網(wǎng)通公司全面預算管理與控制探討

　　【摘要】：預算是一系列反映企業(yè)未來(lái)一定預算期內預計財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現金收支等價(jià)值指標的各種指標的總稱(chēng)。預算管理是企業(yè)對未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體財務(wù)安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著(zhù)十分重要的意義。本文結合網(wǎng)通公司的實(shí)際就推行全面預算管理有關(guān)問(wèn)題作以下分析。

　　【關(guān)鍵詞】：全面預算 現狀分析 控制建議

　　【正文】：全面預算管理，是一種將企業(yè)資源預先分配給特定活動(dòng)的分配計劃，是指企業(yè)在戰略目標的指導下，對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行充分、全面的預測和籌劃，并通過(guò)對執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現戰略目標。

　　現代管理理論認為，管理具有的四大職能是：計劃、組織、領(lǐng)導和控制。傳統企業(yè)管理習慣于使用線(xiàn)性歸納的方法，側重于對事實(shí)的分析和總結，并歸納指導以后工作的方法。但隨著(zhù)21世紀信息經(jīng)濟環(huán)境的形成，市場(chǎng)形勢變化迅速。市場(chǎng)變化的不確定性，注定了傳統的經(jīng)驗管理模式的失敗。從而使管理者越來(lái)越多地使用現代管理手段，來(lái)保證四大職能的實(shí)施。與國際一流通信企業(yè)相比，我國通信企業(yè)實(shí)現由“大”到“強”轉變的最大不足是管理，而真正有效的管理一定是有執行力的管理�？v觀(guān)國際先進(jìn)經(jīng)驗和做法，全面預算管理是一種提升企業(yè)執行力的有效工具，這一點(diǎn)在我國通信企業(yè)中已經(jīng)被逐步認同和采納。從國內各大運營(yíng)商的實(shí)踐效果來(lái)看，全面預算管理對企業(yè)執行力的影響是全方位的，并且已經(jīng)取得了可喜的成果。全面預算管理作為先進(jìn)的管理手段，逐漸被現代企業(yè)所接受。

　　一、推行全面預算管理的意義

　　(一)全面預算管理為企業(yè)實(shí)施戰略管理提供了基礎條件

　　企業(yè)實(shí)行的計劃管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統管理、部門(mén)單位管理，不能從戰略高度整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協(xié)調價(jià)值鏈、供應鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。通過(guò)預算管理，將公司宏觀(guān)的概念性的戰略目標分解為各個(gè)時(shí)期微觀(guān)的實(shí)際的階段性目標，提高了目標的親和力，更容易被經(jīng)營(yíng)者所接受，具有更強的執行性。

　　(二)全面預算管理為出資人對企業(yè)實(shí)施合理有效的監督提供了基本依據

　　全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)的評價(jià)、考核和獎懲。

　　(三)全面預算管理能促進(jìn)企業(yè)加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平

　　全面預算是現代企業(yè)必不可少的管理手段，實(shí)施全面預算管理有利于發(fā)現管理中的漏洞，從而有利于不斷改進(jìn)各項消耗標準、現金安排等基礎工作。通過(guò)預算的編制執行和控制，明確了各個(gè)部門(mén)的工作內容和工作目標，并且將一些軟性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，以貨幣計量的形式體現出來(lái)，加強了目標的導向作用，保證公司內部各部門(mén)認真履行預算所要求的各項工作計劃，最終達成整體預算目標。

　　(四)全面預算管理的推行

   有利于解決困擾經(jīng)營(yíng)者的分權管理與集權控制的矛盾，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)預警機制的建立，有利于落實(shí)企業(yè)的利潤、資金、成本費用、業(yè)務(wù)量等目標責任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實(shí)現協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實(shí)施精細生產(chǎn)、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式。

　　(五)全面預算管理能夠有效地控制公司的經(jīng)濟活動(dòng)，提高經(jīng)濟效益

　　預算一經(jīng)確定，就具有執行的強制性和權威性，同時(shí)預算貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，執行過(guò)程中每一項經(jīng)濟活動(dòng)首先要考慮對預算的影響性，如果是預算中沒(méi)有項目，就無(wú)法進(jìn)行實(shí)施，沒(méi)有預算就沒(méi)有支出，增強了經(jīng)濟活動(dòng)的計劃性，從而提高公司的整體效益。

