和經(jīng)驗判斷相一致。根據軟件的計算結果,力2=0.948054,說(shuō)明樣本回歸的直線(xiàn)的解釋能力約為94.8%;修正的可決系數為7=0.939396,說(shuō)明模
二元線(xiàn)性回歸模型通過(guò)了所有的模型檢驗,因此可以比較準確的表示貨運量、吞吐量對企業(yè)物流運輸環(huán)節總成本的影響程度,所以物流運輸成本的控制對公司利潤以及發(fā)展有著(zhù)比較顯著(zhù)的影響。
3.4公司物流成本控制問(wèn)題原因分析
3.4.1預算管理環(huán)境不廣,編制不明確
物流專(zhuān)業(yè)是最近幾年興起的專(zhuān)業(yè),加上這個(gè)行業(yè)所涉及的知識范圍比較寬,使得大部分學(xué)校所培養的學(xué)生理論實(shí)踐脫離比較厲害,導致現在大部分企業(yè)的物流從業(yè)人員整體素質(zhì)較低,缺乏扎實(shí)的物流專(zhuān)業(yè)技能。公司管理者素質(zhì)的欠缺導致公司物流管理基本以傳統庫存觀(guān)念占主導地位,其成本控制的重心往往放在如何降低生產(chǎn)成本控制方面,而很少從供應鏈環(huán)境下對企業(yè)物流活動(dòng),如采購、運輸、庫存、銷(xiāo)售等環(huán)節的物流成本預算情況進(jìn)行考慮,缺乏系統整體的控制戰略手段,經(jīng)常盲目性的壓縮企業(yè)其它環(huán)節的成本來(lái)保障足夠的物質(zhì)供應,這就導致企業(yè)在產(chǎn)品制造過(guò)程中超量?jì)淞烁黝?lèi)原材料,使得企業(yè)物流成本中的庫存及運輸費用大大增加。
其次,企業(yè)生產(chǎn)管理過(guò)程中由于缺乏有效的監控手段和核算方法使得和成本管理聯(lián)系不夠密切,這非常不利于企業(yè)管理層在合理高效利用企業(yè)生產(chǎn)資源的基礎上掌握企業(yè)物流活動(dòng)中的各項成本發(fā)生動(dòng)因,同時(shí)造成了財務(wù)部門(mén)難以對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行準確地核算與論證,此外,由于財務(wù)結算統計工作往往滯后于各項物流成本信息的獲取,這就使得無(wú)法實(shí)現對企業(yè)物流成本的動(dòng)態(tài)核算,也就無(wú)法對物流預算編制進(jìn)行及時(shí)調整,造成不必要的物流資源的浪費,物流成本控制的彈性不足。
3.4.2“物流外包”尚未實(shí)施
公司當前面臨的供應鏈網(wǎng)絡(luò )十分復雜,而公司缺乏從供應鏈角度來(lái)維護這樣一個(gè)網(wǎng)鏈結構的有效手段。公司在由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變過(guò)程中,未能建立滿(mǎn)足供應鏈業(yè)務(wù)流程的內部結構,造成公司目前“一小、二多、三弱”的經(jīng)營(yíng)現狀,即企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模依然較小,未能形成創(chuàng )新型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)能力;一線(xiàn)生產(chǎn)工人偏多,技術(shù)含量較低、公司部門(mén)機構多,圍繞物流活動(dòng)分別建立子機構,如車(chē)隊、倉庫、各種部門(mén)科室,部門(mén)之間互相干涉;產(chǎn)品競爭力弱,公司業(yè)務(wù)拓展能力弱、公司融資能力弱。公司部門(mén)設置過(guò)多導致不同部門(mén)很難協(xié)調利益,無(wú)法實(shí)現供應鏈管理目標下的成本優(yōu)化目標,例如銷(xiāo)售部門(mén)為避免缺貨希望擁有大量庫存、財務(wù)部門(mén)希望繁瑣的報銷(xiāo)審計手續希望將公司物流完全外包、采購部門(mén)又希望擁有更多公司車(chē)輛,方便提貨。
因此在實(shí)施供應鏈環(huán)境下物流成本控制策略的時(shí)候往往因為侵犯某些部門(mén)利益導致無(wú)法順利進(jìn)行,同時(shí),物流外包也將導致公司不少員工面臨轉崗或下崗的威脅,這對公司的管理層來(lái)說(shuō)也是推行物流成本控制所要面臨的壓力。
公司當前物流的經(jīng)營(yíng)形式主要是自營(yíng)物流,占總物流成本的76%左右,維持如此高的自營(yíng)物流導致公司物流成本一直居高不下。
3.4.3配送環(huán)節存在多種弊端
運輸是供應鏈管理環(huán)境下重要的要素,在整個(gè)物流中占有很重要的地位,然而公司在配送、運輸所產(chǎn)生的各類(lèi)電動(dòng)工具類(lèi)產(chǎn)品至消費網(wǎng)點(diǎn)時(shí)流通費用一直過(guò)高,這是因為公司在產(chǎn)品配送中存在諸多問(wèn)題:一是缺乏科學(xué)規劃及管理。公司由于產(chǎn)品種類(lèi)繁多,形狀各異,而公司在配送電動(dòng)工具產(chǎn)品時(shí),未能對公司的配送網(wǎng)絡(luò )路徑進(jìn)行優(yōu)化,使得配送效率較低,部分車(chē)輛空車(chē)返回或裝載率不高且運輸途中產(chǎn)品折損率較高,這些現象無(wú)疑會(huì )使配送成本升高。二是配送方式不合理。常見(jiàn)的運輸方式有5種,鐵路、公路、水路、航空和管道運輸,電動(dòng)工具產(chǎn)品物流市場(chǎng)存在著(zhù)多種配送方式,運輸方式的選擇影響著(zhù)供應鏈中的庫存水平和設施布局,公司單純的以配送成本最低的思路使得未能針對公司產(chǎn)品特點(diǎn)選擇合理的運輸方式,一方面造成了公司物流資源閑置的現狀,另一方面又造成了公司產(chǎn)品流通效益低下。三是不合適的物流經(jīng)營(yíng)方式。公司主流運輸形式依靠自營(yíng)方式進(jìn)行,自營(yíng)方式由于具有較靈活的運輸自由、有效保障公司商業(yè)秘密、盤(pán)活公司原有資產(chǎn)因而一直成為公司物流運輸的主力,但實(shí)際證明,自營(yíng)物流也是導致公司配送環(huán)節成本居高的首因。
3.4.4信息化水平的外部環(huán)境欠缺
我國早在1993年建立了統一的電動(dòng)工具條形碼標準,其型號編制方法參照國標GB/T9088-2008。盡管如此,但標準的版本總不能跟上產(chǎn)品發(fā)展的步伐,各生產(chǎn)企業(yè)只能盡量參考國家標準的同時(shí)針對一些外貿型電動(dòng)產(chǎn)品定義自己的條形碼標準,這就導致公司對于不同生產(chǎn)廠(chǎng)家編制的條碼不能直接使用,要重新編制企業(yè)內部碼,這無(wú)疑就會(huì )增加作業(yè)量和勞動(dòng)成本。另一方面,由于信息技術(shù)軟件與公司的管理實(shí)踐要進(jìn)行完美的無(wú)縫連接需要不斷的磨合,這就要求公司進(jìn)行信息化系統建設需要考慮公司資金實(shí)力,順應公司戰略發(fā)展需求。然而,即使這套信息技術(shù)軟件與企業(yè)的管理實(shí)踐做到了完美的無(wú)縫連接,由于整個(gè)外部環(huán)境的限制,也只能認為是實(shí)現企業(yè)內部現代物流系統的構建,而沒(méi)有實(shí)現與上下游企業(yè)形成一體化的供應鏈聯(lián)盟管理模式。
因此,由于外部環(huán)境的欠缺,公司即使想通過(guò)引進(jìn)國外先進(jìn)的物流技術(shù)、信息技術(shù)來(lái)大幅提高物流管理的信息化水平,也很難達到其預期效果。
3.4.5物流成本核算體系不健全
建立高效、嚴密的物流成本核算體系是供應鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制的前提的條件,然而現在大部分企業(yè)在進(jìn)行成本核算的時(shí)候受舊思想觀(guān)念的影響及部門(mén)利益的考慮,在構建物流成本核算體系不能從供應鏈整體的利益出發(fā),缺乏對供應鏈上的節點(diǎn)企業(yè)長(cháng)期戰略的因素進(jìn)行考慮,同時(shí),在具體到企業(yè)物流成本核算時(shí),也未能形成客觀(guān)統一的成本動(dòng)因選擇標準,關(guān)于如何科學(xué)、合理地選擇成本動(dòng)因進(jìn)行成本核算還存在不少疑問(wèn),成本核算體系不能反映真實(shí)的成本信息水平,不利于企業(yè)的決策。例如在確定物流成本各項費用構成時(shí),只能選用那些顯性物流成本進(jìn)行核算,如企業(yè)一線(xiàn)工人及管理人員的工資、原材料價(jià)格、運輸費用、釆購及成本、搬運工的裝卸搬運費等,而對諸如原材料采購及產(chǎn)品流通時(shí)間冗長(cháng)、企業(yè)生產(chǎn)管理效率低、企業(yè)各部門(mén)信息交流失真等引起的隱性成本關(guān)注度卻往往不夠。
3.5本章小結
本章在分析H公司組織結構及物流成本控制現狀的基礎上,根據調查及數據分析,從宏觀(guān)角度,歸納出H公司在物流管理體制、物流量、物流運輸方式、物流信息化建設、物流人才的現狀及問(wèn)題;在調查數據的基礎上,釆用MicrosoftExcel統計,以驗證數據結果的真實(shí)性與準確性,便于進(jìn)行深層次的原因剖析,同時(shí)應用統計學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線(xiàn)性分析�；玖私饬嗽撈髽I(yè)物流成本控制的發(fā)展現狀,發(fā)現了公司物流成本控制過(guò)程中物流成本控制與公司貨運量及吞吐量之間的相互關(guān)系。
第四章企業(yè)供應鏈物流成本控制體系設計
目前,國內外學(xué)術(shù)界和企業(yè)從供應鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制方面的研究尚處于零散狀態(tài),未能形成一定的研究規模體系。本文在傳統成本核算體系的基礎上,結合其它成本管理方法來(lái)構建一個(gè)企業(yè)物流成本控制體系。作業(yè)成本管理法是應用較廣泛的成本核算方法,能夠較好地對供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流各個(gè)環(huán)節的成本進(jìn)行定量核算。從供應鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本核算,某種程度上側重于戰略層次的成本控制,因此,目標成本核算方法又具有天然的優(yōu)勢。
