母子公司財務(wù)控制中預算管理流程重組

　　全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務(wù)管理水平不足的子公司而開(kāi)展的，那么，母子公司財務(wù)控制中，預算管理應該有什么樣的流程呢?

　　摘要：基于我國一些集團企業(yè)的發(fā)展現狀分析，伴隨著(zhù)集團規模不斷擴大和企業(yè)結構日益復雜化，在母子公司的財務(wù)管理方面普遍存在著(zhù)管理失控的問(wèn)題。而財務(wù)管理工作作為集團企業(yè)日常管理的重要組成部分和針對子公司的核心管理手段，對于企業(yè)整體的良性發(fā)展具有極其重要的作用。為鞏固和提升集團企業(yè)的綜合管理能力，母公司需要持續優(yōu)化對子公司財務(wù)活動(dòng)的監管模式，以有效規避財務(wù)風(fēng)險。本文主要從母子公司財務(wù)管控中預算管理流程的優(yōu)化重組方面進(jìn)行分析，針對其存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，并提出相應的解決方案，希望能夠推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：母子公司財務(wù)控制全面預算管理流程重組

　　隨著(zhù)集團企業(yè)規模迅速擴大和集團產(chǎn)業(yè)日益呈現多元化，導致整個(gè)組織結構更加復雜化，進(jìn)而使得整個(gè)集團企業(yè)內部形成了一種以資本為核心的多級委托代理關(guān)系，因此出現了以財務(wù)管理多元化為主導的產(chǎn)權關(guān)系復雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過(guò)對業(yè)務(wù)管理過(guò)程細節的分析，針對母子公司財務(wù)控制中全面預算管理工作存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出全新的預算流程管理思路。

　　一、母子公司財務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

　　母公司對于子公司的財務(wù)管控工作目標，是為了實(shí)現企業(yè)整體效益的最大化。為了實(shí)現這一目標，企業(yè)需要進(jìn)行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內部因素、子公司內部因素這三個(gè)層面。

　　(一)外部環(huán)境因素

　　基于從復雜性和穩定性?xún)蓚�(gè)方面對于企業(yè)的外部影響因素進(jìn)行系統分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區域以及供應商、客戶(hù)等多方面存在著(zhù)很大的不確定性。通過(guò)研究發(fā)現，當外部環(huán)境趨于不穩定時(shí)，整個(gè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性因素也就越強，而企業(yè)的財務(wù)管理系統的開(kāi)放性也就越高。在這種開(kāi)放的系統之下，為了應對復雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會(huì )采用適當開(kāi)放的管理模式，通過(guò)對子公司加大分權力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當外部環(huán)境相對穩定時(shí)，集團企業(yè)一般會(huì )通過(guò)適當的集權來(lái)提升管理效益。

　　(二)母公司內部因素

　　母公司層面影響因素較為復雜，其包括的內容也較多，主要有以下幾個(gè)方面的因素。首先，是母公司的集團類(lèi)型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運行模式存在較大區別，資本型經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財務(wù)情況，而相對放松對生產(chǎn)控制環(huán)節的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團的整體發(fā)展戰略影響，作為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的指導性思想，企業(yè)的戰略選擇對子公司的財務(wù)管理工作具有很大的導向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的管理模式成為母子公司之間高效財務(wù)管理的重要手段。一方面，通過(guò)高效的財務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱(chēng)性;另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會(huì )根據企業(yè)的發(fā)展現狀，對財務(wù)控制工作做出適當的調整。最后，管理層的領(lǐng)導作用具有導向性，不同的管理模式，對于財務(wù)控制工作的效益有著(zhù)千差萬(wàn)別的影響。