　　二、網(wǎng)通公司全面預算管理現狀分析

　　(一)網(wǎng)通公司全面預算管理現狀

　　1.網(wǎng)通公司全面預算管理的組織體系

　　目前網(wǎng)通公司的預算管理采用集團、省以及市公司分別設立預算管理委員會(huì )，負責審查批準同級公司的預算方案，協(xié)調本級機構預算的編制、調整、執行、分析和考核。全面預算管理委員會(huì )下設全面預算管理辦公室，負責全面預算的日常管理工作。全面預算管理辦公室下設財務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、網(wǎng)運、人力資源、采購預算等專(zhuān)業(yè)工作組，工作組由相關(guān)部門(mén)預算工作人員組成。全面預算管理辦公室負責對所屬各單位預算目標的下達，組織預算的編制、匯總、審批、預算分析和調整等工作。

　　　2.網(wǎng)通公司全面預算管理的內容

　　網(wǎng)通公司全面預算從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò )運維、計劃建設、人力資源、物流等各方面對下一年度進(jìn)行預期安排，分為業(yè)務(wù)預算、投資預算、成本費用預算、財務(wù)預算、采購預算等各項專(zhuān)門(mén)預算，在業(yè)務(wù)收入、成本費用支出、利潤總額、投資支出、用戶(hù)發(fā)展及ARPU值等方面進(jìn)行預測。全面預算確定后，通過(guò)預算指標體系進(jìn)行評價(jià)和考核。

　　3.網(wǎng)通公司全面預算管理的流程

　　網(wǎng)通公司預算管理流程分為預算的編制、執行、分析、考核和調整。該流程反映了預算的程序性。

　　(1)預算的編制

　　董事會(huì )責成預算管理委員會(huì )根據預算年度經(jīng)營(yíng)目標及相關(guān)制度確定公司年度預算目標，下達給各分子公司，并要求編制其獨立的全面預算;分子公司預算管理委員會(huì )進(jìn)行目標分解，在本企業(yè)部門(mén)預算基礎上編制預算草案并上報總公司;總公司根據分公司的預算草案形成整體預算并將預算草案審批形成預算法案下達給分子公司分解執行。

　　(2)預算調整

　　預算調整是以預算執行為前提的一種協(xié)調機制，是在預算編制和執行的基礎上，對由于對客觀(guān)情況預測不足形成的預算差異進(jìn)行修正的過(guò)程，調整遵循自下而上，自上而下的原則。但由于權限的不同，對不同的調整項目，應當明確審批的標準。

　　(3)執行、分析與考核

　　各級預算主體的執行部門(mén)負責預算執行。根據經(jīng)營(yíng)期的實(shí)績(jì)與預算的差異提出評價(jià)意見(jiàn)和激勵要求，報上級公司審批，上級公司分別根據各分子公司差異確認評價(jià)標準，進(jìn)行有區別的預算分析考核。

　　(二)現行全面預算管理存在的問(wèn)題

　　1.缺乏戰略及規劃牽引，實(shí)施中目標模式存在關(guān)鍵環(huán)節的缺失

　　在集團內部統一搭建了以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“企業(yè)戰略—全面預算編制—執行控制—業(yè)績(jì)分析—績(jì)效考評(KPI)”為內容的全過(guò)程數字化管理體系。目前企業(yè)的預算管理主要偏重于年度預算的制定、執行控制、分析、考核等環(huán)節。企業(yè)戰略與規劃成為全面預算目標模式中缺失的關(guān)鍵一環(huán)，即在戰略規劃和預算制定中存在一個(gè)斷點(diǎn)。缺少了戰略與中長(cháng)期規劃的統馭和指引，將導致全面預算管理容易陷入盲目、簡(jiǎn)單博弈和決策行為的短期化等問(wèn)題。