4.1構建供應鏈成本控制整體思路
供應鏈管理涵蓋了供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程和產(chǎn)品的全壽命周期,這決定了供應鏈物流成本控制要從戰略和戰術(shù)兩個(gè)層面進(jìn)行才能取得全面控制供應鏈物流成本的效果。而戰略層面上的物流成本控制則應在供應鏈的構建之初就開(kāi)始。這主要表現在供應鏈上企業(yè)的市場(chǎng)戰略定位,供應鏈業(yè)務(wù)流程的分析和節點(diǎn)企業(yè)的選擇三個(gè)方面。完成了供應鏈各節點(diǎn)企業(yè)的戰略定位和戰略層面上的供應鏈流程的優(yōu)化之后,就要開(kāi)始考慮選擇節點(diǎn)企業(yè),重構供應鏈的問(wèn)題了。供應鏈是由多個(gè)節點(diǎn)企業(yè)組成的供需網(wǎng)絡(luò )。供應鏈整體目標的實(shí)現需要各節點(diǎn)企業(yè)的良好協(xié)作。任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )直接影響到整個(gè)供應鏈的運作。只有各方面都符合要求的節點(diǎn)企業(yè)才能最大程度的保證供應鏈的良好運作。因此對組成供應鏈的節點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行合理的選擇對于構建供應鏈成本控制體系有重要的意義。影響供應鏈節點(diǎn)企業(yè)選擇的因素往往很多,在初步優(yōu)化了供應鏈作業(yè)流程和選擇好供應鏈節點(diǎn)企業(yè)之后,就可以開(kāi)始著(zhù)手建立一個(gè)面向供應鏈全過(guò)程(產(chǎn)品全壽命周期)的供應鏈成本控制體系。針對前文所提出的供應鏈成本控制體系的屬性與機制,本文提出了一個(gè)由目標成本設定、目標成本分解、目標成本達成三個(gè)階段組成的多重循環(huán)的供應鏈物流成本控制實(shí)體模型。目標成本設定表現了該體系的市場(chǎng)屬性,作業(yè)成本分解、目標成本達成則分別體現了過(guò)程屬性和組織屬性。
4.2供應鏈管理環(huán)境下作業(yè)成本核算
任何企業(yè)進(jìn)行成本方面的控制都需要建立企業(yè)物流成本核算方法和體系。從企業(yè)物流成本管理的目標來(lái)對企業(yè)物流活動(dòng)中所耗費的各項人力、財力、物力等方面的資金進(jìn)行確認、計量和報告,這些都離不開(kāi)會(huì )計核算和會(huì )計監督,而早期的企業(yè)物流成本核算數據及信息均采用會(huì )計核算方法,其中應用最為廣泛的就是作業(yè)成本法,根據企業(yè)物流成本不同的分類(lèi)方法進(jìn)行獨立核算,實(shí)現各個(gè)作業(yè)層次的成本計算,這也是本文從供應鏈環(huán)境下進(jìn)行成本核算控制的方法基礎。下面就從供應鏈管理環(huán)境下闡述傳統的作業(yè)成本法核算步驟。
4.2.1作業(yè)鏈流程分析
作業(yè)成本法實(shí)施的關(guān)鍵就是根據企業(yè)成本動(dòng)因來(lái)確定企業(yè)物流活動(dòng)中的作業(yè)鏈,在對作業(yè)鏈流程分析的基礎上確定資源和作業(yè)。企業(yè)成本動(dòng)因(costDriver)有兩種表現形式,一種為資源動(dòng)因,一種為作業(yè)動(dòng)因,作業(yè)成本法正是通過(guò)資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩方面的分析謀求成本改善和成本降低。資源動(dòng)因是資源成本分配到作業(yè)中去的標準,于是產(chǎn)生了作業(yè)成本要素,而作業(yè)成本要素的相加就形成了作業(yè)成本庫。通過(guò)對成本要素和成本庫的分析就可以清楚地看出物流活動(dòng)中資源分配情況,從而對資源進(jìn)行合理配置,最終確定如何改進(jìn)和降低作業(yè)成本。作業(yè)動(dòng)因作為成本動(dòng)因的另外一種形式,是將資源消耗與最終產(chǎn)出相溝通的中介,也是將作業(yè)中心各個(gè)成本分配到產(chǎn)品或對象,通過(guò)作業(yè)動(dòng)因能夠清楚的看出具體的作業(yè)情況,從而決定哪些作業(yè)是多余的,可以減少的。
圖4-1是一個(gè)典型的企業(yè)物流作業(yè)流程圖,它清楚地描繪了供應鏈環(huán)境下企業(yè)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節進(jìn)行的路線(xiàn)及相互關(guān)系。在該流程圖中,倉庫作為企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn),因而確定了一個(gè)存儲作業(yè),由倉庫根據物料需求計劃向存儲作業(yè)發(fā)出請求單。在原材料供應有余的情況下發(fā)送到下一個(gè)作業(yè)一一機制作業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程,若庫存不夠貨缺少原材料則轉向購貨作業(yè)申請采購,由采購作業(yè)向供應商買(mǎi)進(jìn)原材料,完成購貨作業(yè)的同時(shí)需要將采購單送會(huì )計作業(yè)審核,原材料采購結束后需運行驗貨作業(yè)完成原材料的采購任務(wù),然后提交收貨作業(yè)清點(diǎn)完貨物繼續回到存儲作業(yè)。利用企業(yè)流程圖能夠很清楚的看出企業(yè)物流活動(dòng)中作業(yè)動(dòng)因及其在實(shí)際生產(chǎn)中的重要性,流程圖上的成本核算單位一般以企業(yè)某個(gè)部門(mén)為準,一般而言,具有充分數據來(lái)源的部門(mén),如倉庫、運輸中心等可以獨立核算,而無(wú)法確定具體來(lái)源的成本數據則需要進(jìn)一步融合,歸納到一起來(lái)進(jìn)行核算。因此,企業(yè)流程圖是進(jìn)行供應鏈環(huán)境下作業(yè)鏈分析得有力工具,也是應用作業(yè)成本法的基礎,以流程圖為依據確定作業(yè)及其成本中心,在一個(gè)部門(mén)中就有可能存在很多種,因此需要根據一定的原則將其分解。
供應鏈管理環(huán)境下實(shí)施作業(yè)成本法的第一步就是確定企業(yè)物流活動(dòng)的作業(yè)鏈,作業(yè)劃分和認定的方法有多種多樣。在不同的企業(yè)中,由于企業(yè)規模、性質(zhì)、工藝和組織形式的不同導致作業(yè)的確定具有一定的差異性,應用較為流行的是根據企業(yè)物流活動(dòng)的關(guān)鍵流程來(lái)進(jìn)行企業(yè)物流作業(yè)鏈的分析,將供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)過(guò)程以流程圖的形式繪制出來(lái),再根據成本管理的目標來(lái)選取重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行分析以此來(lái)確定主要的作業(yè)單位。
本文通過(guò)深入走訪(fǎng)H公司各職能部門(mén)的管理情況,結合自己的工作經(jīng)驗,并且在作業(yè)管理人員和技術(shù)人員的協(xié)助下列出整個(gè)公司各部門(mén)的作業(yè)分布情況如表4-1所不。
4.2.2作業(yè)分解步驟
在獲取企業(yè)物流作業(yè)鏈后,需要將作業(yè)進(jìn)行分解,其步驟如下:
(1)供應鏈職能分析。大部分研究人員所形成的共識就是企業(yè)物流活動(dòng)很大程度受供應鏈職能的影響并與其交互作用,因此在供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流活動(dòng)成本控制需要確定供應鏈的職能,當然,供應鏈節點(diǎn)上不同的企業(yè)由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同導致其職能具有較大差異性。例如該供應鏈是否將顧客服務(wù)滿(mǎn)意度還是單純利潤率作為職能出發(fā)點(diǎn),職能分析是確定物流活動(dòng)節點(diǎn)的依據。這一階段的主要任務(wù)是洞察供應鏈職能,識別和區分供應鏈中大的、包含流程的供應鏈職能,如庫存管理和運輸等。供應鏈職能分析的工具同樣借助于企業(yè)流程圖,以便更好地反映供應鏈職能中的流程。
(2)作業(yè)成本中心的確定。整個(gè)作業(yè)成本核算體系的關(guān)鍵是作業(yè)成本中心劃分是否能夠正確、詳簡(jiǎn)得當。作業(yè)是指基于一定的目的,以人為主體,消耗了一定的資源的特定范圍內的工作。在實(shí)踐中,一般根據作業(yè)動(dòng)因為依據進(jìn)行分析和劃分,同質(zhì)的資源應整合為一個(gè)作業(yè),同類(lèi)的作業(yè)應整合為一個(gè)作業(yè)中心,不同類(lèi)的作業(yè)應分解為不同的作業(yè)中心。比較通用的做法往往根據部門(mén)職能來(lái)區分作業(yè)中心,但在某些情況下,作業(yè)中心是跨部門(mén)的,有時(shí)候一個(gè)部門(mén)就包含好幾個(gè)作業(yè)中心,因而在確定這類(lèi)作業(yè)中心時(shí)需要對每一工作部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行調査走訪(fǎng)并結合流程圖來(lái)完成。在大多數情況下,供應鏈環(huán)境下各物流活動(dòng)的流程分解程度需要達到分解后的活動(dòng)能與特定的成本相關(guān)聯(lián),分解的原則一般遵循細分的活動(dòng)不能再提供成本核算信息則停止的原則。
(3)作業(yè)劃分。在劃分作業(yè)之前進(jìn)行認真全面的分析是必要的,一般遵循以下步驟:①分析作業(yè)中心每個(gè)作業(yè)的重要性,確定其中的增值作業(yè);②將供應鏈中不同企業(yè)或部門(mén)之間的作業(yè)進(jìn)行對比,從而確定這些作業(yè)之間的相關(guān)性。例如,企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)接受顧客訂單這個(gè)流程就可以分解成如下若干活動(dòng):收集或確立訂單、輸入訂單、計算和核查訂單、查詢(xún)訂單貨物資料等。
