人力資源專(zhuān)業(yè)MBA論文

　　摘要：1999年7月15日至8月6日，在B教授的指導下，作者赴深圳某上市公司進(jìn)行了為期23天的暑期研修，與該公司人力資源小組的同事們一起就人事管理的展開(kāi)思路和職務(wù)分析、考核等一些具體問(wèn)題進(jìn)行了充分細致的探討，并形成書(shū)面報告。本文是在此基礎上進(jìn)一步思考而成的。

　　摘要：人力資源管理 職務(wù)分析 職能

　　本文分別對職務(wù)分析的作用、職務(wù)分析流程、組織的任務(wù)、職務(wù)調查、工作分析、業(yè)務(wù)流程重組與職務(wù)設計、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形成、關(guān)于職務(wù)價(jià)值的確定、職務(wù)分析結果的運用等方面進(jìn)行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源管理小組為例進(jìn)行分析示例。并在附件部分列出了組織結構圖、職務(wù)調查表、工作關(guān)系圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)示例等一些具體的示例或表格。

　　一、概述

　　現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問(wèn)題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點(diǎn)――工作及崗位上。職務(wù)是由工作內容基本相同的一族崗位構成，職務(wù)是人與工作結合的一種方式，側重點(diǎn)在于人的工作，而非工作中的人。

　　職務(wù)分析是現代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎，只有科學(xué)、準確的職務(wù)分析才能準確刻畫(huà)出工作職位的內容、性質(zhì)等，才能在此基礎上建立起來(lái)任職資格制度和職務(wù)等級制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓制度、晉升制度的基礎和核心，見(jiàn)下圖：

　�。ㄒ唬�.職務(wù)分析的作用：

　　職務(wù)分析作為人力資源管理的基礎和核心，其結果可直接用于：

　　l組織設計和職務(wù)設計;

　　l人員錄用與調配;

　　l員工教育與培訓;

　　l職務(wù)價(jià)值確定，從而決定薪酬;

　　l考核的依據/標準;

　　l工作業(yè)務(wù)流程重組/改善業(yè)務(wù)/職務(wù)再設計。

　�。ǘ�）.職務(wù)分析流程：

　　職務(wù)分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個(gè)方面來(lái)分析：1.組織的任務(wù)、職位的目標：分析所考察職務(wù)在組織價(jià)值鏈中的位置以及其所承擔的目標，這是組織所賦予的任務(wù);

　　2.工作所要解決的問(wèn)題：即工作中所要完成的事件(事情);

　　3.完成工作的人：即職務(wù)的擔當者。職務(wù)擔當者的能力與資格決定了組織目標和工作事情的完成程度與質(zhì)量。

　　通過(guò)以上三方面的分析，首先應明了組織賦予的任務(wù)、工作所要解決的問(wèn)題以及任職者的能力;然后進(jìn)行工作分析，即目標、人、事的具體結合，這是職務(wù)分析的核心所在，我們將在下面結合公司實(shí)際來(lái)說(shuō)明;最后，職務(wù)分析的結果，將用于形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)、確定任職資格、評定職務(wù)價(jià)值。職務(wù)分析的流程可參見(jiàn)下圖：

　　二、職務(wù)分析

　　根據職務(wù)分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進(jìn)行示例分析：

　�。ㄒ唬�、組織的任務(wù)：

　　1.公司戰略與目標：(略)。

　　2.組織設計與組織結構圖：(見(jiàn)附件1)

　　3.部門(mén)的性質(zhì)、任務(wù)與部門(mén)內組織設計：

　　人事行政管理部屬于職能(參謀)部門(mén)，其主要職責為：

　　a.以規劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為公司各項工作的有效開(kāi)展提供組織保證;負責公司人力資源的開(kāi)發(fā)與使用;建立或重組公司人事管理體制、制定或調整公司人事政策;進(jìn)行日常人事管理(包括人員的調配、考核、任免等);開(kāi)展員工能力開(kāi)發(fā)與培訓工作;

　　b.以為總部提供完善的后勤保障為目的，進(jìn)行日常行政后勤事務(wù)、辦公管理和車(chē)輛管理。

　　根據業(yè)務(wù)歸類(lèi)并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個(gè)小組：人力資源管理小組;員工培訓與開(kāi)發(fā)小組;行政管理小組。