　　(1)戰略管理及執行中較為普遍的問(wèn)題

　　四大戰略誤區：將目標等同于戰略;流于表面化，缺乏實(shí)施路徑和行動(dòng)方案，難于落實(shí)執行;在關(guān)系企業(yè)全面發(fā)展的重大戰略決策上隨意性大、變化頻繁、主觀(guān)性強;未能突破固有思維模式，對企業(yè)核心競爭力缺乏深層次把握。

　　戰略執行的四大障礙：愿景障礙，只有5%的員工了解戰略意涵;人力障礙，只有25%的經(jīng)理人的獎酬激勵措施連接至戰略;管理障礙，85%的執行團隊，每月用于討論策略的時(shí)間少于1小時(shí);資源障礙，60%的組織沒(méi)有將預算的制定與戰略相關(guān)聯(lián)。

　　(2)目前戰略管理存在的主要問(wèn)題

　　缺乏自上而下統一規范的戰略管理體系。主要包括：自上而下的戰略規劃制定/修訂常態(tài)機制;管理制度、流程、機構、職責的明確;戰略制定和管理過(guò)程中的協(xié)作機制。

　　與其他管理工具和流程銜接不緊密,對各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)進(jìn)行戰略統馭能力不足。主要表現在：全面預算及經(jīng)營(yíng)計劃制定;績(jì)效管理;日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及專(zhuān)業(yè)線(xiàn)管理方面。

　　對戰略的認識和宣貫不到位。逐級傳導不夠深入，部分員工尤其是基層員工不了解，存在不同認識和理解，不同程度地存在戰略誤解和執行障礙。

　　戰略及規劃編制和管理水平亟待提高。編制方法不科學(xué)、完善;缺乏量化目標和可執行的行動(dòng)方案;規劃質(zhì)量有待提升;對外部力量的過(guò)渡依賴(lài);重編制，輕管理。

　　2.預算目標確定及有效分解機制尚待完善，簡(jiǎn)單數字博弈現象不同程度存在

　　(1)目標確定及分解機制存在的主要問(wèn)題

　　目標方面：上下級單位對預算目標認可程度偏離較大;資源在各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)間的分配更多的是妥協(xié)和讓步的結果。

　　關(guān)注點(diǎn)方面：關(guān)注于資源分配，而不是如何創(chuàng )造價(jià)值，即重結果，輕過(guò)程;關(guān)注于投入，而忽視已有和閑置資產(chǎn)的利用。

　　工作成果方面：花費很大力氣，完成的上百張的預算報表利用率極低，大多被束之高閣;預算中沒(méi)有體現企業(yè)戰略的信息。

　　(2)目標確定及分解機制存在問(wèn)題的原因

　　出現這些問(wèn)題，主要有三方面的原因：一是預算目標的確定缺乏科學(xué)依據，沒(méi)有統一的標準，上下級之間缺乏有效溝通的平臺，談判能力高低成為獲取資源的關(guān)鍵手段。同時(shí)預算資源配置偏重于歷史水平衡量，這樣會(huì )帶來(lái)兩方面的問(wèn)題，一是不利于企業(yè)轉型業(yè)務(wù)的開(kāi)展;二是可能將歷史水平中的無(wú)效因素帶入下年。第二方面的原因是經(jīng)營(yíng)計劃和收入保障計劃在編制與執行中存在缺陷。經(jīng)營(yíng)計劃及收入保障計劃更多的變成了上下級溝通預算目標的短期工具。一旦目標確定了，這個(gè)工具也就被束之高閣。而且由于預算量化結果體現不出與工作計劃和經(jīng)濟業(yè)務(wù)之間的直接關(guān)系，使經(jīng)營(yíng)計劃和收入保障計劃與預算結果的聯(lián)系不緊密，也降低了這兩個(gè)計劃在執行中的可用性。從這里我們也引出第三方面的原因，就是預算模型本身存在的缺陷。由于預算絕大多數使用財務(wù)數據表述，預算與業(yè)務(wù)流程間只存在抽象關(guān)系，在降低業(yè)務(wù)計劃可用性的同時(shí)，也降低了預算自身的可用性。同時(shí)預算的表述角度一般為財務(wù)而非業(yè)務(wù)運作，所以反映不出業(yè)務(wù)流程和部門(mén)間的相互依賴(lài)和銜接關(guān)系。