其中訂單的收集并不會(huì )提高客戶(hù)滿(mǎn)意度,但對企業(yè)進(jìn)行訂單處理卻又是必須的任務(wù),因此在進(jìn)行物流成本控制時(shí)必須減少該作業(yè)的成本,而對于其它幾個(gè)增值作業(yè),就需要在增加顧客價(jià)值和降低成本之間尋找合理的平衡點(diǎn)。限于篇幅,本文僅對公司物流環(huán)節中的庫存及運輸這兩個(gè)系統進(jìn)行分析成本控制定量分析,因此在公司領(lǐng)導及這兩個(gè)部門(mén)工作人員幫助下,選取并確定了其中12項作業(yè)作為物流資源分擔的主要作業(yè),分別是入庫、存貨、接單、配貨、驗貨、打包、提貨、分撥、發(fā)貨、運輸、查詢(xún)、核算。表4-2中的數據詳細描述了這些作業(yè)及其中心、各成本要素以及相應的數據表單。
4.2.3供應鏈作業(yè)成本的核算
在供應鏈環(huán)境下可以將物流成本分為直接成本和間接成本兩類(lèi),直接成本就是那些可以直接歸屬到產(chǎn)品或服務(wù)上的費用,如大部分構成產(chǎn)品實(shí)體的原材料的成本、某產(chǎn)品專(zhuān)用生產(chǎn)線(xiàn)的工人工資等。間接成本是不能用一種經(jīng)濟合理的方式追溯到成本對象的那一部分產(chǎn)品成本,如管理人員工資及管理部門(mén)的運營(yíng)費等。其中直接成本由于和物流活動(dòng)成本聯(lián)系明顯,易于辨別,因此很容易將其進(jìn)行歸集并分配到具體的成本對象中去,而對間接費用的分配則存在不少困難。在供應鏈管理環(huán)境下,企業(yè)生產(chǎn)柔性化特點(diǎn)更為明顯,因此,間接費用在物流成本總費用的比例逐漸增大�；谶@點(diǎn)考慮,應用作業(yè)成本法進(jìn)行物流成本核算具有一定的優(yōu)勢。在應用作業(yè)成本法對企業(yè)物流活動(dòng)進(jìn)行成本核算時(shí),首先需要嚴格按照企業(yè)財務(wù)制度或章程控制物流活動(dòng)中資金流的去向,確保數據的真實(shí)性和完整性,為了保持數據的真實(shí)性和完整性,需要對照財務(wù)會(huì )計的原則和程序,審查財務(wù)會(huì )計系統記錄的成本和費用信息,查找、確認并修改可能存在的問(wèn)題。其次,數據必須具有實(shí)時(shí)性,這就要求成本核算所用的數據是來(lái)自企業(yè)財務(wù)部門(mén)最新的財務(wù)數據和報表,才能計算出比較準確的產(chǎn)品或服務(wù)成本。如果收集的數據不具有實(shí)時(shí)性,很可能導致計算的產(chǎn)品或服務(wù)成本失真。
供應鏈環(huán)境下應用作業(yè)成本法計算每個(gè)產(chǎn)品的物流成本根據“作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)”這一基本原則,首先依據物流活動(dòng)中的資源動(dòng)因將系統中的資源成本追蹤到分解后的作業(yè),以作業(yè)作為成本計算對象,然后根據作業(yè)動(dòng)因再將作業(yè)成本分配到企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品,從而最終得出每個(gè)產(chǎn)品在整個(gè)供應鏈的物流活動(dòng)最終形成產(chǎn)品的成本。它的實(shí)施同時(shí)也是一個(gè)復雜的分析過(guò)程,每一個(gè)步驟均貫穿著(zhù)企業(yè)資源動(dòng)因的落實(shí)。作業(yè)成本法之所以在物流成本控制中廣受歡迎很大程度因為其在計算過(guò)程中,有利于決策者根據計算的相對過(guò)程的計算結果來(lái)明確與落實(shí)企業(yè)相關(guān)部門(mén)的職責,發(fā)現成本管理中存在的問(wèn)題,從而指導管理人員釆取相應的決策步驟推動(dòng)企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營(yíng),下面給出基于供應鏈環(huán)境進(jìn)行企業(yè)物流成本核算的作業(yè)成本法具體計算步驟如下:
(1)確認供應鏈中各環(huán)節的主要作業(yè)及作業(yè)成本中心。首先根據企業(yè)成本控制目標從整個(gè)供應鏈管理的角度確認從企業(yè)生產(chǎn)計劃制定、產(chǎn)品設計與研發(fā)、采購、庫存、配送、運輸、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等典型物流活動(dòng)作為作業(yè)中心,再根據這些活動(dòng)的實(shí)際情況確定每個(gè)作業(yè)中心存在的主要作業(yè),為簡(jiǎn)化計算,具體核算時(shí)可以將某一個(gè)作業(yè)或若干作業(yè)中心合并計算。
(2)將企業(yè)在物流活動(dòng)中投入的相應資源分配到作業(yè)中心成本庫。分配的原則就是根據資源動(dòng)因進(jìn)行,據此建立成本庫來(lái)歸集資源成本。例如,企業(yè)在供應鏈中存在的所有物流活動(dòng)中消耗了各類(lèi)形式的成本,例如人員工資、原材料、倉庫租賃、運輸設備等成本費用,因此作業(yè)成本法需要將每個(gè)作業(yè)中心消耗的資源成本進(jìn)行獨立計算,形成作業(yè)中心成本庫。
(3)最后根據作業(yè)動(dòng)因分配率的不同將各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到企業(yè)最終生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上。從而可以非常清晰的看出企業(yè)物流活動(dòng)中每個(gè)作業(yè)中心的每一個(gè)作業(yè)所消耗的成本,這就為精細化成本控制提供了管理思路,那些消耗比較大的作業(yè)就是需要改善的對象,要求決策者根據企業(yè)內外環(huán)境和戰略管理的目標進(jìn)行調整。
基于供應鏈環(huán)境下的作業(yè)成本法計算與傳統的與企業(yè)為核心的成本計算具有較大的差異性,在具體的計算過(guò)程中需要注意兩點(diǎn):①供應鏈環(huán)境下不同企業(yè)的作業(yè)中心之間存在聯(lián)系,如甲企業(yè)某部門(mén)提供運輸與配送服務(wù)時(shí),可能需要乙企業(yè)某部門(mén)提供打包或流通加工服務(wù),這也是精細化生產(chǎn)條件下供應鏈管理中經(jīng)常出現的情況,因此在計算時(shí)對相互耗用的資源在不同的作業(yè)之間進(jìn)行分配,分配方法可采用直接分配法、交互分配法等;②另外有一類(lèi)情況就是某一作業(yè)中心的成本可能是多個(gè)作業(yè)中心共有,這就要求在成本核算時(shí)不能重復計算,否則造成核算成本存在較大的誤差,例如物流管理部門(mén)的辦公費、水電費等成本費用往往是多個(gè)部門(mén)在核算時(shí)需要計算的,這就需要將這部分費用剝離出來(lái)單獨核算,其剝離的原則一般根據資源動(dòng)因的不同進(jìn)行分配。
在供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本核算根據步驟的差異可分為兩種方法,分別是兩階段法和多階段法。兩階段法過(guò)程比較簡(jiǎn)單,大致可以分為兩個(gè)過(guò)程,因而將其成為兩階段法,第一階段就是根據企業(yè)會(huì )計核算中的各項成本按資源動(dòng)因分配到具體的作業(yè)上,第二階段則將這些作業(yè)上歸集的成本按成本動(dòng)因分配到具體的產(chǎn)品上。計算步驟如圖4-2所示:
多階段法相對于兩階段則是在計算過(guò)程中更加強作業(yè)和作業(yè),以及產(chǎn)品和作業(yè)之間的關(guān)系,這是因為在應用兩階段法計算時(shí)發(fā)現部分作業(yè)往往被中間一些環(huán)節所消耗掉,而沒(méi)有表現為被最終產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗。例如在產(chǎn)品運輸過(guò)程中,其中的搬運裝卸作業(yè),有可能是物流配送活動(dòng)中的作業(yè),也有可能是產(chǎn)品生產(chǎn)或加工環(huán)節的作業(yè),也有可能是為這兩者服務(wù)的作業(yè),因此需要通過(guò)多階段法對其進(jìn)行分解,將其歸集物流活動(dòng)中不同成本對搬運裝卸作業(yè)的消耗,其計算步驟如圖4-3所示:
(4)確定單位作業(yè)成本。根據作業(yè)動(dòng)因和單位作業(yè)分配率,根據企業(yè)總物流成本庫中的成本分配到單位作業(yè)上,其分配的原則就是:企業(yè)生產(chǎn)決定作業(yè),產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)最終消耗資源。所耗費的資源就是最終的物流成本。
在供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本核算其精確度相對于傳統條件下從單個(gè)企業(yè)角度來(lái)計算誤差稍微大一些,這是因為從供應鏈環(huán)境下不可能對每個(gè)物流活動(dòng)中的成本數據精確掌握所引起的,并且作業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)也會(huì )影響到計算結果的精確性,因此企業(yè)在進(jìn)行物流成本核算時(shí)可以遵循“從部分到整體”的原則實(shí)施,即計算時(shí)只需要選擇物流活動(dòng)中主要成本消耗環(huán)節進(jìn)行計算即可,例如庫存及運輸這兩個(gè)環(huán)節,或者將相互關(guān)聯(lián)大的活動(dòng)環(huán)節進(jìn)行合并處理,而對于對產(chǎn)品總成本影響不大的因素則可以簡(jiǎn)略處理。在明確物流成本核算范圍、核算體系、核算方法的基礎上,確保對企業(yè)物流活動(dòng)中對產(chǎn)品總成本影響較大的因素進(jìn)行詳細分析,接下來(lái)一個(gè)狠心的問(wèn)題就是按照什么樣的核算內容進(jìn)行計算。本文鑒于成本計算中大量的數據依然來(lái)源于企業(yè)會(huì )計報表,因此核算內容還是通過(guò)會(huì )計科目的設置來(lái)確定。
因此,可以認為企業(yè)建立的會(huì )計核算體系和會(huì )計科目的設置是建立物流成本核算體系的核心內容。表4-3中列出的科目是本文所采用的物流成本會(huì )計科目,不同企業(yè)在具體案例計算時(shí)需要根據需要適當進(jìn)行修改。
