現代企業(yè)集團財務(wù)管理模式論文

　　從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。那么你有了解過(guò)論文嗎？以下是小編精心整理的現代企業(yè)集團財務(wù)管理模式論文，希望能夠幫助到大家。

　　摘要：

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進(jìn)程的加快，企業(yè)集團在全球經(jīng)濟中的地位越來(lái)越重要，越來(lái)越突出。在不斷激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)集團的競爭壓力也在不斷增加，面對不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)集團必須根據自身的實(shí)際情況及時(shí)調整內部管理機制。在企業(yè)集團的管理控制中，企業(yè)集團內部的財務(wù)管理中占據主導作用。不同于其他一般的單體企業(yè)，企業(yè)集團的財務(wù)管控更加復雜化，涉及面更廣泛，涉及到的主體更多。本文將就目前我國現代企業(yè)集團財務(wù)管理模式進(jìn)行探索，并探尋進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)管理模式的策略。

　　關(guān)鍵詞：

　　現代企業(yè)集團；財務(wù)管理；模式；創(chuàng )新探索

　　一、引言

　　隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，這為我國企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了發(fā)展的機遇，但同時(shí)也帶來(lái)了巨大的挑戰。為了實(shí)現企業(yè)利益的最大化，我國很多企業(yè)開(kāi)始向著(zhù)集團化的方向發(fā)展，并實(shí)現了行業(yè)中多元化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的模式。但是，在與西方經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)集團進(jìn)行競爭時(shí)，我國企業(yè)集團不論在管理，還是在內部控制等方面都存在問(wèn)題。財務(wù)管理是企業(yè)集團內部管控中的重要組成部分，為了增強企業(yè)的核心競爭力，拓展企業(yè)的市場(chǎng)占有率，增強企業(yè)的利潤率，企業(yè)集團必須在現有的條件下探索出一套真正適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)管理模式。國外先進(jìn)的企業(yè)集團在經(jīng)過(guò)長(cháng)期的實(shí)踐與總結后，不斷改進(jìn)管理方式，準確把控市場(chǎng)定位，制定出符合企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略規劃，并將高效的、科學(xué)的、完善的財務(wù)管理模式運用到實(shí)踐中。我國企業(yè)集團應在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗的前提下，結合中國企業(yè)集團的特色構建切實(shí)可行的財務(wù)管理模式。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式中存在的問(wèn)題分析

　　1.集團企業(yè)財務(wù)管理規劃執行缺乏力度

　　目前，我國一些企業(yè)集團的財務(wù)規劃職能并未得到充分發(fā)揮，更未能完全按照企業(yè)集團的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行規劃與執行。例如：財務(wù)工作還是以會(huì )計核算為主，嚴重忽視了對財務(wù)戰略規劃的具體性指導。企業(yè)集團中的下屬部門(mén)提供給企業(yè)集團管理者的經(jīng)營(yíng)決策支持信息缺乏必要的有效性、及時(shí)性。另外，有的企業(yè)集團在制定了發(fā)展戰略后，下屬企業(yè)并未能根據集團企業(yè)的總體定位來(lái)制定企業(yè)的發(fā)展計劃，也未根據企業(yè)集團的發(fā)展目標和規劃對本企業(yè)的財務(wù)管理流程進(jìn)行及時(shí)的調整。

　　2.財務(wù)組織變革步伐遲緩

　　目前，有的企業(yè)集團的財務(wù)管理中專(zhuān)業(yè)化程度并不高，下面的子公司也并未充分發(fā)揮出集團規模效益的局面。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團規模的不斷擴大，各分公司的業(yè)務(wù)呈現出多元化發(fā)展的趨勢，這一特征越來(lái)越明顯。但是，很多企業(yè)集團內部的財務(wù)組織的設置根本無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)集團發(fā)展的需要，這就造成企業(yè)財務(wù)組織管理職能作用未能充分發(fā)揮。

　　3.企業(yè)集團預算管理還存在困難

　　財務(wù)預算對于企業(yè)集團而言是一種越來(lái)越有效的管理方式和手段。隨著(zhù)企業(yè)集團多元化發(fā)展進(jìn)程的加快，實(shí)現合理的、科學(xué)的財務(wù)預算能夠更好地促進(jìn)企業(yè)集團的健康、穩定發(fā)展。但是，目前我國有的企業(yè)集團的財務(wù)預算仍是以財務(wù)部門(mén)為主，各職能部門(mén)、分公司之間缺乏信息溝通與協(xié)調。

　　4.資金管理存在分散的問(wèn)題

　　隨著(zhù)企業(yè)集團規模的不斷擴大，企業(yè)的組織層次也越來(lái)越復雜化，有的企業(yè)集團橫跨不同的地域，造成管理鏈條較長(cháng)的現象。雖然有的企業(yè)集團為了加強資金管理，防止資金分散問(wèn)題的發(fā)生而建立了資金結算中心，并在企業(yè)集團的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)中起到一定的積極的促進(jìn)作用，有的企業(yè)集團由此獲益匪淺。但是，其中暴露出的問(wèn)題也日益凸顯。例如：有的企業(yè)集團的投融資渠道比較單一，使得企業(yè)的資金形成沉淀而不能及時(shí)找到投資的渠道，資金使用效益明顯下降。企業(yè)集團獲得外部資金的渠道比較單一，對商業(yè)銀行依賴(lài)性較強，這在無(wú)形中增加了企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。再例如：有的企業(yè)集團對下面的分公司進(jìn)行的行政干預較多，使得下面的分公司在很多方面受制于集團領(lǐng)導，從而嚴重影響了資金使用效率。