　　(三)子公司內部因素

　　對于子公司層面的影響因素，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。首先是子公司的戰略選擇。由于一般的戰略選擇分為防御型和創(chuàng )新型兩種，采用防御型戰略的子公司相對而言市場(chǎng)穩定，母公司對子公司的管理方式也較為集中;而創(chuàng )新型戰略的子公司，由于其面臨的市場(chǎng)較為復雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險管理能力。母公司對子公司的財務(wù)控制工作的目標，是降低子公司財務(wù)管理的風(fēng)險。如果子公司具有較高的財務(wù)管理能力，能夠有效規避風(fēng)險，則母公司的管控相對輕松，子公司會(huì )擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權;反之，如果子公司財務(wù)運營(yíng)的自我約束能力不足，則母公司會(huì )通過(guò)加強財務(wù)控制工作，實(shí)現降低子公司財務(wù)風(fēng)險系數的目標。再次，子公司的布局特點(diǎn)因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會(huì )對母公司的集權化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導致了多數領(lǐng)導者選擇分權式的財務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個(gè)子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢資源，則其對整個(gè)集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務(wù)管控的集權程度也會(huì )越高。

　　二、母子公司財務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

　　為達到集團企業(yè)財務(wù)管控中全面預算管理目標的準確落地和有效實(shí)施的目的，首先應對母子公司已運行的各項業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節的實(shí)施步驟，采用流程圖形式展現集團業(yè)務(wù)構成及其工作流程，在此基礎上形成財務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規劃方案。

　　(一)總體規劃階段

　　總體規劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面，首先，得到管理層的支持和授權;其次，確定項目組成員、項目目標及工作范圍;最后，制訂出具體的項目實(shí)施計劃。

　　(二)現有流程環(huán)節的梳理

　　首先，應該對母公司現有職能部門(mén)、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進(jìn)行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數據;其次，立足于業(yè)財融合的角度與目標，總結出各管理層級、各業(yè)務(wù)環(huán)節及具體核算流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并用流程圖方式描述和展示出來(lái)，保證其直觀(guān)性和適用性。

　　(三)現有流程環(huán)節的診斷

　　對管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應基于現行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節的關(guān)鍵節點(diǎn)進(jìn)行判斷，針對具體業(yè)務(wù)流程和財務(wù)預算管控環(huán)節逐項分析存在的問(wèn)題，并診斷原因。在流程環(huán)節診斷過(guò)程中，應該具體分析母子公司的財務(wù)控制現狀，結合流程管理工作的特點(diǎn)，分析出母子公司在流程管理過(guò)程中的差異性，為確定流程重組的重點(diǎn)環(huán)節和財務(wù)控制點(diǎn)奠定基礎。

　　(四)新流程的設計環(huán)節

　　通過(guò)對現有流程的梳理診斷，針對其存在的問(wèn)題和原因，提出切實(shí)可行的預算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經(jīng)反復修改后，最終確定新流程方案。

　　(五)新流程的評估環(huán)節

　　主要是通過(guò)各種評價(jià)指標，對新流程優(yōu)化效果進(jìn)行綜合評估。即對優(yōu)化后的財務(wù)與預算管理流程進(jìn)行分析和比對工作，發(fā)現其中的優(yōu)點(diǎn)和不足，能夠及時(shí)做出調整和改善，進(jìn)而推動(dòng)集團企業(yè)財務(wù)預算管控流程的持續改進(jìn)。

　　三、母子公司全面預算管理中存在的問(wèn)題

　　(一)程序控制缺失

　　在我國一些集團企業(yè)中，母子公司全面預算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預算管控之間縫隙較大，在事前預算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導致母公司對子公司的財務(wù)控制工作無(wú)法達到理想目標。一些集團企業(yè)現階段實(shí)施的母子公司全面預算管理，很大程度上是針對年終考核而進(jìn)行的，且多數以子公司年度利潤為考核指標。因為業(yè)財融合的基礎和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財務(wù)預算管理的程序控制環(huán)節存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務(wù)預算管理要求缺乏系統、深入的理解，進(jìn)而對于集團全面預算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預算管理的執行力，往往使得子公司的財務(wù)行為超越了母公司的財務(wù)控制范圍，無(wú)法實(shí)現集團全面預算管理的預期目標。

　　(二)組織規劃缺失

　　在目前一些集團企業(yè)的預算管理工作中，由于母子公司財務(wù)控制方面存在著(zhù)明顯的分權情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預算管理模式。子公司在發(fā)展過(guò)程中，過(guò)分關(guān)注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導致母公司財務(wù)資源分配出現不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預算方面出現分析失誤，加大了集團公司的整體財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務(wù)管理模式，很多時(shí)候會(huì )因為母子公司內部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節出現漏洞，將導致企業(yè)缺乏必要的內部凝聚力和向心力，進(jìn)而對母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