　　3.過(guò)程控制手段單一、力度不夠、時(shí)效滯后，對戰略執行保障和決策支撐能力不足

　　全面預算管理解決了企業(yè)戰略的“落地”問(wèn)題。再完美的戰略，最終也必須要落到對具體工作的執行上。許多企業(yè)的戰略之所以失敗，就是執行環(huán)節出了問(wèn)題。目前我們在預算過(guò)程控制中比較薄弱，主要表現在：控制流程不清晰。不能說(shuō)沒(méi)有控制的流程，各單位也都建立了不同的授權審批制度，但對預算控制而言，這些流程散亂、不統一、不成體系。偏重對財務(wù)和結果指標的分析，缺乏對行動(dòng)方案的過(guò)程監控，從而無(wú)法對差異進(jìn)行動(dòng)因分析并持續改善。過(guò)程控制預見(jiàn)性不足，導致對整體預算執行結果的把控能力較弱，只能是被動(dòng)的接受執行的結果。

　　4.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評體系有待持續優(yōu)化和在各層級深入落地

　　主要表現在：考核指標仍然偏多，弱化了考核導向和約束作用;不同層級差異化考核體系還需要持續優(yōu)化和完善。

　　5.組織及運作機制不健全，預算管理工作流程不暢

　　(1)組織機構職能的缺失。第一，集團、省、本地網(wǎng)三個(gè)層面預算管理組織機構作用層層遞減，尤其是在本地網(wǎng)層面，全面預算管理辦公室一點(diǎn)牽頭、統籌協(xié)調的職能發(fā)揮受到一定限制。第二，預算管理辦公室成員考慮問(wèn)題更多的是基于部門(mén)角色，而不是企業(yè)整體角度。第三，財務(wù)部門(mén)往往成為矛盾的焦點(diǎn)，特別是在本地網(wǎng)層面這一問(wèn)題更加突出。

　　(2)工作安排計劃性不足。第一，預算工作雖有計劃，但預算流程往往未能?chē)栏癜凑沼媱潟r(shí)間表進(jìn)行。啟動(dòng)編制到目標確定階段時(shí)間過(guò)長(cháng)，省、市層面工作進(jìn)度不能得到均衡把控，往往沒(méi)有充分時(shí)間充分進(jìn)行目標分解。第二，年度內預算目標調整成為規定流程，降低了預算目標的剛性和嚴肅性。

　　三、完善網(wǎng)通公司全面預算管理與控制的對策及建議

　　預算管理是一種科學(xué)的管理工具，只有與企業(yè)的管理實(shí)際緊密結合起來(lái)，才能真正發(fā)揮其效能。網(wǎng)通公司應繼續推進(jìn)、完善全面預算管理工作，梳理、改進(jìn)預算管理流程，大力推進(jìn)責任預算體系的建設，提高預算執行分析質(zhì)量，加強對預算執行事中控制，使全面預算管理成為提高企業(yè)運營(yíng)水平和實(shí)現經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的有效工具。

　　(一)建立集團自上而下的戰略規劃體系

　　企業(yè)戰略要與預算管理對接，以預算實(shí)現戰略思想。企業(yè)戰略目標通過(guò)全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業(yè)戰略目標的實(shí)現成為同一過(guò)程;對預算的有效監控，將確保最大程度地實(shí)現企業(yè)戰略目標。通過(guò)預算監控可以發(fā)現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過(guò)預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調整戰略規劃，提升企業(yè)戰略管理的應變能力。簡(jiǎn)言之，企業(yè)戰略與預算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

　　(二)完善目標確定及分解機制

　　1.建立預算目標測算模型，明晰導向性，增加預算透明度。

　　2.建立基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的預算模型，融入流程觀(guān)，將經(jīng)營(yíng)計劃、收入保障計劃以及一些主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)與預算目標的形成緊密銜接。

