關(guān)于的基于企業(yè)戰略的全面預算管理

　　一、引言

　　企業(yè)全面預算是通過(guò)全員、全方位、全過(guò)程預算，有效規劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、分配企業(yè)戰略資源，以實(shí)現企業(yè)目標的管理系統。從長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)目標體現為企業(yè)戰略。為了立足長(cháng)遠，使企業(yè)行為對企業(yè)戰略目標形成實(shí)際支持，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展，企業(yè)必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預算管理來(lái)運營(yíng)和管理企業(yè)日常經(jīng)濟活動(dòng)。然而，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)所處的內外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場(chǎng)、政策環(huán)境和競爭狀況進(jìn)行分析，并據以調整戰略目標。同時(shí)，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門(mén)僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實(shí)現企業(yè)戰略服務(wù)的效用。戰略指引著(zhù)企業(yè)的存活與發(fā)展，為實(shí)現企業(yè)戰略，企業(yè)制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業(yè)戰略目標。因此，企業(yè)應充分發(fā)揮全面預算的目標實(shí)現功能，著(zhù)力打造基于戰略的全面預算管理。

　　二、基于企業(yè)戰略的全面預算管理

　　(一)確立基于戰略的全面預算相關(guān)理念 具體為：

　　(1)預算與戰略結合，樹(shù)立可持續增長(cháng)理念�？沙掷m增長(cháng)是戰略管理的重要目標�？沙掷m增長(cháng)包括“可持續”和“增長(cháng)”兩個(gè)方面�？沙掷m理由是存活理由，企業(yè)只有在實(shí)現存活目標的基礎上，才能追求利潤和實(shí)現價(jià)值增長(cháng)。企業(yè)戰略是基于動(dòng)態(tài)的企業(yè)內外部環(huán)境制定的，根據環(huán)境條件不同，企業(yè)戰略可包括發(fā)展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實(shí)現企業(yè)戰略，必須使全面預算反映企業(yè)戰略的要求，同時(shí)合理規劃企業(yè)的行為，為戰略的實(shí)現保駕護航�；�于戰略制定的全面預算，可充分適應企業(yè)所處的環(huán)境，在實(shí)現存活的基礎上，追求企業(yè)價(jià)值增長(cháng)。

　　(2)樹(shù)立泛財務(wù)資源觀(guān)，為長(cháng)遠發(fā)展打下基礎。企業(yè)戰略是企業(yè)發(fā)展的導向，而戰略導向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統財務(wù)中的財務(wù)資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴(lài)于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著(zhù)更多經(jīng)驗、信息、關(guān)系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實(shí)現持續發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務(wù)資源的內涵應拓展為企業(yè)擁有或制約的、在價(jià)值創(chuàng )造中起關(guān)鍵作用的資源�，F代財務(wù)學(xué)中的財務(wù)資源是一種泛財務(wù)資源，它包含企業(yè)所擁有或制約的物質(zhì)資源、人力資源、市場(chǎng)資源、基礎結構資源和知識產(chǎn)權資源。企業(yè)基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領(lǐng)域中得到充分應用，實(shí)現資源的有效配置。

　　(3)注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動(dòng)態(tài)和權變的預算往往是低效率甚至無(wú)效的預算。在全面預算執行過(guò)程中，企業(yè)面對的內外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預算也應相應調整。結合環(huán)境變化調整全面預算，可增強預算科學(xué)性和可行性。

　　(二)理順戰略目標與年度全面預算的關(guān)系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長(cháng)期性、前瞻性;而全面預算是企業(yè)目標的具體化表達，具有相對短期性、現實(shí)性。通過(guò)全面預算，企業(yè)將戰略目標分解到各個(gè)部門(mén)，對財務(wù)、人力及實(shí)物等資源進(jìn)行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長(cháng)期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個(gè)層次：

　　(1)基于企業(yè)戰略，制定兩大長(cháng)期目標。企業(yè)戰略是基于對環(huán)境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長(cháng)期而言，企業(yè)戰略由兩大目標共同體現：財務(wù)經(jīng)營(yíng)目標和資源規劃目標。財務(wù)經(jīng)營(yíng)目標是企業(yè)對戰略規劃期財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標。目前企業(yè)的戰略目標，多為財務(wù)經(jīng)營(yíng)目標。但是，僅有財務(wù)經(jīng)營(yíng)目標是片面的，企業(yè)還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業(yè)對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創(chuàng )造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長(cháng)期積累的資源，具有創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的作用，例如政治關(guān)聯(lián)、供應商關(guān)系、銀行關(guān)系、稅務(wù)關(guān)系等;二是不可復制，例如品牌、專(zhuān)利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實(shí)現企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營(yíng)目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務(wù)資源的觀(guān)念，二者相輔相成。

　　(2)分解長(cháng)期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰略目標也需要分步走，逐期實(shí)現。企業(yè)通過(guò)對長(cháng)期戰略目標進(jìn)行分解，將其轉化為企業(yè)年度內可實(shí)現的計劃，是使戰略可操作化的起點(diǎn)。