4.3供應鏈環(huán)境下目標成本控制
供應鏈環(huán)境下目標成本法從根據最終客戶(hù)需求制定的可接受成本開(kāi)始,通過(guò)客戶(hù)壓力層層傳遞并約束著(zhù)上游各環(huán)節的成本水平。除了要掌握企業(yè)每一個(gè)物流活動(dòng)的過(guò)程成本外,還需要從企業(yè)戰略角度進(jìn)行成本控制,即實(shí)現供應鏈管理環(huán)境下整個(gè)供應鏈物流總成本最低。因此,可以將目標成本控制的方法應用到企業(yè)總物流成本控制,也可以將其貫穿到企業(yè)物流每一個(gè)活動(dòng)環(huán)節,換句話(huà)來(lái)說(shuō),供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)每一項物流活動(dòng)的目標都是以降低成本展開(kāi)。從企業(yè)物流目標控制的角度來(lái)看,雖然每個(gè)企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍、控制手段不同,但在進(jìn)行目標控制時(shí)還是遵循大致相同的手段和特征,這也是他們在自己企業(yè)內部應用時(shí)的必要條件,將其擴展到供應鏈管理環(huán)境下也是同樣有效的。本文根據企業(yè)物流成本控制的長(cháng)期經(jīng)驗和體會(huì ),提出如下進(jìn)行目標成本所遵循的幾條原則:
(1)經(jīng)濟利益原則。目標成本控制的首要原則就是經(jīng)濟利益原則,在控制與改善企業(yè)物流活動(dòng)時(shí),所釆用的每一個(gè)控制措施都不能超過(guò)因缺少控制而喪失的收益,即經(jīng)濟利益最大化。
(2)全員動(dòng)員原則。企業(yè)進(jìn)行物流成本控制時(shí),應該全員動(dòng)員,讓企業(yè)每一個(gè)員工認識到成本控制的最終受益者是所有企業(yè)職工而不僅僅是企業(yè)物流管理者或職工的利益要求,同時(shí)要求企業(yè)管理者將節省下的成本卻是也要兌現承諾,實(shí)現讓利于職工。從而調動(dòng)員工工作積極性,使他們能自我控制,主動(dòng)為企業(yè)物流成本的降低而努力。
(3)因地制宜原則。企業(yè)管理人員建立成本控制體系及方法時(shí)必須結合企業(yè)具體內外環(huán)境、因地制宜的進(jìn)行推廣,不能盲目全盤(pán)照搬相關(guān)企業(yè)的方法,必須要有針對性地改造,應用成本控制核算方法進(jìn)行定量、定性分析后采取相應的控制策略。
(4)領(lǐng)導推動(dòng)原則。成本控制策略在實(shí)施初期,必然牽扯到部門(mén)利益,讓很多工作在一線(xiàn)物流工作人員產(chǎn)生抵觸情緒,因此其策略的執行需要領(lǐng)導藝術(shù),要求企業(yè)最高領(lǐng)導層能夠貫徹執行,以身作則進(jìn)行從上而下的推動(dòng)。
4.3.1供應鏈目標成本預測
基于供應鏈環(huán)境下進(jìn)行目標成本控制的關(guān)鍵是在企業(yè)所生產(chǎn)的新產(chǎn)品在設計之初就應該制定對應的目標成本,這也是將新產(chǎn)品成功投放市場(chǎng)的基礎,管理者正是通過(guò)將確定的目標成本逐步分解,進(jìn)而實(shí)現物流活動(dòng)中每一個(gè)環(huán)節的目標成本控制。目標成本預測的基礎是建立在企業(yè)在充分進(jìn)行市場(chǎng)調研,確定新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后潛在的消費者消費能力、消費習慣、消費偏好的判斷基礎上,其它一切環(huán)節都以這一關(guān)鍵判斷為中心。
基于供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制時(shí),需要注意到由于供應鏈上不同節點(diǎn)企業(yè)或者部門(mén)利益不一致所導致的合作關(guān)系各不相同,因此在進(jìn)行目標成本控制時(shí),所選取的方法也存在一定的差異性。但大致可以分為以下這么幾類(lèi):基于作業(yè)成本管理的目標成本法;基于價(jià)格的目標成本法;基于價(jià)值的目標成本法,考慮到與作業(yè)成本法相結合的平滑性和過(guò)度性,本文選取的基于作業(yè)成本管理的目標成本法,即確定企業(yè)目標成本后,將其分解到不同的作業(yè)資源中心,從而判斷該作業(yè)活動(dòng)是否有改善的空間,這也就解決了供應鏈環(huán)境下單純依靠作業(yè)成本法核算物流成本體系下其控制策略選取的隨機性問(wèn)題。
4.3.2供應鏈目標成本分解
供應鏈環(huán)境下目標成本控制實(shí)施的關(guān)鍵不僅僅在于目標成本的制定,更為關(guān)鍵是的目標成本的分解,其分解的好壞直接影響到目標成本控制的實(shí)施效果。目標成本的分解則是在確定戰略層目標控制后按照一定的原則將其逐步分解,將其落實(shí)到供應鏈內部各單位、各部門(mén)的過(guò)程。通過(guò)目標成本的分解能夠確立企業(yè)考核體系,也能夠清晰的看出企業(yè)采取物流成本控制后各單位、部門(mén)執行的力度,所取的經(jīng)濟效果,從而幫助企業(yè)高層領(lǐng)導進(jìn)行下一步的判斷和決策。
企業(yè)管理人員在進(jìn)行總體目標成本分解時(shí),需要堅持靈活型原則進(jìn)行分解,因為不同企業(yè)內外環(huán)境存在諸多差異,企業(yè)內不同部門(mén)目標也存在較大博弈過(guò)程,因此將目標總成本分解到企業(yè)各產(chǎn)品時(shí),需要充分考慮到企業(yè)具體的生產(chǎn)過(guò)程、部門(mén)體系以及各項物流費用分配及資源消耗的具體情況來(lái)分解,來(lái)決定分解的層次。本文給出如下幾種分解原則:
(1)按產(chǎn)品組成分解。如果企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品是在釆購半成品或者一些單獨零部件的基礎上進(jìn)行組裝,那么這一類(lèi)企業(yè)就屬于裝配式復雜生產(chǎn)企業(yè),對這類(lèi)企業(yè)進(jìn)行目標成本分解就可以根據不同產(chǎn)品的組成或結構來(lái)分解,具體的分解方法有兩類(lèi),分別根據功能評價(jià)系數或歷史成本構成比來(lái)分解。
(2)按產(chǎn)品制造過(guò)程分解。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是通過(guò)采購不同種類(lèi)的原材料,經(jīng)過(guò)一系列連續生產(chǎn)工藝、加工制造出來(lái),則這類(lèi)企業(yè)屬于連續式復雜生產(chǎn)企業(yè)。對這類(lèi)企業(yè)進(jìn)行目標成本分解就可以根據產(chǎn)品制造過(guò)程進(jìn)行分解,從產(chǎn)品制造的末端逆推至供應段,針對不同階段的制作過(guò)程逐步將產(chǎn)成品目標成本分解,還原已確定的產(chǎn)品目標成本。
(3)按產(chǎn)品成本項目構成分解。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于新產(chǎn)品,則這類(lèi)屬于項目研究性企業(yè),因此對這類(lèi)企業(yè)進(jìn)行目標成本分解則可以根據企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品研制過(guò)程中,投入的項目小組(部門(mén))來(lái)進(jìn)行分解,在具體的分解過(guò)程中,還需要根據產(chǎn)品制造工藝或制造難度來(lái)確定不同項目組中所占成本份額。即首先按設計方案規定的產(chǎn)品所耗用各種原材料的消耗定額和原材料計劃單價(jià)來(lái)確定原材料費用定額;按設計方案規定的產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)定額和制造費用計劃單價(jià)來(lái)確定產(chǎn)品制造費用成本;然后就可以根據各成本項目占總成本的比重分解目標成本。
考慮本文研究的具體背景是供應鏈環(huán)境下制造型企業(yè)的物流成本管理與控制,其物流成本的控制最終落實(shí)到企業(yè)所產(chǎn)生的產(chǎn)品上。因此,本文在作業(yè)成本法計算的基礎上,根據企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)情況將總體目標成本分解到各種產(chǎn)品,然后再將各產(chǎn)品的目標成本分解到各車(chē)間或工序。
4.4供應鏈管理環(huán)境下物流成本控制體系
4.4.1作業(yè)成本核算與目標成本控制的關(guān)聯(lián)性
基于供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本管理的核心思想就是將物流活動(dòng)中主要耗費大的環(huán)節成本降到盡可能低的水平并能夠長(cháng)期維持這個(gè)水平。這個(gè)控制目標的最終實(shí)現,正是在本文提出的作業(yè)成本核算和目標成本控制相融合的基礎上,這兩者是本文建立的物流成本控制體系中不可或缺的組成部分,二者缺一不可,具有非常強的關(guān)聯(lián)性,需要管理決策人員在實(shí)際使用中靈活調節。
(1)作業(yè)成本核算是供應鏈管理環(huán)境下實(shí)現目標成本控制的前提。本文提出的供應鏈環(huán)境下的作業(yè)成本核算方法能夠比較準確的將企業(yè)物流活動(dòng)中所耗費的各項成本進(jìn)行歸集和分配到具體的物流作業(yè)中,是本文建立的物流成本核算體系的重要組成部分。成本控制目標的制定最終離不開(kāi)企業(yè)物流成本核算的定量分析,其結果正確與否,直接影響到企業(yè)進(jìn)行目標成本的預測及計劃制定等控制工作,同時(shí)也對企業(yè)的成本決策和經(jīng)營(yíng)決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。作業(yè)成本核算是手段,通過(guò)作業(yè)法的應用能夠對企業(yè)在供應鏈不同環(huán)節中產(chǎn)品所耗費的各項成本進(jìn)行準確計算,釆用專(zhuān)門(mén)方法在企業(yè)財務(wù)會(huì )計核算成本信息的基礎上將其轉化為物流成本信息。因此,供應鏈作業(yè)成本核算對企業(yè)成本計劃的實(shí)施、成本水平的控制和目標成本的實(shí)現起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