　　5.企業(yè)集團內部財務(wù)審計缺乏力度

　　雖然很多企業(yè)集團已經(jīng)建立了內部審計制度，但是在執行中由于缺乏力度使得內部審計流于形式，監管力度嚴重不足，企業(yè)集團總部不能及時(shí)了解全集團的經(jīng)營(yíng)成果狀況、現金流量狀況，不能及時(shí)對集團未來(lái)的發(fā)展方向做出科學(xué)的決策。例如：有的企業(yè)集團單靠企業(yè)內部的監事會(huì )、部門(mén)監督等進(jìn)行自我審計，由于缺乏對財務(wù)風(fēng)險的有效評估，最終使得企業(yè)集團財務(wù)管理漏洞百出。

　　6.財務(wù)管理信息化程度有待提升

　　隨著(zhù)現代信息技術(shù)的高度發(fā)展和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛普及，企業(yè)集團的下屬單位基本實(shí)現了財務(wù)管理信息化發(fā)展的方式。但是，這些現有的財務(wù)管理系統根本無(wú)法滿(mǎn)足復雜的財務(wù)管理工作，也無(wú)法適應不斷做大做強的企業(yè)集團對財務(wù)管理的需要。例如：有的企業(yè)集團并未形成財務(wù)系統的集團化網(wǎng)絡(luò )系統，財務(wù)信息不能及時(shí)、順暢地進(jìn)行傳遞，這在很大程度上嚴重影響了企業(yè)集團的財務(wù)決策。再例如：還有的企業(yè)集團的業(yè)務(wù)數據不能直接在財務(wù)管理系統中進(jìn)行核算與整理，而是需要財務(wù)人員手工進(jìn)行處理，這不僅增加了財務(wù)人員的工作量，更使數據的及時(shí)性、準確性受到質(zhì)疑。

　　三、優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理模式，提升企業(yè)財務(wù)管理效率

　　1.構建以戰略發(fā)展為導向的財務(wù)管理體系

　　這就要求現代企業(yè)集團必須構建以戰略發(fā)展為導向的、有針對性的財務(wù)管理體系。為了使企業(yè)集團內部的資源得到有效配置，并盡快轉化為資本，就必須加強企業(yè)集團內部財務(wù)戰略為導向的財務(wù)管理體系的構建與完善，例如：加強組織與領(lǐng)導，將戰略逐層分解到不同的業(yè)務(wù)中，并進(jìn)一步嚴格、規范戰略管理的流程。再例如：在企業(yè)集團的日常業(yè)務(wù)管理中，充分利用戰略為導向的企業(yè)集團財務(wù)管理將有效降低企業(yè)集團在發(fā)展中不同環(huán)節可能出現的風(fēng)險。

　　2.梳理并調整企業(yè)集團財務(wù)組織體系

　　這就要求現代企業(yè)集團必須及時(shí)理清母公司與子公司之間的關(guān)系，進(jìn)一步明確母公司管理體制的產(chǎn)權，實(shí)現企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化、管理的規范化發(fā)展。例如：企業(yè)集團可以構建完善的、科學(xué)的財務(wù)管理控制體系、財務(wù)人員考核激勵機制等，在完善的內部控制的基礎上實(shí)現企業(yè)的制度與組織體系的創(chuàng )新。再例如：對于企業(yè)集團中一些子公司具有關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)可以通過(guò)兼并重組的方式構建新的專(zhuān)業(yè)化的公司，這更有利于企業(yè)集團向著(zhù)專(zhuān)業(yè)化、規�；�的方向發(fā)展。

　　3.在企業(yè)集團內部實(shí)施全面預算管理

　　企業(yè)集團部門(mén)應對核心部門(mén)、下屬公司的預算進(jìn)行實(shí)時(shí)、全方位、動(dòng)態(tài)化的監控。例如：在預算的編制方面，企業(yè)集團應更加注重預算編制的完整性，應更加關(guān)注企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)、收入與成本費用等方面的控制與預算。再例如：在預算的執行方面，企業(yè)集團應更加關(guān)注全面預算的剛性，并加強對預算內支出的監管和控制。

　　4.加強對企業(yè)集團的資金集中管理

　　這就要求企業(yè)集團在不斷實(shí)現結構優(yōu)化的同時(shí)，加強對集團和下屬公司資金的集中管理。集中在一起的資金將便于企業(yè)集團的投融資渠道的多元化發(fā)展，這不僅大大降低了子公司資金鏈斷裂風(fēng)險的發(fā)生，更實(shí)現了資金在企業(yè)集團內部的優(yōu)化與配置�？傊�，企業(yè)集團管理的多層次性使得企業(yè)集團的財務(wù)管理呈現出一定的復雜性和困難性。因此，為了適應新形勢的發(fā)展，各企業(yè)集團必須著(zhù)手構建適合企業(yè)集團長(cháng)遠發(fā)展的財務(wù)管理模式，突破企業(yè)集團發(fā)展中的瓶頸問(wèn)題，為企業(yè)集團的健康、穩定發(fā)展創(chuàng )造條件。

　　參考文獻：

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