　　4.人力資源管理小組的任務(wù)：根據部門(mén)內小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調整公司人事政策、進(jìn)行日常人事管理,具體有：

　　a.招聘與調配：職務(wù)分析、人力資源規劃、甄選與錄用、人員調配;b.績(jì)效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析;

　　c.薪酬福利：薪金、福利(含保險、休假、體檢等)制度的制定、檢討、核定及發(fā)放;

　　d.員工關(guān)系：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查、溝通及勞動(dòng)糾紛的處理;

　　e.人事信息：人事檔案、勞動(dòng)合同、電子文檔、有關(guān)證明等。

　�。ǘ�）、職務(wù)調查：

　　1.職務(wù)調查的目的：調查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設計與重組，從而形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)以明確崗位職責和任職資格;同時(shí)還可用于培訓、考核等。

　　2.職務(wù)調查的方法：通常有實(shí)地觀(guān)察法、面談法、調查問(wèn)卷法等。實(shí)地調查法適用于簡(jiǎn)單的、容易觀(guān)察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線(xiàn)上工人的工作;面談法適用于工作流程較為復雜、內容責任難以界定的工作;調查問(wèn)卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。在這里，我們采用調查問(wèn)卷的方式進(jìn)行調查。

　　3.職務(wù)調查表的設計：職務(wù)調查表的內容應包含：崗位基本信息;工作的目標、內容、要點(diǎn)、程序、頻度、審核權限;責任與權利;職務(wù)關(guān)系分析;工作基本特性的調查;任職資格調查等。(詳見(jiàn)附件2)。

　　4.職務(wù)調查的展開(kāi)：以最小的業(yè)務(wù)單位(如小組)展開(kāi)，主管或直接上司應仔細核對調查表內容是否屬實(shí)，確保工作無(wú)漏項。

　　三、工作分析：

　　1.根據職務(wù)調查表反饋的信息，可歸納出部門(mén)或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：

　　工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關(guān)說(shuō)明(含員工關(guān)系);保險研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣;公司年度與年中考核評議;業(yè)績(jì)考核及專(zhuān)項考核;激勵體系

　　(車(chē)房改革、期權、獎懲)的方案設計、實(shí)施監督與相關(guān)說(shuō)明;招聘錄用;工作分析;人力資源分析;滿(mǎn)意度調查;月人力資源信息統計;外事工作(包括：辦理集團出國件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團赴港長(cháng)證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車(chē)手續、與出國赴港相關(guān)的工作);戶(hù)口調動(dòng)(包括接受應屆畢業(yè)生、招調工與商調干手續、戶(hù)口糧油落戶(hù)手續、市內調動(dòng)手續);勞動(dòng)合同(總部勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動(dòng)年審);體檢(年度集團職員體檢工作、年度集團經(jīng)理體檢工作、幫助并指導集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保健);職稱(chēng)(辦理每年度職稱(chēng)評審;安排每年度職稱(chēng)考試);人事政策制定(有關(guān)招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善);人事政策推廣、制度落實(shí);職務(wù)任免審批;員工關(guān)系;薪金(包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過(guò)節費等制單發(fā)放及申報工資報表、統計表);檔案、人力資源庫、人事部文檔管理(包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理;人事資料庫的增補和管理維護;新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作;利用人力資源庫資料做薪金、人員變動(dòng)情況表、職務(wù)任免等統計表);

　　人事部?jì)葎?wù)及日常事務(wù)工作;集團公司的戶(hù)口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理;職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作;接待來(lái)訪(fǎng);人事審批;人事部網(wǎng)頁(yè)維護;工資成本測算。

　　2.根據小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進(jìn)行歸類(lèi)，可歸集為以下幾個(gè)模塊：