　　(三)科學(xué)性和系統性不足

　　在整個(gè)全面預算管理工作的設計過(guò)程中，要做好每一個(gè)環(huán)節的分析和調研工作。雖然，在現階段的流程設計工作中，針對流程的設計已經(jīng)相當完善，但是對于各流程細節的結構，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時(shí)候缺乏對子公司實(shí)際情況的考慮，忽略了時(shí)間、公司結構等方面的變化，使得整個(gè)流程的設計過(guò)程中很容易出現偏差的情況�？偟膩�(lái)說(shuō)，由于設計人員責任意識的不足，導致整個(gè)流程設計過(guò)程出現誤區，從而使得母公司的財務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統性。

　　(四)工作人員對管理流程的重視程度不足

　　全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務(wù)管理水平不足的子公司而開(kāi)展的，致使整個(gè)預算管理流程設計工作的難度高于一般的企業(yè)設計內容，因此，各母公司才會(huì )對其投入大量資金。整個(gè)子公司的高效管理能力與經(jīng)濟效益和社會(huì )效益是密切相關(guān)的，因此，集團公司對其優(yōu)化方案會(huì )有更加嚴格的要求�；�于流程設計方案優(yōu)化和對比工作的重要性，使其成為了整個(gè)設計環(huán)節中非常重要的內容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設計人員很容易出現為了應付相關(guān)企業(yè)標準，而未能進(jìn)行必要的論證，這也使得整個(gè)流程設計方案難以達到最佳效果，同時(shí)，這也在一定程度上影響了母公司的財務(wù)控制能力。

　　四、全新預算管理流程的設計方案

　　(一)構建完善的改良目標

　　經(jīng)過(guò)認真的對全新預算管理流程進(jìn)行分析和研究，其中存在的問(wèn)題已經(jīng)被整理和調整，全新的流程設計已經(jīng)初具雛形。作為應對現有流程問(wèn)題的解決措施，流程再造工作必須結合企業(yè)財務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點(diǎn)進(jìn)行設計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設計新型管理流程的過(guò)程中，應該明確流程改進(jìn)的方向，把握整個(gè)流程設計優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導思想。針對流程執行過(guò)程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過(guò)以下幾個(gè)方面對改良計劃進(jìn)行設計。

　　1.規范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預算時(shí)，應該選擇分權和集權相結合的模式，以便于強化各部門(mén)在預算編訂過(guò)程中的作用，細化全面預算流程編訂的細節，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過(guò)對流程管理的明文規定，明確相關(guān)部門(mén)各自的權限和各自的責任。

　　2.加強人員教育工作通過(guò)優(yōu)化流程細節和明確界定設計部門(mén)的權限，制訂出相對完善的全面預算管理流程操作方法。這不僅是明確各個(gè)崗位的工作細節、操作規范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級領(lǐng)導和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養的必然要求，能夠從根本上提升整個(gè)企業(yè)的全面預算管理能力。

　　(二)優(yōu)化流程設計環(huán)節

　　根據現階段流程管理過(guò)程中存在的問(wèn)題以及現行的改進(jìn)方案，由項目?jì)?yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預算編制工作作為企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節，涉及到子公司內部的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)部門(mén)。只有執行人充分參與到預算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預算編訂的重要性，才能保證整個(gè)預算編訂工作的質(zhì)量和效率。

