財務(wù)管理理論應用問(wèn)題研究

　　摘要：我國古代著(zhù)名軍事家孫武曾說(shuō)過(guò)：“知己知彼，百戰不殆”。在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)管理者在努力了解競爭對手的同時(shí)首先應該全面了解本企業(yè)的情況，才有可能在競爭中取得主動(dòng)地位。對財務(wù)報表進(jìn)行分析正是企業(yè)管理者比較全面地了解自身企業(yè)整體狀況的最有效的手段。

　　1、從財務(wù)報表分析入手，了解企業(yè)整體狀況

　　財務(wù)報表是企業(yè)發(fā)布的提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財務(wù)信息的正式文件。公司定期發(fā)布的至少有兩張主要報表：資產(chǎn)負債表和損益表。作為對這兩個(gè)報表的補充和說(shuō)明，同時(shí)發(fā)表的往往還包括一些附表、附注及說(shuō)明。在某些情況下，有關(guān)當局還要求企業(yè)提供現金流量表，提供企業(yè)與外界之間的現金交易信息。通過(guò)對會(huì )計報表及其補充資料的分析，處于不同地位的財務(wù)管理人員和企業(yè)的其他管理人員可以了解到他們各自想要了解的許多情況。

　　企業(yè)財務(wù)管理人員和其他高層管理人員可以通過(guò)對本企業(yè)財務(wù)報表的分析，了解到企業(yè)資產(chǎn)的分布及其流動(dòng)性、償債能力、盈利能力、費用水平等基本情況;通過(guò)與歷史財務(wù)報表數據的對比，則還能了解本企業(yè)一些重要的發(fā)展趨勢，從而有利于決策者充分考慮自身的資源和條件，制定出切合本企業(yè)實(shí)際的決策。

　　2、財務(wù)報表分析的局限性

　　財務(wù)報表分析在為我們了解企業(yè)整體狀況提供一種比較簡(jiǎn)便的方法的同時(shí)，也存在著(zhù)明顯的局限性：

　　首先，資產(chǎn)負債表中的資產(chǎn)價(jià)值并不等于企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。在我國，有關(guān)法規允許計提的各項準備以及折舊、攤銷(xiāo)等比例嚴重偏低，致使現金以外的企業(yè)資產(chǎn)賬面價(jià)值往往高于其實(shí)際價(jià)值，而且由于各企業(yè)情況不同，報表對資產(chǎn)價(jià)值的高估幅度也難以直接通過(guò)報表數據加以確定。

　　其次，通過(guò)損益表數據來(lái)考核下級企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)時(shí)，除了因與前述相同的理由，對有關(guān)資產(chǎn)的高估會(huì )導致對利潤的高估外，把凈利潤作為主要考核指標也有許多明顯不合理之處。由于企業(yè)的資本結構、對設備和場(chǎng)地的投資、利息水平和稅賦水平等等因素一般不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者可以控制的，而凈利潤指標卻是涵蓋這些因素的。把被考核者無(wú)法控制的因素納入考核范圍違反了可控/不可控原則，往往會(huì )導致錯誤的或有嚴重偏差的結論。

　　最后，財務(wù)報表無(wú)法直接提供我們關(guān)于技術(shù)先進(jìn)性、產(chǎn)品結構、人力資源等等關(guān)乎全局的基本情況。

　　3、關(guān)于如何彌補報表分析局限性的建議

　　在通過(guò)財務(wù)報表分析了解企業(yè)整體狀況過(guò)程中存在的上述局限性，有些我們可以借助進(jìn)一步的財務(wù)管理方法加以解決，有些則可能要借助其它管理學(xué)方法才能較好地解決。

　　對報表資產(chǎn)價(jià)值不實(shí)，不能準確反映企業(yè)整體資產(chǎn)狀況及其結構的問(wèn)題，有些企業(yè)有一些相當有效的解決辦法，如根據本企業(yè)或本行業(yè)客戶(hù)的總體經(jīng)營(yíng)狀況和支付習慣，確定不同帳齡段應收賬款的壞帳比例，通過(guò)滾動(dòng)的帳齡分析，定期調整應計提的壞帳準備額;對于存貨用市場(chǎng)價(jià)值或變現價(jià)值來(lái)調整賬面價(jià)值;固定資產(chǎn)價(jià)值則使用重置成本進(jìn)行調整。經(jīng)過(guò)這樣的調整，就基本上保證了資產(chǎn)價(jià)值的真實(shí)性，結合報表使用，可以提供更加真實(shí)的企業(yè)情況。為了更加有效地考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，許多企業(yè)的董事會(huì )或上級公司對凈利潤標準作了調整，通過(guò)財務(wù)手段把利潤指標中企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不可控制的因素剔除，這樣就可使考核指標更趨合理。本人所服務(wù)的亞洲戰略投資公司對下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的主要考核指標是EBITDA(息稅折攤前收益二凈利潤+利息支出+所得稅+折舊+長(cháng)期資產(chǎn)攤銷(xiāo)額)。這個(gè)指標將在計算凈利潤時(shí)已包含的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不可控制的利息費用、企業(yè)所得稅支出、折舊費用和無(wú)形資產(chǎn)等其它長(cháng)期資產(chǎn)的攤銷(xiāo)費用加回，從而更加真實(shí)地反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作成果。這樣的指標結合其他一些財務(wù)指標如流動(dòng)資產(chǎn)周轉率、固定資產(chǎn)銷(xiāo)售率(銷(xiāo)售額/固定資產(chǎn)凈值)等，以及一些非財務(wù)指標如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度和儲備數量、員工培訓情況等，就可以相當全面地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　4、預算在企業(yè)整體管理過(guò)程中的應用、問(wèn)題及對策