　　進(jìn)出、調配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調配、人事任免;

　　工作分析、人力規劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設計與職務(wù)系列來(lái)確定，編制職務(wù)規范，職務(wù)價(jià)值評價(jià);人力資源規劃(預測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預算);

　　雜項模塊：滿(mǎn)意度調查、人力資源市場(chǎng)調查、網(wǎng)頁(yè)維護;

　　考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)施，包括年度年中考核以及業(yè)績(jì)考核等專(zhuān)項考核;

　　薪酬前操作模塊：工資審計、工資調整、工資核算、獎金核算及相關(guān)說(shuō)明;

　　保險模塊：社會(huì )保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保;

　　福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實(shí)施(體檢、網(wǎng)上保健、醫療、休假);

　　薪酬后操作模塊：薪金(包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過(guò)節費等制單發(fā)放及申報工資報表、統計表);

　　戶(hù)口、合同、印章模塊：集團公司的戶(hù)口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理;職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作;戶(hù)口調動(dòng)(包括接受應屆畢業(yè)生、招調工與商調干手續、戶(hù)口糧油落戶(hù)手續、市內調動(dòng)手續);勞動(dòng)合同(總部勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理);

　　人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理(包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理;人事資料庫的增補和管理維護;新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作;利用人力資源庫資料做薪金、人員變動(dòng)情況表、職務(wù)任免等統計表);人事部?jì)葎?wù)及日常事務(wù)工作;人事部網(wǎng)頁(yè)維護;

　　外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團赴港長(cháng)證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車(chē)手續、與出國赴港相關(guān)的工作;年度勞動(dòng)年審;

　　政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進(jìn);人事審批;

　　員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調和咨詢(xún)，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來(lái)訪(fǎng)等。

　　3.工作關(guān)系分析：

　　對上述十三個(gè)模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個(gè)模塊之間的相互關(guān)系,將主要和關(guān)鍵的關(guān)系列出。(見(jiàn)附件3)

　　4.工作分析的幾點(diǎn)說(shuō)明：

　　a.工作分析中將職務(wù)調查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對部門(mén)工作進(jìn)行重新認識，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng )新;

　　b.工作模塊的設定與關(guān)系分析、職務(wù)設定實(shí)質(zhì)上是同一過(guò)程、按同一思路進(jìn)行的;

　　c.在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關(guān)系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質(zhì)達不到，有可能形成瓶頸現象;另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個(gè)模塊，由各個(gè)職位管理相應的信息，就象企業(yè)現實(shí)情況一樣，這樣一來(lái)關(guān)系圖可大大簡(jiǎn)略，但由于不能信息共享而會(huì )造成資源浪費，亦不利于小組(部門(mén))的長(cháng)遠發(fā)展與規范化建設，故在此不對這一方案進(jìn)行討論。

　　四、職務(wù)設計:

　　在上述工作關(guān)系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務(wù)，或對現有業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設計。

　　1.職務(wù)設計的原則：

　　a.“因事設職”是總的原則，但在實(shí)踐中應考慮人的因素;

　　b.系統性原則：職務(wù)設計一定要與公司組織設計的思路相適應，不同的職務(wù)既要區別、又要相互依存，應形成一個(gè)有機的整體，發(fā)揮組織的最大效能;

　　c.實(shí)用性原則：在將工作事件與工作目標結合過(guò)程中應充分考慮工作現狀與人員的能力等方面，既不能要求過(guò)高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位;但也不能過(guò)于遷就于任職者的能力，應在一定程度上讓員工通過(guò)學(xué)習、努力來(lái)適應工作;

　　d.簡(jiǎn)單化原則：在進(jìn)行職務(wù)設定時(shí)，應盡可能地將復雜的關(guān)系包含在一個(gè)職位中，這樣可減少人力成本并提高效率;

　　e.匹配原則：職務(wù)設計中應考慮每個(gè)人的工作量是否飽滿(mǎn)，時(shí)間是否均衡等;