(2)目標成本控制是作業(yè)成本核算的保障。目標成本控制體系是整個(gè)物流成本控制體系的綱要,也是整個(gè)體系中不可或缺的一部分,通過(guò)目標成本控制的要求來(lái)衡量作業(yè)成本法實(shí)施的正確與否,作業(yè)成本核算的實(shí)現有賴(lài)于目標成本控制的有效執行,嚴格的成本控制能保證作業(yè)成本核算所獲得的成本數據資料來(lái)源的真實(shí)可靠,能夠保證成本核算程序的正確實(shí)施。通過(guò)目標成本控制,制定相應的策略來(lái)完成預定成本限額,與實(shí)際成本比較,就可以有效衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的績(jì)效,進(jìn)而糾正作業(yè)成本核算中得出的不利差異,為作業(yè)成本法的順利實(shí)施提供外部環(huán)境。
(3)二者之間是相輔相成的。作業(yè)成本核算與目標成本控制的目的是一致的,兩者相互協(xié)作共同實(shí)現企業(yè)物流控制總目標。通過(guò)物流作業(yè)成本核算,能夠清晰的看出每個(gè)物流環(huán)節中分解的作業(yè)成本計劃的執行情況,能夠從微觀(guān)角度反映成本執行水平。開(kāi)展物流成本控制活動(dòng)的最終目的就是根據作業(yè)成本核算發(fā)現物流活動(dòng)中耗費資源高的作業(yè),然后根據總體控制目標分解到該環(huán)節的成本控制目標,從而采取合理的管理策略,使成本降到盡可能低的水平并能夠較好地維持該水平,防止資源的浪費。對企業(yè)物流成本控制的目標的考核的量化指標就是依靠作業(yè)成本核算的結果,同時(shí)也是衡量企業(yè)進(jìn)行成本控制體系有效性的手段。
4.4.2物流成本控制體系框架
傳統的成本分析方法在計算供應鏈成本時(shí)往往不能夠盡如人意,因為這些傳統方法關(guān)注的重點(diǎn)多為企業(yè)內部成本,而如今在供應鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本的控制和計算已經(jīng)轉變?yōu)榭缃M織的協(xié)作和管理,超出以往以企業(yè)為邊界的核算體系。本文將要論述的供應鏈環(huán)境成本管理模式是根據企業(yè)現有的物流成本控制模式,將企業(yè)產(chǎn)品制造和生產(chǎn)的車(chē)間及加工中心間的物流活動(dòng)定為主體,根據原材料采購及銷(xiāo)售的配送路徑將供應鏈導向物流成本管理過(guò)程,按照供應鏈上游(原材料供應商)--供應鏈中游(不同生產(chǎn)制造車(chē)間、產(chǎn)品技術(shù)研究中心、后勤保障等單位)一供應鏈下游(各營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)、售后服務(wù)中心、廢舊物資回收公司等單位)的三個(gè)層次進(jìn)行組織。
綜上所述,本文建立了供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)物流成本核算控制體系,如圖4-4所示：
該圖中分為兩大部分,分別為作業(yè)成本核算部分和目標成本控制兩部分,分別用虛線(xiàn)框圈起來(lái)。上面的虛框是作業(yè)成本法的具體管理過(guò)程,包括作業(yè)成本計算、作業(yè)成本控制、作業(yè)成本分析與考核和作業(yè)流程的改善等。本文所提出的供應鏈環(huán)境下應用作業(yè)成本法計算企業(yè)物流成本核算時(shí)所利用到的成本信息比過(guò)去的成本計算能夠提供更多的成本信息,通過(guò)將企業(yè)物流成本管理的范疇拓展到了整個(gè)供應鏈。通過(guò)關(guān)于作業(yè)、作業(yè)成本、影響成本形成的諸多成本動(dòng)因等使得基于作業(yè)的企業(yè)物流成本預算制度真正轉移到企業(yè)實(shí)際物流成本的計算,從以單一成本動(dòng)因轉向多成本動(dòng)因核算體系能夠能清楚的看出企業(yè)物流活動(dòng)資源消耗的原因。下面的虛框是目標成本管理過(guò)程包括目標成本預測、制訂目標成本計劃并對目標成本指標進(jìn)行分解落實(shí)。兩者之間的計算過(guò)程及相互關(guān)系,在本章已有詳細論述。
4.4.3供應鏈環(huán)境下物流成本控制體系的主要特征
基于供應鏈環(huán)境的企業(yè)物流成本控制模式是將供應鏈管理的思想融入到傳統的物流成本控制模式基礎上,從而延伸了傳統物流成本控制的內涵和范疇,能夠精準的計算企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中所有的物流活動(dòng)環(huán)節,其控制模式的特征和傳統物流成本控制模式是有一定的差異和區別的,本文總結如表4-4所示:
綜上所述,供應鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制模式是以傳統的成本控制的基礎上所形成的控制方法,只不過(guò)將成本控制的范疇延伸到企業(yè)外部環(huán)境中,因而能夠更加真實(shí)、全方位地反映企業(yè)供應鏈的整體實(shí)態(tài)。通過(guò)對企業(yè)物流成本進(jìn)行核算能夠清晰的把握企業(yè)物流活動(dòng)中不同環(huán)節的控制手段差異和狀況,從而讓管理者采取正確手段進(jìn)行控制。
4.5本章小結
本文針對供應鏈的特點(diǎn),創(chuàng )新性的從會(huì )計學(xué)角度對供應鏈的成本控制進(jìn)行了研究,將微觀(guān)與宏觀(guān)層面的物流成本控制方法相結合,提出了構建面向供應鏈全過(guò)程和產(chǎn)品全生命周期的供應鏈成本控制體系的思路。本文應用作業(yè)成本法的基本原理,準確定義供應鏈物流成本的概念,對供應鏈物流成本進(jìn)行全面的分析以及其核算,提出了融合作業(yè)成本法和目標成本法的供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本核算控制體系。從供應鏈管理環(huán)境下來(lái)看,即能對企業(yè)物流成本進(jìn)行宏觀(guān)層面分析與管理,又能從企業(yè)微觀(guān)層面進(jìn)行細致、完善的企業(yè)物流成本控制。
第五章H公司物流成本控制策略及保障機制
5.1供應鏈物流成本控制運作模型
供應鏈環(huán)境下的物流成本控制,不但包括單個(gè)企業(yè)的成本控制,更包括供應鏈全體企業(yè)成員為了實(shí)現供應鏈整體成本控制目標,而開(kāi)展的目標協(xié)同、步驟統一、協(xié)調一致的物流控制活動(dòng),它具有與單個(gè)企業(yè)物流成本控制不同的特點(diǎn)。當前,應從提高供應鏈整體效率的視角出發(fā),加強企業(yè)物流成本的控制。
在供應鏈管理環(huán)境下,由于每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)及規模等差異化使得大部分企業(yè)呈現出不同的供應鏈流程、狀態(tài)以及供應鏈戰略管理目標,因此在具體核算物流成本時(shí)其核算內容自然有不同的表現形式。本文所建立的基于供應鏈環(huán)境的企業(yè)物流成本控制模型時(shí),其計算流程按照如下步驟進(jìn)行:首先根據第四章建立的物流成本核算體系,從企業(yè)全局供應鏈管理角度出發(fā),確定企業(yè)供應鏈戰略管理目標,然后根據企業(yè)實(shí)際內外環(huán)境將物流資源根據供應鏈管理活動(dòng)的需求進(jìn)行分解,按照作業(yè)成本法相關(guān)計算方法,將企業(yè)各個(gè)物流活動(dòng)所消耗的物流資源分配到企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品中去,為了體現核算重點(diǎn),同樣根據戰略控制目的不同來(lái)選取其中重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行分析,根據計算結果,制定對應的供應鏈環(huán)境下物流成本控制策略,并對其進(jìn)行評價(jià),其成本控制運作流程和計算過(guò)程如圖5-1所示。
由圖5-1可以看出,物流成本控制的前提就是能夠準確計算供應鏈中企業(yè)各個(gè)環(huán)節物流活動(dòng)中所消耗的物流資源成本,計算方法的關(guān)鍵就是能夠根據作業(yè)成本法將各項資源合理分配,并借助于對各個(gè)物流成本項目之間相互關(guān)系的分析和應用,確定物流活動(dòng)中消耗大的作業(yè)或冗余的作業(yè),從而制定合理的控制策略,同時(shí)判斷企業(yè)戰略目標實(shí)現的程度。企業(yè)在供應鏈環(huán)境下,一般將物流活動(dòng)分為采購、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷(xiāo)售這幾個(gè)主要環(huán)節,而其中的庫存及運輸是所有物流環(huán)節中最能體現時(shí)、空效應產(chǎn)品增值大小的核心環(huán)節,也是物流成本分擔較多的部分。有關(guān)文獻及研究結果表明在供應鏈物流活動(dòng)中,其中庫存及運輸占到整個(gè)物流成本的70%左右,而剩下的環(huán)節僅占30%左右,其中包裝、裝卸、流通加工和信息處理等環(huán)節基本上是圍繞著(zhù)運輸和庫存這兩大環(huán)節進(jìn)行的。由此可見(jiàn),大部分企業(yè)在進(jìn)行物流成本控制時(shí),都將其控制中心放在這兩個(gè)核心環(huán)節,這兩個(gè)環(huán)節控制的好壞直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)物流成本大小,是降低企業(yè)物流總成本的關(guān)鍵所在。因此,本文為簡(jiǎn)化問(wèn)題求解過(guò)程,以及更加簡(jiǎn)明的闡述供應鏈環(huán)境下物流成本控制的過(guò)程,結合H公司的物流成本控制實(shí)際環(huán)境,在進(jìn)行供應鏈環(huán)境下物流成本主要控制策略進(jìn)行探討。
5.2物流成本控制主要策略