　　3.將戰略性行動(dòng)方案預算如轉型業(yè)務(wù)預算與日常運營(yíng)活動(dòng)預算分別編制，體現出預算對戰略執行的保障。

　　4.完善預算目標分解機制，將預算分解到最基層業(yè)務(wù)單元甚至是個(gè)人。

　　5.保證足夠的人力資源安排，并通過(guò)定期的培訓持續提高預算管控人員專(zhuān)業(yè)技能。

　　通過(guò)這五方面的改進(jìn)，我們在預算目標確定和分解的環(huán)節中，各單位、各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)能更多的思考以下這些問(wèn)題，如企業(yè)是否具備完成戰略目標和滿(mǎn)足客戶(hù)需求的恰當類(lèi)型的資產(chǎn)和能力?企業(yè)是否具備了滿(mǎn)足戰略發(fā)展需要的相應的人力資源等智慧成本?業(yè)務(wù)流程是否順暢?等，而不是只關(guān)注結果，不是局限于財務(wù)和客戶(hù)層面的工作安排，從而能更好的實(shí)現收入保障計劃打通前后臺的作用。

　　(三)強化全面預算管理控制，加強過(guò)程管控，建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的預警機制

　　1.加強經(jīng)營(yíng)計劃執行情況的跟蹤和落實(shí)

　　通過(guò)將戰略規劃中的第一年目標具體化為當年的經(jīng)營(yíng)預算計劃，使公司戰略在全面預算中得到細化及量化，從而真正指導公司的資源配置和運營(yíng)活動(dòng)。另一方面，科學(xué)的預算目標值可以成為公司、部門(mén)績(jì)效考核指標的比較標桿。全面預算管理實(shí)際上充當了戰略和績(jì)效考核之間的銜接工具，這一點(diǎn)在我國電信運營(yíng)企業(yè)的預算管理實(shí)踐中表現得尤為突出。

　　2. 建立資源使用效率和效益評價(jià)機制

　　全面預算管理解決了企業(yè)戰略的“落地”問(wèn)題。再完美的戰略，最終也必須要落到對具體工作的執行上。許多企業(yè)的戰略之所以失敗，就是執行環(huán)節出了問(wèn)題。全面預算管理通過(guò)統領(lǐng)企業(yè)財務(wù)、投資、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方方面面的工作，并與績(jì)效考核掛鉤來(lái)保證資源配置，“好鋼用在刀刃上”，同時(shí)促進(jìn)員工的全局觀(guān)和效益觀(guān)。

　　3. 完善預算管理信息支撐平臺，運用ERP系統提升預算控制的有效性

　　ERP系統是一個(gè)企業(yè)管理系統工程，與現代管理思想相輔相成、相互作用，不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統工程或者是企業(yè)信息化建設工程。全面預算管理工作量大，沒(méi)有信息化的支撐是不可想象的。ERP系統的實(shí)施將對傳統預算控制產(chǎn)生深遠的影響。

　　(1)預算控制由靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)。ERP系統將實(shí)時(shí)記錄經(jīng)濟活動(dòng)所產(chǎn)生的信息，預算執行數據的獲取從事后獲取靜態(tài)會(huì )計信息轉變?yōu)楂@取反映經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程的動(dòng)態(tài)信息，并實(shí)時(shí)對比分析、報告偏差，預算控制行為由事后走向事中，從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)。

　　(2)強化現金流量控制。ERP系統不僅記錄了基于權責發(fā)生制的會(huì )計信息，而且記錄了經(jīng)濟活動(dòng)所產(chǎn)生的現金流量信息�；�于ERP系統的預算控制將控制范圍從基于權責發(fā)生制的費用、成本擴展到基于現收現付制的現金流量。

　　(3)預算控制聚焦于業(yè)務(wù)流程。傳統的預算執行信息來(lái)源于財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)所提供的會(huì )計信息是對經(jīng)濟活動(dòng)的事后反映。ERP系統對經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行事中管理，詳細記錄經(jīng)濟活動(dòng)所產(chǎn)生的信息�；�于ERP系統的預算管理可以脫離會(huì )計信息進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，將控制焦點(diǎn)由財務(wù)部門(mén)轉移到真正需要對預算負責的責任部門(mén)，將控制焦點(diǎn)由會(huì )計信息轉移到產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)信息。

　　(4)實(shí)物量控制與貨幣量控制并重。貨幣是會(huì )計信息的主要計量尺度，在ERP系統中，不僅可以對以貨幣量反映的預算進(jìn)行控制，同時(shí)可以對以實(shí)物量反映的預算進(jìn)行控制，有利于結合業(yè)務(wù)量、工程量進(jìn)行對比分析。