　　2.根據上述原則并結合小組情況,經(jīng)討論后認為可設定以下職位:

　　a.人力資源主管：負責政策制定與員工關(guān)系模塊，對小組工作全面負責;

　　b.招聘與錄用專(zhuān)員：負責進(jìn)出調配任免模塊、工作分析人力資源規劃模塊以及雜項;

　　c.績(jì)效與報酬管理專(zhuān)員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等;

　　d.人事信息管理專(zhuān)員：負責人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶(hù)口、合同、印章模塊;

　　e.外事專(zhuān)員：負責外事模塊。

　　五、職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形成：

　　1.職務(wù)說(shuō)明書(shū)用于明確職務(wù)的職責權限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進(jìn)行考核與監督;

　　2.職務(wù)說(shuō)明書(shū)的要素應包含職位基本信息、工作內容、工作基本特性、任職資格等(詳見(jiàn)附件4);

　　3.根據上面完成的職務(wù)分析與設計，可形成五個(gè)職務(wù)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，在此僅以人力資源主管為例示意：(見(jiàn)附件4)

　　4.注意事項：

　　a.對于工作內容的描述，包括工作目標、要點(diǎn)、內容、時(shí)間頻度、程序、審批權限以及失誤等，應當盡可能地具體、量化(參見(jiàn)附件4);

　　b.區分職務(wù)與職位(崗位)的區別，工作目的、范圍、方法、職責等完全相同的職位(崗位)族構成職務(wù)，在形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)應注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內容為固定資產(chǎn)綜合管理、前臺接待、辦公事務(wù)管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責不清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)未起到應有的作用;

　　c.對工作基本特性與任職資格的描述應按同一標準確定，以免發(fā)生偏差。

　　六、關(guān)于職務(wù)價(jià)值的確定：

　　1.職務(wù)價(jià)值評價(jià)的基本任務(wù)是對崗位進(jìn)行價(jià)值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據，但是職務(wù)價(jià)值的確定較為復雜;

　　2.職務(wù)價(jià)值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的;

　　3.職務(wù)價(jià)值評定應考慮的因素：工作復雜性;所受的監督與給予的監督;言行的效力和影響范圍(責任與權力);與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關(guān)系的方法和能力;承擔本職位所需的資格條件;勞動(dòng)強度與工作環(huán)境等。

　　4.職務(wù)評價(jià)的方法：一般來(lái)講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。

　　(1)排列法：有關(guān)人員組成合格的專(zhuān)門(mén)機構，如職務(wù)評定委員會(huì );根據職務(wù)調查資料或職務(wù)說(shuō)明書(shū)做出簡(jiǎn)潔的、易于對比的職務(wù)描述;確定評定標準，對各個(gè)職位打分;評定結果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)職位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀(guān)傾向，應通過(guò)培訓提高評價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過(guò)重復評價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀(guān)誤差。

　　(2)因素計總法：組建評價(jià)機構后，首先選擇關(guān)鍵性的評價(jià)要素并對要素進(jìn)行定義;確定要素的等級數目，確定要素權重;按照等級標準和等級點(diǎn)數打分;匯總得分并計算總平均點(diǎn)數;確定職務(wù)等級，制定職務(wù)等級與平均點(diǎn)數范圍之間的對應表。這種方法可避免一定的主觀(guān)隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。

　　(3)因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位;按關(guān)鍵職位，選定評價(jià)因素，并確定因素分值;按照每個(gè)評價(jià)因素分別對關(guān)鍵職位排序，并配給適當的分數;將全部職位的各個(gè)因素與已評定完的關(guān)鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分;將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分;對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡(jiǎn)便、客觀(guān)，有一定的準確性和彈性。

　　5.由于時(shí)間的關(guān)系，在深圳實(shí)習期間未能完成職務(wù)價(jià)值的評定工作。

　　七、職務(wù)分析結果的運用：

　　職務(wù)分析過(guò)程對于組織設計、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過(guò)程已經(jīng)說(shuō)明，其他方面的運用如下：