供應鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制的運作一般要從系統的角度出發(fā),長(cháng)期以來(lái),一些企業(yè)片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈中物流總成本,未能使供應鏈整體效益最優(yōu),經(jīng)常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點(diǎn),站在供應鏈的高度用戰略的觀(guān)念來(lái)進(jìn)行成本控制,供應鏈中各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上,降低供應鏈物流總成本,增強供應鏈的競爭優(yōu)勢,保持成本領(lǐng)先。
本文所研究的H公司生產(chǎn)的電動(dòng)工具產(chǎn)品處于小批量、多品種、周期短、變化大的環(huán)境下,需要依照企業(yè)的特點(diǎn)對物流成本進(jìn)行分類(lèi)來(lái)確定企業(yè)內部不同成本的控制指標和控制策略,其控制的重點(diǎn)就是能夠滿(mǎn)足企業(yè)供應鏈管理戰略目標。采購商務(wù)與采購業(yè)務(wù)、物流運作分離,建立高效的物流供應鏈管理體制打破部門(mén)界限,實(shí)行倉儲、配送與在線(xiàn)物料一體化管理。企業(yè)在供應鏈環(huán)境下物流控制的各個(gè)環(huán)節都會(huì )發(fā)生物流費用,因此,物流成本控制是一項綜合性的系統控制,只有采購、倉儲、投入、消耗、以及產(chǎn)品產(chǎn)出的整個(gè)供應鏈環(huán)節實(shí)行全過(guò)程的管理,才能有效地控制企業(yè)物流總成本,達到JIT備件供應鏈運作要求。供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制策略及體系不僅僅用于特定時(shí)期內實(shí)現特定的成本控制要求,更需要從整個(gè)供應鏈管理環(huán)境下實(shí)現供應鏈上企業(yè)成本的最優(yōu)化實(shí)現,同時(shí)能給客戶(hù)帶來(lái)最大的滿(mǎn)意度,提升整個(gè)公司的競爭力和品牌。
表5-1就供應鏈管理環(huán)境下主要的物流活動(dòng)環(huán)節,分別是銷(xiāo)售過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、采購過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程、庫存及運輸環(huán)節給出物流成本的主要控制指標及其控制策略。接下來(lái)對上述控制策略進(jìn)行更深層次的論述。
5.2.1采購控制策略
如何有效地運用企業(yè)的物流采購供應鏈及其資源是H公司面臨的重大難題之一,并且在公司經(jīng)營(yíng)戰略中占有攸關(guān)置要的地位,是全面改善和大力提升H公司物流成本控制水平的重要環(huán)節。
根據H公司物流成本控制核算體系,要求采購部門(mén)進(jìn)行嚴格的釆購預算,為配合公司年度銷(xiāo)售預測或生產(chǎn)計劃(包括產(chǎn)品品種、數量),對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實(shí)的估計,以利整個(gè)企業(yè)目標的實(shí)現。
建立要以年度生產(chǎn)計劃、用料清單和存量管制卡為依據,設定物料標準成本指標體系和監控價(jià)格漲跌變化之規律,針對現實(shí)狀況進(jìn)行必要的調整,實(shí)行動(dòng)態(tài)滾動(dòng)管理方法;正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商,建立供應商分級評估體系,對采購部門(mén)實(shí)行目標績(jì)效考評制度,采購人員績(jì)效考評制度,供應商績(jì)效考評制度;并持續進(jìn)行評估,就能及時(shí)有效地發(fā)現工作中存在的問(wèn)題,制訂改善的措施和解決的方案,確保釆購目標的實(shí)現和績(jì)效的提升。為了全面、準時(shí)、有效地完成物流釆購工作,實(shí)現生產(chǎn)計劃、物料需求計劃同物料釆購三者之間的同步運作與均衡制造,達成整個(gè)組織的目標,必須要有完善的管理制度,明確的工作標準,適用的運作程序和合理的作業(yè)流程為前提。從企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標出發(fā),結合外部釆購環(huán)境的變動(dòng),并分析企業(yè)所處的內外環(huán)境優(yōu)劣因素,以求利用自己的長(cháng)處和抓住外部的機遇,克服自身的弱點(diǎn)和規避外部的風(fēng)險,采取積極的對策迎接挑戰,使企業(yè)采購活動(dòng)由被動(dòng)變主動(dòng),化劣勢為優(yōu)勢,從而實(shí)現企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中獲得良好的釆購收益。
5.2.2供應鏈庫存控制策略
供應鏈管理的終極目標就是要實(shí)現供應鏈上的供應商、制造商和零售商的零庫存,其庫存控制的目的就是要在滿(mǎn)足顧客服務(wù)要求的前提下,通過(guò)對企業(yè)庫存水平的控制,力求盡可能降低庫存成本,提高物流系統的效率,以增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和快速反應能力。作為整個(gè)供應鏈管理的重要一環(huán),庫存環(huán)節對于企業(yè)物流成本的控制相當重要,在庫存環(huán)節建立一種能夠使供應商和用戶(hù)(分銷(xiāo)、批發(fā)商)的庫存信息系統透明連接的方法,能夠根據企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)際用料需求來(lái)對企業(yè)的生產(chǎn)(供應)狀態(tài)做出相應的調整。
在傳統的管理模式中,因為無(wú)法確切知道供應與需求的匹配狀態(tài),所以需要庫存,庫存設置與管理是由同一企業(yè)完成的,各個(gè)不同企業(yè)根據各自的需求獨立運作,導致重復建立庫存,產(chǎn)生了“牛鞭效應”,整個(gè)供應鏈系統的庫存會(huì )隨著(zhù)供應鏈長(cháng)度的增加而發(fā)生需求扭曲現象,最終導致供應鏈上無(wú)效庫存的增加,因此無(wú)法達到供應鏈整體的最低成本。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模型,它把用戶(hù)的庫存決策權代理給供應商,由供應商或批發(fā)商行使庫存決策的權利。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式,體現了供應鏈的集成化管理思想。本文采取VMI控制策略對企業(yè)庫存環(huán)節進(jìn)行成本控制,適應市場(chǎng)的要求,體現了供應鏈的集成化管理思想。具體的控制策略包括:建立顧客的信息庫及情報信息系統,供應商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況,把由批發(fā)商(分銷(xiāo)商)進(jìn)行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來(lái);建立起完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )管理系統,解決產(chǎn)品的分類(lèi)及編碼標準型問(wèn)題,保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通;建立供應商與分銷(xiāo)商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議,確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等),真正做到JIT化的庫存管理。
VMI能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式,以系統的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理,使供應鏈系統能夠獲得同步化的地運作。
5.2.3運輸環(huán)節控制策略
在運輸環(huán)節通過(guò)對貨物的運輸路線(xiàn)進(jìn)行優(yōu)化,最大限度地減少重復運輸、往返運輸、迂回運輸,在最短行駛里程內,將貨物送達目的地,充分提高運輸效率。在滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)需要的前提下,盡量運用運輸管理系統(TMS),將小批量分次付運適當合并為較大批量一次付運;根據不同的運輸距離、不同的產(chǎn)品特性,選擇合適的運輸工具。在運輸環(huán)節成本控制中,可建立企業(yè)每日運輸日報來(lái)了解貨車(chē)運行狀態(tài),對每日運行狀態(tài)的作業(yè)時(shí)間、運行距離、燃料耗用情況、貨物的狀態(tài)等進(jìn)行記錄,也有必要對需求方的狀況進(jìn)行詳細的書(shū)寫(xiě)。同時(shí)運用科學(xué)的方法和恰當的數學(xué)模型,對貨物的碼放方式、車(chē)載貨物的品種與數量進(jìn)行合理決策,最大限度地減少貨物的破損率,提高運輸效益。運輸日報格式如圖5-2所示。
對專(zhuān)門(mén)從事物流服務(wù)的企業(yè)或有條件的大型企業(yè),則可以考慮使用GPS(全球定位)系統,以便隨時(shí)、隨地掌握車(chē)輛的使用情況,合理地調度車(chē)輛。
在庫存環(huán)節保持合理的庫存水平,設計合理的庫存結構,也是降低物流行政管理成本的途徑。完成制造業(yè)內部業(yè)務(wù)整合,縮小虧損部門(mén),簡(jiǎn)化組織,控制過(guò)剩人員,實(shí)現ERP架構;優(yōu)化制造企業(yè)與供應商之間的供應關(guān)系,建立企業(yè)社區來(lái)提高管理技術(shù)等方式來(lái)降低成本。完成從原材料到客戶(hù)的所有業(yè)務(wù)流程的協(xié)同,實(shí)現供應鏈一體化運作。作為省力化和自動(dòng)化的例子,數碼揀選(電子標簽技術(shù))和POS驗貨等形式,對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)都是應該首先考慮引進(jìn)的設備。