　　1.構筑完善的預算管理體系

　　在預算編制的過(guò)程中，預算管理委員會(huì )會(huì )根據董事會(huì )的相關(guān)戰略規劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預算目標，預算會(huì )計則會(huì )根據總規劃進(jìn)行預算細化和分解。各子公司以及具體職能部門(mén)遞交各自的預算申請，再通過(guò)層層上報工作，實(shí)現對整個(gè)預算內容的整合。在經(jīng)過(guò)預算管理委員會(huì )的討論之后，經(jīng)由董事會(huì )批準，在12月中旬正式下發(fā)執行。在預算調整的內容方面，由于全面預算管理中的母子公司的總體戰略呈現一致性，因此，當編制預算的內容如果涉及到企業(yè)總體戰略規劃、資源配置以及重大戰略決策等內容時(shí)，一般不會(huì )也不能對全面預算管理工作做出調整。因此，需要對預算的調整工作制定出嚴格的權限，加強對預算調整的控制。另外，夯實(shí)財務(wù)管理基礎，制定《財務(wù)預算管理制度》是強化財務(wù)預算的嚴肅性、嚴謹性、約束性的有效方式。

　　2.明確母子公司的預算管理權限

　　現階段，在我國的全面預算流程管理中，雖然制定了完善的財務(wù)處理流程，但是依然存在著(zhù)信息失真、信息滯后等問(wèn)題。要解決這方面的問(wèn)題，首先應該明確母子公司各自的管理權限，母公司有權制定和改變預算的內容和規模，且對子公司的預算管理有監督權。而子公司具體負責公司內部的預算管理工作，并定期將財務(wù)報表上報中部，受母公司的監督和管理。

　　3.加強母公司預算管控的力度

　　在預算管理過(guò)程中，母公司能夠通過(guò)專(zhuān)業(yè)財務(wù)管理系統或軟件對子公司的預算執行情況進(jìn)行監督，同時(shí)也加強了對子公司的預算情況追蹤。如遇突發(fā)情況造成預算超支的情況，計算機系統會(huì )自動(dòng)進(jìn)行報警工作，因此，子公司必須通過(guò)正規的申請環(huán)節才能執行新預算。在預算執行過(guò)程中授權控制工作的主要方式是通過(guò)限定經(jīng)濟業(yè)務(wù)方面的審批權限而得以實(shí)現的。與此同時(shí)，要加強對預算外支出的執行控制力度，進(jìn)而從源頭上解決會(huì )計信息失真的問(wèn)題，減少虛假會(huì )計信息的比重，以確保對預算管理工作的控制能力。

　　(三)優(yōu)化組織設計環(huán)節

　　全面預算管理工作作為一個(gè)涉獵較廣、參與部門(mén)繁多的流程，必須對流程設計所涉及的方方面面內容進(jìn)行分析和研究，才能保證新流程的順利執行。因此，在確定新流程方案的基礎之上，項目組應該制訂出具體的組織結構調整方案，建立完善的預算管理委員會(huì )。預算管理委員會(huì )作為專(zhuān)業(yè)的預算咨詢(xún)委員會(huì )，在董事會(huì )的授權之下設立，負責向董事會(huì )提出企業(yè)全面預算改革工作的具體建議。預算委員會(huì )的主要成員包括：企業(yè)財務(wù)負責人、財務(wù)部門(mén)負責人及預算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運營(yíng)的部門(mén)負責人，可以視企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況增加審計、技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)人士。一般情況下，會(huì )議每年召開(kāi)一次，提前15天通知相關(guān)人員參會(huì )的具體內容，同時(shí)需遞交子公司初步擬定的預算方案。該會(huì )議必須對各子公司的預算管理提出系統化的建議，由財務(wù)部門(mén)負責匯總委員意見(jiàn)，形成財務(wù)預算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會(huì )。子公司的預算管理委員會(huì )，對子公司的董事會(huì )負責，監督本級預算管理工作，并定期向母公司預算管理委員會(huì )匯報工作，接受上級預算管理委員會(huì )的監督和管理。

　　五、結束語(yǔ)

　　全面預算管理對企業(yè)的影響非常大，建立完善的監管體制，減少財務(wù)風(fēng)險和危機損失是做好全面預算管理工作的最終目的，這就在客觀(guān)上對企業(yè)預算監督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應付諸具體應用實(shí)踐。針對全面預算的處理，首先母子公司均需在思想上樹(shù)立預算工作的重要性意識;其次在信息化高度發(fā)展的時(shí)代，應借助專(zhuān)門(mén)的技術(shù)和手段，確保整個(gè)集團預算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

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