　　1.人員錄用與調配：根據任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿(mǎn)意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作;

　　2.員工教育與培訓：對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務(wù)說(shuō)明書(shū)尋找差距(可結合考核結果)，由人事部和員工本身共同努力通過(guò)再教育和培訓等提高員工能力;

　　3.工資確定：通過(guò)公司職務(wù)價(jià)值評價(jià)，可得出公司各崗位之間的價(jià)值排序，如確定為1～9個(gè)職等;根據各個(gè)職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級(如可設計為1～20級);與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資�？捎煤瘮当硎鰹椋�

　　職等=f(職務(wù)價(jià)值排序)

　　職級=g(任職資格，能力，貢獻等)

　　薪金等級N=N(職等，職級)

　　4.考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據;職務(wù)分析同時(shí)也給出了職務(wù)的價(jià)值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來(lái)的薪酬調整提供了有力的根據。

　　三、幾個(gè)需注意的問(wèn)題

　　一、在職務(wù)分析過(guò)程中，尤其在職務(wù)調查和職務(wù)價(jià)值評價(jià)過(guò)程中，由于會(huì )關(guān)系到被調查者和評價(jià)者的利益，可能出現各崗位、各部門(mén)擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結果的可靠性;同時(shí)還可能受調查者和評價(jià)者的素質(zhì)、能力所限，比較容易出現信息失真。這就要求慎重選擇評價(jià)者、并給予適當的培訓;另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀(guān)誤差。

　　在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中，對工作的描述容易出現兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內容、職責等盡可能地詳細描述出來(lái);第二種傾向就是過(guò)于簡(jiǎn)略。第一種情況下，職務(wù)工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門(mén)前雪”的心理，不利于協(xié)作;第二種情況下，過(guò)于簡(jiǎn)略則易流于形式，起不到職務(wù)說(shuō)明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產(chǎn)線(xiàn)的操作工，可以非常詳細地描述其工作內容與職責;而對于公司職員，在明確主要職責的同時(shí)，應留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)的完成。

　　二、動(dòng)態(tài)組織的情況：

　　通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎上的，即職務(wù)相對穩定。但在經(jīng)濟全球化的宏觀(guān)大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應，公司處于動(dòng)態(tài)的變化之中，這就意味著(zhù)公司的組織結構、部門(mén)的任務(wù)以及職務(wù)等會(huì )頻繁地被調整，這給職務(wù)分析帶來(lái)了新的挑戰。這就要求我們在進(jìn)行職務(wù)分析時(shí)要充分考慮到組織未來(lái)的變化和職務(wù)的適應性，例如在職務(wù)說(shuō)明書(shū)上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。

　　三、關(guān)于職務(wù)價(jià)值評定。

　　在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，就是找出幾個(gè)相互獨立的客觀(guān)指標(如A、B、C、D、E等);再用這些指標對各崗位進(jìn)行評估，得出幾個(gè)參數(a、b、c、d、e);對于各個(gè)指標，可根據企業(yè)理念規定出各個(gè)指標的權重(q1，q2，q3，q4，q5)，最后可得出崗位重要性指標為：x=a×q1+b×q2+c×q3+d×q4+e×q5。

　　但是從根本上講，職務(wù)價(jià)值評定反映了企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)與戰略思想，如高科技企業(yè)認為R&D很重要，而消費品制造商則認為營(yíng)銷(xiāo)很重要。對于人們頭腦中主觀(guān)的價(jià)值觀(guān)用較為客觀(guān)的指標來(lái)刻畫(huà)，這是一件較困難的事;如果存在這樣的指標的話(huà)，用他們來(lái)評估崗位重要性也是一個(gè)主觀(guān)的過(guò)程，他受評估者影響較大，很難做到真正客觀(guān)。所以說(shuō)，用這種方法得出客觀(guān)的關(guān)于崗位重要性的量化指標基本上是不現實(shí)的;即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀(guān)層面上進(jìn)行，自上而下展開(kāi)，如用上述介紹的方法。

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