　　4. 建立逐級負責的質(zhì)詢(xún)及問(wèn)責機制

　　通過(guò)設立分季度、半年度、年度的階段性預算目標，強化季度考核，完善季度預算考核機制，建立季度經(jīng)營(yíng)計劃、收入保障計劃及預算執行的問(wèn)責制，實(shí)現季度兌現。通過(guò)對預算管理工作各環(huán)節的考核與評價(jià)，總結預算管理過(guò)程中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高預算管理水平;推行過(guò)程與結果并重、評價(jià)與考核結合的考評方式，通過(guò)預算執行結果的考核與評價(jià)，正確考核與評價(jià)經(jīng)營(yíng)者及全體員工的工作成果，實(shí)現預算的激勵與約束機制作用�？己嗽u價(jià)過(guò)程中，決不搞“平均主義”，要打破中庸的心理防線(xiàn)，鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。

　　5. 健全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析機制

　　充分利用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析這一有力手段和平臺，對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標建立預算預警機制;分析活動(dòng)要緊密?chē)�繞公司預算執行情況展開(kāi)，通過(guò)對各項預算指標執行情況的分析以及與先進(jìn)指標或設計指標的比較，發(fā)現差距、揭示存在的問(wèn)題及其原因，并提出有效的改進(jìn)措施。分析活動(dòng)要堅持“經(jīng)營(yíng)狀況沒(méi)有說(shuō)清楚不放過(guò)、存在問(wèn)題沒(méi)有找準不放過(guò)、管理責任沒(méi)有明確不放過(guò)、改進(jìn)措施沒(méi)有落實(shí)不放過(guò)”的“四不放過(guò)”原則，確保企業(yè)的預算管理處于可控的、持續改進(jìn)的過(guò)程中。另一方面通過(guò)預實(shí)差異分析密切跟蹤和深入剖析經(jīng)營(yíng)計劃及收入保障計劃各項工作的落實(shí)情況，并提出相關(guān)建議，制定解決方案。從業(yè)績(jì)指標和任務(wù)落實(shí)兩個(gè)層面提高過(guò)程管控能力，為實(shí)現預算目標提供決策支撐。

　　(四) 優(yōu)化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考評體系

　　1.突出核心導向，明確定位，重在突出導向性和結果性指標，緊緊圍繞業(yè)績(jì)指標和對業(yè)績(jì)直接產(chǎn)生較大影響的指標。逐級分解落地，通過(guò)指標樹(shù)體系的建立，將結果性指標按驅動(dòng)因素逐級分解為基礎類(lèi)指標，按相關(guān)和可控原則，設計不同級次單位的考核和考評指標體系。

　　2.全面預算是一項涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財務(wù)等所能涉及的所有方面的科學(xué)控制行為，具有“全面、全額、全員”的特征，它必須圍繞市場(chǎng)中心滲透到企業(yè)管理的所有方面，以成本效益為核心統攬企業(yè)的全局。要做到有效地預算，就意味著(zhù)要讓參與預算的人員，從觀(guān)念上認可和接受預算工作，使他們認識到自己是“做正確的事””，變“被動(dòng)”的負擔態(tài)度為“主動(dòng)”的輕松態(tài)度。這就需要在日常工作中做好全面預算管理理念和制度體系的宣傳和培訓工作，做到人人理解全面預算管理，全員參與全面預算管理，使全面預算管理深入人心。

　　(五)明確集團、省、地市三級預算管理組織體系的重點(diǎn)

　　各層級分公司定位不同、責任不同，預算管理的重點(diǎn)也應有所差異。集團公司層面側重于公司整體戰略和總體經(jīng)營(yíng)目標的制定，根據資本市場(chǎng)和國資委的要求明確分省預算目標和考核導向，加強對省級公司預算管理的指導;省級公司起著(zhù)承上啟下的關(guān)鍵作用，側重于省內預算資源的合理匹配、經(jīng)營(yíng)目標任務(wù)的有效分解和責任落實(shí);地市公司是創(chuàng )造和實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的最前線(xiàn)，要重點(diǎn)專(zhuān)注既定經(jīng)營(yíng)計劃和收入保障計劃的貫徹落實(shí)，著(zhù)力提升執行力，同時(shí)充分發(fā)揮本地網(wǎng)“一線(xiàn)指揮部”的作用，加強對縣域、社區等基層遠端經(jīng)營(yíng)單元的調度和指揮。