　　現代企業(yè)管理學(xué)一般認為管理包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制四項功能。而預算作為財務(wù)管理工作的主要內容之一，往往涵蓋了銷(xiāo)售、成本、費用、利潤、投資和流動(dòng)資產(chǎn)管理等幾乎所有可以用財務(wù)指標衡量的方面。預算既是企業(yè)整體計劃最主要的形式，也是進(jìn)行控制的主要依據。預算在現代企業(yè)管理中的應用十分廣泛。在一個(gè)現代企業(yè)中，為了適應競爭的需要，往往設有相當復雜的專(zhuān)門(mén)化機構。在這些專(zhuān)門(mén)化機構之間，運作方式和工作任務(wù)往往存在很大的差異。同時(shí)企業(yè)與企業(yè)之間也存在這很大的差異，貨幣幾乎是我們能夠找到的唯一一個(gè)可以廣泛適用于各個(gè)企業(yè)和部門(mén)的衡量標準。這在某種程度上說(shuō)明了預算被如此廣泛運用的原因。

　　以本人目前所服務(wù)的亞洲戰略投資公司為例，該公司要求下屬企業(yè)每年年末編制一套包括22個(gè)報表的下年度預算，這些報表多數都包含著(zhù)按月份逐月細分的進(jìn)度指標，亞洲戰略投資公司據此考核和督促各下屬企業(yè)的各種進(jìn)度，以確保集團整體年度目標的實(shí)現。

　　在下屬企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理層在把本企業(yè)的預算作為自己的整體經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)又會(huì )將有關(guān)指標分解到各個(gè)相關(guān)部門(mén)，并定期加以考核，以確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。古語(yǔ)有云：凡事預則立，不預則廢。在今天這樣激烈的競爭環(huán)境中經(jīng)營(yíng)企業(yè)，很難想象一個(gè)具有一定規模的企業(yè)可以沒(méi)有一個(gè)事先確定的詳盡的預算。事實(shí)上，現在大部分具有一定規模的企業(yè)都有或粗或細的預算。

　　5、預算編制和在實(shí)際管理中運用過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　雖然現在大部分具有一定規模的企業(yè)基本上都有預算，但由于各種原因，在預算編制以及利用預算在實(shí)際工作中進(jìn)行考核、控制時(shí)卻往往都存在這樣或那樣的問(wèn)題。

　　首先是預算缺乏嚴肅性的問(wèn)題。許多企業(yè)在編制預算時(shí)僅僅根據上級企業(yè)或董事會(huì )為企業(yè)確定的一兩個(gè)指標(如利潤指標)由財務(wù)人員閉門(mén)造車(chē);編完后也很少拿來(lái)作為過(guò)程控制或進(jìn)度考核的依據。很多國有企業(yè)的預算就屬于這個(gè)類(lèi)型。企業(yè)內部在主觀(guān)上沒(méi)有加強管理的愿望，處于企業(yè)外部的主管部門(mén)(或上級公司)客觀(guān)上對企業(yè)預算的要求也不嚴格，更沒(méi)有人認真監督和考核其執行情況，預算形同虛設也就不足為奇了。與之相對地，另一些企業(yè)則過(guò)分強調預算的嚴肅性，使預算成了一種僵化的東西�，F在有很多需向上級公司或董事會(huì )負責的公司，其上級公司或董事會(huì )十分關(guān)注其經(jīng)營(yíng)情況并對其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有十分嚴格的考核制度。在這類(lèi)企業(yè)，預算的剛性一般都比較大。特別是有上級公司，而上級公司又要向它自己的董事會(huì )負責的企業(yè)，預算的剛性往往更大，因為其上級公司很難要求董事會(huì )改變對自己的考核指標，所以它也幾乎不可能允許下屬企業(yè)改變預算。但事實(shí)上在充滿(mǎn)競爭和風(fēng)險的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)企業(yè)，常常會(huì )遇到許多事先無(wú)法預見(jiàn)的情況，客觀(guān)上要求企業(yè)適時(shí)地改變某些計劃，以適應變化了的環(huán)境。

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