5.2.4營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節控制策略
如果沒(méi)有復合營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)這些先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)模式的出現,集成化供應鏈的物流成本控制策略是很難實(shí)現的,因此供應鏈環(huán)境下的物流成本控制策略應把握這種內在的聯(lián)系,使營(yíng)銷(xiāo)物流供應鏈管理成為適應先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)展的先進(jìn)控制思想。
優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)物流供應鏈的一個(gè)關(guān)鍵是再造供應鏈的流程,以滿(mǎn)足客戶(hù)要求。
再造的目的是迅捷地做出重大改變。即徹底對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考、再設計,并以成本、質(zhì)量和速度等關(guān)鍵績(jì)效指標衡量,實(shí)現供應鏈的重大改進(jìn)。供應鏈一體化改變了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境,使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)具有了新的特點(diǎn),對營(yíng)銷(xiāo)物流也提出了新的要求,企業(yè)要實(shí)現預期的營(yíng)銷(xiāo)目標,形成供應鏈企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,必須有針對性地選擇營(yíng)銷(xiāo)物流供應鏈策略�？傮w說(shuō)來(lái),環(huán)境不同、產(chǎn)品特性不同,所選擇的策略就會(huì )不同,當質(zhì)量和成本成為競爭的主要因素時(shí),典型的策略選擇就是精益物流策略;當交貨期或上市時(shí)間成為競爭的主要因素時(shí),出現了“基于時(shí)間的競爭”,典型的策略選擇是敏捷化策略,當產(chǎn)品的個(gè)性化成為競爭的主要因素時(shí),典型的策略選擇是延遲物流策略。實(shí)時(shí)物流策略是提高顧客需求響應速度所必須的。借助于供應鏈的集成思想,以?xún)?yōu)化企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)物流供應鏈系統,且以現代信息技術(shù)為支撐,對顧客需求快速響應,迅速組織各種資源,以最低成本生產(chǎn)出最適合顧客需要的產(chǎn)品,實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)者與消費者顧客價(jià)值的最大化,是控制營(yíng)銷(xiāo)物流供應鏈成本的主要途徑。
上述策略是實(shí)現企業(yè)物流成本局部控制和綜合控制的重要手段和途徑,能夠在一定范圍內實(shí)現降低物流成本的成本效應和策略效應。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際的控制策略選取時(shí),需要綜合應用上述策略,實(shí)現各種控制策略的組合、選擇有利于整個(gè)物流過(guò)程的總成本最小;根據供應鏈戰略目標,實(shí)現供應鏈上企業(yè)物流總成本最低為控制目標來(lái)協(xié)調供應鏈上各節點(diǎn)企業(yè)或者部門(mén),將物流總成本分解到各相關(guān)部門(mén),再通過(guò)對這些部門(mén)進(jìn)行作業(yè)控制,調整,實(shí)現各部門(mén)業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化、集成,例如電動(dòng)工具裝配車(chē)間的物料員歸屬物流部門(mén)管理,不改變其工作職責和工作地點(diǎn),實(shí)行車(chē)間物料與倉儲物料管理一體化管理,減少物料交接環(huán)節、有效控制在線(xiàn)物料占用,最終獲得使物流總成本最低的物流系統最優(yōu)或次優(yōu)狀態(tài)。為了達到或接近整個(gè)物流過(guò)程的最小物流總成本,就必須在各個(gè)環(huán)節中進(jìn)行系統協(xié)調和整合,以此來(lái)加強各個(gè)環(huán)節的物流成本控制的功能。因此,可以說(shuō),實(shí)施供應鏈管理是企業(yè)通過(guò)整合外部資源,降低運營(yíng)成本、提高反應能力、改善服務(wù)質(zhì)量的有效措施。
5.3物流成本控制的保障機制
供應鏈管理環(huán)境下的物流成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)湞變的過(guò)程,不僅物流市場(chǎng)和顧客需求隨時(shí)間不斷發(fā)生變化,供應鏈成員之間的合作關(guān)系也會(huì )因為各種突發(fā)事件的發(fā)生而產(chǎn)生動(dòng)搖或改變,因而不同企業(yè)在應用本文所建立的運作流程時(shí),需要結合企業(yè)自身條件和環(huán)境進(jìn)行應用,因此有必要建立一定的保障機制來(lái)維持供應鏈合作關(guān)系的持續和成本控制措施的有效實(shí)施。
(1)具有從事物流成本控制的人員和系統
科學(xué)理論的正確應用決定于企業(yè)是否擁有相應素質(zhì)和水平的物流管理人員,主要體現在以下兩方面:第一,企業(yè)應當由專(zhuān)業(yè)的物流成本核算人員,同時(shí)建立嚴格的成本會(huì )計核算制度,能夠根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項數據,進(jìn)行實(shí)際的物流成本計算;第二,在進(jìn)行具體的計算時(shí),需要相關(guān)人員把握以下幾點(diǎn)關(guān)系:企業(yè)物流資源正確的分解,作業(yè)中心及成本庫的確定;物流資源及作業(yè)之間的關(guān)系,主要確定作業(yè)消耗資源的情況;確定作業(yè)與產(chǎn)品成本的關(guān)系,主要確定作業(yè)被哪幾類(lèi)產(chǎn)品消耗及消耗的數量。
(2)保證企業(yè)消耗的物流資源及生產(chǎn)情況相對穩定
由于核算體系及控制策略的慣性,使得其成本計算保持相對穩定。如果企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中由于原材料價(jià)格上漲頻繁,容易導致核算成本與企業(yè)戰略目標偏差太大,尤其是在供應鏈管理環(huán)境下,鏈條上每一個(gè)環(huán)節所產(chǎn)生的誤差逐級放大,很容易導致牛鞭效應,因此要求企業(yè)所耗用的物流資源及產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)格保持相對穩定,否則就需要重新核算作業(yè)成本,調整相應的控制策略。同時(shí)保證企業(yè)生產(chǎn)平穩,盡量使企業(yè)的總產(chǎn)出剛好滿(mǎn)足企業(yè)的總需求。
(3)企業(yè)具備一定的物流信息化基礎
隨著(zhù)現代通信和計算機技術(shù)的快速發(fā)展,企業(yè)在物流成本控制技術(shù)方面也需要緊密結合相關(guān)信息化技術(shù)發(fā)展的需求,物流信息化為供應鏈環(huán)境下的成本控制體系的順利實(shí)施提供了強大的技術(shù)保障。本文所建立的企業(yè)物流成本核算綜合了宏觀(guān)和微觀(guān)兩方面的內容,核算條目及內容也較為全面。在供應鏈管理調價(jià)下,這些核算內容和條目之間的關(guān)系非常復雜,同時(shí)具有較強的時(shí)間相關(guān)性,這些工作的完成僅憑人工統計的話(huà)則不僅非常容易出錯,而且效率低,因此,需要在企業(yè)內部建立信息化系統,減少物資在釆購、運輸、庫存等環(huán)節的包裝費用以及其它各種意外發(fā)生費用,減少企業(yè)的崗位和工時(shí)定額,如采用電子數據交換系統、全球定位系統、條形碼技術(shù)等,這在某種程度也能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況信息化披露。
(4)企業(yè)能夠通過(guò)其產(chǎn)品及銷(xiāo)量進(jìn)行市場(chǎng)預測
企業(yè)通過(guò)歷年銷(xiāo)售數據能夠確定在供應鏈環(huán)境下產(chǎn)品的市場(chǎng)需求,這就要求企業(yè)在建立嚴格的銷(xiāo)售數據情況下,能夠對企業(yè)客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng),了解該產(chǎn)品發(fā)展的技術(shù)趨勢,從而形成產(chǎn)品創(chuàng )新能力。這些目標的實(shí)現都離不開(kāi)企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行準確的市場(chǎng)預測,通過(guò)市場(chǎng)預測實(shí)現企業(yè)生產(chǎn)計劃和物流需求計劃的制定,進(jìn)而影響到供應鏈其他活動(dòng)的成本控制�？梢哉f(shuō),企業(yè)物流成本要實(shí)現準確的控制是建立在企業(yè)產(chǎn)品準確的市場(chǎng)預測基礎之上。
(5)企業(yè)實(shí)行供產(chǎn)銷(xiāo)批量策略,不考慮缺貨成本
本文核算的物流成本是相對理想環(huán)境下的計算模型,因為該模型計算結果沒(méi)有考慮供需雙方因調解誤差所造成的缺貨成本,也為考慮多供應商環(huán)境下JIT采購的訂單分配問(wèn)題。在本文建立的供應鏈環(huán)境下,供應商根據企業(yè)采購計劃在規定的時(shí)間段內確保提供相應的原材料,企業(yè)方也能夠根據產(chǎn)品銷(xiāo)售和生產(chǎn)情況決定原材料的采購時(shí)間和種類(lèi),兩者之間是理想的平衡狀態(tài)。
(6)成本計算需要考慮協(xié)同效益