　　(六)部門(mén)間的協(xié)作配合是預算管理工作有序開(kāi)展的保障

　　全面預算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，而各個(gè)環(huán)節的工作都是由企業(yè)不同的部門(mén)和個(gè)人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實(shí)際執行者應當是最為熟悉情況的。只有各個(gè)部門(mén)之間通力合作、密切配合，才能保證預算管理各項工作的順利開(kāi)展。首先，由于預算指標直接關(guān)系每個(gè)員工的業(yè)績(jì)考核與切身利益，從而引發(fā)了員工對企業(yè)發(fā)展戰略和預期目標的思考，更主動(dòng)地參與到預算制訂和落實(shí)之中。其次，全面預算管理是跨部門(mén)的合作成果，對于部門(mén)協(xié)作有較高要求，也會(huì )不斷促進(jìn)部門(mén)溝通。第三，全面預算管理提倡“W”型溝通方式，即在上下反復溝通中達成對預算目標的理解和設定，為公司高層與中層、基層提供良好的交流通道。這樣，既讓企業(yè)戰略目標的分解更切合實(shí)際，也使戰略方案和措施能被更好地執行，而全面預算管理所提倡的全局觀(guān)和效益觀(guān)、“用數據說(shuō)話(huà)”的理念，無(wú)形中培養了員工的全面平衡和精細化管理意識。

　　(七)推行全面預算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結合”

　　1.全面預算管理要與實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)管理相結合

　　預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心。只有通過(guò)控制現金流量才能確保收入項目資金的及時(shí)回籠及各項費用的合理支出;只有嚴格實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)管理，充分發(fā)揮企業(yè)內部財務(wù)結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

　　2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合

　　全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標——利潤，因此，必須深化企業(yè)目標成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準國內外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，確保企業(yè)利潤目標的完成。

　　3.全面預算管理要同落實(shí)管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合

　　全面預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標的實(shí)現而開(kāi)展，在預算執行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現企業(yè)預算來(lái)落實(shí)管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)的各項活動(dòng)中，要嚴格執行，切實(shí)圍繞預算開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　4.全面預算管理要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟利益相結合

　　全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。為了確保企業(yè)預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門(mén)對預算的執行結果，實(shí)施績(jì)效考核。具體可實(shí)行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并且做到清算結果獎懲的堅決兌現。同時(shí)，還要切實(shí)把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng )造性。

　　全面預算管理是一項復雜的系統工程，全面預算的定位是承接企業(yè)戰略和執行力的核心戰略管理工具。戰略規劃是預算的起點(diǎn)與龍頭，沒(méi)有戰略的指引，全面預算管理就失去了方向和目標，陷入數字博弈的誤區。要樹(shù)立戰略引領(lǐng)預算，預算指導經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念，發(fā)揮全面預算在銜接企業(yè)戰略與日常經(jīng)營(yíng)管理的橋梁作用。預算編制完成以后，必須以預算為標準進(jìn)行嚴格的控制，來(lái)保證預算目標的完成，如果說(shuō)全面預算是公司長(cháng)遠戰略在預算期間內做出精確細致的規劃和分解，那么預算的控制就是保證這些分解具體落實(shí)和實(shí)現的保障。沒(méi)有控制的預算，就會(huì )缺乏約束力，最終導致預算目標完不成，預算管理工作失敗，全面預算也就成了紙上談兵。網(wǎng)通公司必須從自身實(shí)際出發(fā)，不斷摸索總結，取長(cháng)補短，才能不斷完善與提高。

　　參考文獻：

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　　3、中國網(wǎng)通公司，全面預算管理辦法，2003.10

　　4、殷建紅 張瑞君，基于ERP系統的預算控制研究，財務(wù)與會(huì )計，2005，

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