　　需要注意的是，年度戰略計劃不是對長(cháng)期目標的簡(jiǎn)單平均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來(lái)內外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長(cháng)表現等進(jìn)行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學(xué)性。在經(jīng)濟繁榮、市場(chǎng)需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績(jì)增長(cháng);而在經(jīng)濟衰退、市場(chǎng)競爭激烈、企業(yè)進(jìn)行結構性調整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。

　　同樣，年度戰略計劃包括財務(wù)與經(jīng)營(yíng)計劃以及年度資源開(kāi)發(fā)計劃兩個(gè)維度，資源開(kāi)發(fā)計劃為財務(wù)經(jīng)營(yíng)計劃的實(shí)施提供支持與驅動(dòng)力。富于權變性、成長(cháng)性和差異性的年度戰略計劃，將為企業(yè)戰略的實(shí)現提供重要保證。

　　(3)細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個(gè)系統，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)模塊，并且以數字來(lái)量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過(guò)程是對年度計劃進(jìn)一步細化分解的過(guò)程，需統籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門(mén)的全面預算指標。

　　在企業(yè)的實(shí)踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務(wù)經(jīng)營(yíng)和資源開(kāi)發(fā)兩個(gè)維度的基礎上，再進(jìn)一步分解為一系列指標體系：一是由財務(wù)與經(jīng)營(yíng)計劃形成的經(jīng)營(yíng)、投資、籌資等財務(wù)指標，二是由資源開(kāi)發(fā)計劃形成的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、內部業(yè)務(wù)、人力資源開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過(guò)程制約指標。每一個(gè)指標在其所在的責任部門(mén)又可進(jìn)一步具體化，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計劃可具體體現為對公司該年度市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿(mǎn)意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業(yè)的戰略管理。

　　(三)基于企業(yè)生命周期，選擇全面預算模式 根據企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng )和成長(cháng)期、成熟穩定期、衰退期三種不同類(lèi)型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點(diǎn)、存活狀態(tài)、面對的理由和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著(zhù)差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業(yè)所選擇的戰略不同，可將企業(yè)分為規模導向型、收益導向型、存活導向型三種。

　　(1)規模導向型。處于試營(yíng)業(yè)期與成長(cháng)期的企業(yè)特征是：增長(cháng)速度快、專(zhuān)業(yè)化水平不斷提高、綜合實(shí)力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰略目標主要圍繞于立足市場(chǎng)，實(shí)現存活和規模擴張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造條件。成長(cháng)期的企業(yè)規模擴張主要通過(guò)擴大銷(xiāo)售增長(cháng)、提高市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現，因此這類(lèi)企業(yè)在制定基于戰略的全面預算時(shí)，可以選擇以銷(xiāo)售或收入為起點(diǎn)的全面預算模式，以銷(xiāo)售收入為主導目標，規劃財務(wù)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)資源。

　　(2)收益導向型。處于成熟穩定期的企業(yè)，已取得一定的市場(chǎng)地位，資本、資源、能力、商譽(yù)也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業(yè)應轉變犧牲利潤而追求規模的發(fā)展思路，在戰略上以追求收益實(shí)現為主，使資源優(yōu)勢轉變?yōu)榻?jīng)濟效益。由于市場(chǎng)競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領(lǐng)先來(lái)獲取超額利潤。這類(lèi)企業(yè)可選擇以目標利潤或目標成本為起點(diǎn)的預算模式，預算重點(diǎn)為成本或者息稅前利潤及其增長(cháng)率。

　　(3)存活導向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現過(guò)剩，企業(yè)效益下降，成本開(kāi)始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面對的首要理由是可持續理由，以追求存活為戰略目標。維持企業(yè)存活主要通過(guò)保證現金流持續來(lái)實(shí)現。因此，這類(lèi)企業(yè)可以選擇以現金流量為起點(diǎn)的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規避財務(wù)危機，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　三、結論

　　綜上所述，本文對現實(shí)企業(yè)給出以下倡議：

　　(1)管理層要樹(shù)立泛財務(wù)資源觀(guān)和可持續增長(cháng)觀(guān)，科學(xué)制定企業(yè)戰略。管理層應在泛財務(wù)資源觀(guān)的指導下，全面統籌包括人財物、市場(chǎng)資源、基礎結構資源、知識產(chǎn)權資源等在內的戰略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢;同時(shí)，結合企業(yè)所處的內外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護企業(yè)價(jià)值持續增長(cháng)的角度，科學(xué)選擇企業(yè)戰略，避開(kāi)短期性、盲目性。

　　(2)建立預算部門(mén)與下級責任部門(mén)之間的反饋機制。在制定全面預算的過(guò)程中應全員參與，實(shí)行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會(huì )或其他預算部門(mén)依據戰略目標，編制并下達各部門(mén)的年度全面預算目標;下級責任部門(mén)制定各部門(mén)的預算指標，并將制定過(guò)程中發(fā)現的理由反饋給預算部門(mén);預算部門(mén)測算責任部門(mén)的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門(mén)。此過(guò)程強化了預算部門(mén)與責任部門(mén)之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據自身實(shí)際制定更為合理的全面預算指標。

　　(3)正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動(dòng)態(tài)變化的，管理層應采用適當的指標和策略，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預測未來(lái)走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業(yè)處于過(guò)渡期時(shí)，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實(shí)現企業(yè)戰略護航。

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