在供應鏈環(huán)境下,政府應在宏觀(guān)角度積極創(chuàng )造適合供應鏈上全部企業(yè)合作發(fā)展和成本控制的環(huán)境,支持供應鏈一體化的協(xié)同發(fā)展,重視集群經(jīng)濟的培育,因此在供應鏈管理環(huán)境下進(jìn)行物流成本核算時(shí)需要考慮供應鏈上不同企業(yè)之間的協(xié)同釆購及庫存策略,即考慮協(xié)同效益。企業(yè)實(shí)現協(xié)同采購及庫存策略能夠有效降低物流成本,但這同時(shí)導致控制的復雜度。這就必須依賴(lài)于信息共享機制來(lái)及時(shí)和完整地獲得對方信息,進(jìn)而提升供應鏈環(huán)境下各企業(yè)對各種突發(fā)事件和不確定性因素的應對能力。企業(yè)對不同類(lèi)別產(chǎn)品所需的原材料在采購、運輸時(shí),對各個(gè)類(lèi)別產(chǎn)品所需要的原材料進(jìn)行采購、運輸都是獨立完成的,然后基于信息流的快速傳遞有助于實(shí)現各運作環(huán)節直接的平衡,企業(yè)的關(guān)鍵信息和技術(shù)能夠跨越企業(yè)邊界,為企業(yè)物流成本控制運作的計算創(chuàng )造簡(jiǎn)單的環(huán)境。
5.4本章小結
本章將以供應鏈管理不同環(huán)節與物流成本關(guān)系分析的結論為依據,在物流成本控制體系的框架下,提出了H公司物流成本的控制策略。從企業(yè)采購模式、庫存配送模式、庫存成本、物流運輸成本、企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本的角度,分別提出與其相對應的物流成本控制策略,并給出了滿(mǎn)足公司實(shí)際的控制保障機制
結論
近年來(lái),從物流理論研究逐步延伸到供應鏈管理理論研究,到目前為止,通過(guò)國內外的專(zhuān)家和學(xué)者的努力已經(jīng)形成了很多具有價(jià)值的研究成果,建立了大量的經(jīng)典數學(xué)模型�；诠⿷湽芾憝h(huán)境下的物流成本控制策略使得企業(yè)能夠打破企業(yè)邊界,將視野延伸到整個(gè)供應鏈上來(lái)分析企業(yè)物流總成本。
因此在供應鏈管理環(huán)境下,進(jìn)行企業(yè)物流成本控制策略研究是一項艱難而有意義的工作。本文的研究大量汲取了已有的研究成果,在查閱了大量的供應鏈管理與企業(yè)物流成本控制方面的書(shū)籍和文獻資料后,經(jīng)過(guò)導師的耐心指導,對供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制進(jìn)行了一定層次的研究,下面將對本文的主要工作進(jìn)行總結,并闡述主要的創(chuàng )新與不足。
1、在對企業(yè)物流及成本控制相關(guān)概念闡述的基礎上,詮釋了供應鏈管理的基本思想和供應鏈的相關(guān)特征、模型等內容,并研究了供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制及管理的特點(diǎn)和主要思想,深入研究了傳統的作業(yè)成本法及目標成本法,為提出基于供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制體系以及保障制度設計提供了方法指導和理論基礎;
2、論文針對昆山某電動(dòng)工具有限公司(H公司)物流成本管理的現狀進(jìn)行深入仔細的調查研究,分別從管理理念及人才、釆購及庫存流程、運輸費用、管理信息化建設、成本核算方法和體系等角度分析論述公司物流管理的現狀、不足及原因,采用MicrosoftExcel統計,以驗證數據結果的真實(shí)性與準確性。論文為便于進(jìn)行深層次的物流成本控制模型的建立,同時(shí)應用統計學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線(xiàn)性分析,為進(jìn)行具體的案例應用提供了數據分析。
3、用具體案例來(lái)演示所建立的基于供應鏈環(huán)境的成本管理體系的運行情況,選取供應鏈活動(dòng)中的庫存和運輸兩個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析研究,同時(shí)闡述了物流活動(dòng)中其它環(huán)節的主要控制策略和方法,提出了物流企業(yè)要想從整個(gè)供應鏈角度進(jìn)行企業(yè)物流總成本控制的一些保障機制。
控制企業(yè)物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務(wù)水平的最佳匹配點(diǎn)或區間,這樣才能更加有效地達到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節支的目的。根據本文相關(guān)研究成果,可以得出如下研究結論:
(1)在供應鏈物流管理體制下,僅僅本企業(yè)的物流具有效率化是不夠的,它需要企業(yè)協(xié)調與其他企業(yè)(如部件供應商等)以及顧客、運輸業(yè)者之間的關(guān)系,實(shí)現整個(gè)供應鏈活動(dòng)的效率化。亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。也正因為如此,追求企業(yè)物流成本的效率化及控制效果不僅僅是企業(yè)中物流部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)的事,同時(shí)也是經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及采購部門(mén)的事,亦即將降低物流成本的目標貫徹到企業(yè)所有職能部門(mén)之中。
(2)借助于現代信息系統的構筑降低物流成本,控制了物流成本發(fā)生的可能性。信息系統應用的關(guān)鍵在于是否可以滿(mǎn)足本企業(yè)的物流管理和成本需要�，F代信息系統的構筑為徹底實(shí)現物流成本的降低,而不是向其他企業(yè)或部門(mén)轉嫁成本奠定了基礎。借助于現代信息系統的構筑,使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準確、迅速地進(jìn)行;同時(shí)能夠建立起物流經(jīng)營(yíng)戰略系統,從而使生產(chǎn)、流通全過(guò)程的企業(yè)或部門(mén)分享由此帶來(lái)的利益,充分對應可能發(fā)生的各種需求,進(jìn)而調整不同企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)行為和計劃。
(3)通過(guò)效率化的配送降低物流成本。一般來(lái)講,企業(yè)要重視配車(chē)計劃管理、提高裝載率以及車(chē)輛運行管理。從運輸手段上講,可以通過(guò)一貫制運輸來(lái)實(shí)現,亦即將從制造商到最終消費者之間的商品搬運,利用各種運輸工具的有機銜接來(lái)實(shí)現,運用運輸工具的標準化以及運輸管理的統一化,來(lái)減少商品周轉、轉載過(guò)程中的費用和損失,并大大縮短商品在途時(shí)間。從庫存角度來(lái)看,需要企業(yè)按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規模適度設置配送中心,根據調查結果來(lái)看,目前H公司的內部物流在現階段根本不必考慮建立配送中心,只需優(yōu)化倉儲,同時(shí)需要防止退貨成本,H公司還必須改變營(yíng)業(yè)員績(jì)效評價(jià)制度。
由于時(shí)間的倉促和本人知識水平的限制,雖然論文供應鏈管理環(huán)境下對企業(yè)物流成本控制進(jìn)行了一些探索和研究,并將其應用到企業(yè)實(shí)際中取得了一定的經(jīng)濟效益。但整體而言,研究工作還不夠深入,在宏觀(guān)方面只是對企業(yè)物流控制中的一些定性問(wèn)題進(jìn)行了分析,微觀(guān)方面也僅僅針對供應鏈上的部分環(huán)節進(jìn)行了數據驗證,研究結果有待在以后的管理實(shí)踐中進(jìn)一步驗證,所提出的控制策略也是比較通用性,所得出的某些觀(guān)點(diǎn)還難以成為物流研究界的共事性結論,還存在不少問(wèn)題:
1、本課題雖然從供應鏈管理的角度來(lái)研究物流成本的控制問(wèn)題,但是研究的范圍僅僅涉及到與企業(yè)密切相關(guān)的供應鏈管理中的部分環(huán)節,即庫存和運輸,尚沒(méi)有從整個(gè)供應鏈的角度來(lái)考慮物流成本的控制問(wèn)題,此外,在作業(yè)成本法與目標成本法相整合的控制模型也不夠精確,需要進(jìn)一步的研究有待進(jìn)行更精細的理論挖掘,這不能不說(shuō)是本課題研究的一個(gè)缺陷。
2、回過(guò)頭來(lái)看整個(gè)的課題內容,很遺憾沒(méi)有從公司一個(gè)完整地物流運作體系出發(fā)來(lái)研究企業(yè)物流成本控制的問(wèn)題。本文由于實(shí)際情況,只是針對企業(yè)在供應鏈中的某個(gè)環(huán)節的成本數據以進(jìn)行整個(gè)體系的運行效果分析,未能夠對供應鏈全部環(huán)節建立定量分析模型以及數據仿真研究,也就不能對整個(gè)體系做出適當的評價(jià)和得到下一步改進(jìn)旳方法,以致使課題研究的內容和公司的實(shí)際運作結合起來(lái)有牽強,這些不足之處也正是本文今后要努力研究的方向。
要想降低物流成本,就必須對整個(gè)物流流程進(jìn)行分析,發(fā)現問(wèn)題,解決問(wèn)題,對物流流程不斷完善。只有這樣,才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以,降低物流成本、提高物流服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)永久的課題。由于各個(gè)管理水準的參差不齊以及供應鏈管理現狀的不同情況,基于供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制是一個(gè)漫長(cháng)的研究過(guò)程,其理論和實(shí)踐水平有待更多專(zhuān)家學(xué)者們的研究。同時(shí),相信隨著(zhù)企業(yè)管理水平的不斷提高,供應鏈管理的日益完善,企業(yè)對物流成本管理的經(jīng)驗和意識也會(huì )不斷提高。在此,本文懇請各位專(zhuān)家、學(xué)者不吝賜教,并且誠摯期待此研究的完善和在實(shí)踐中的論證。
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