全面預算管理在鐵路多經(jīng)企業(yè)的應用探討的論文

　　摘 要：全面預算管理已經(jīng)成為現代企業(yè)管理的重要內容，通過(guò)全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施預算管理，可以整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流，以?xún)?yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)治理能力和管理水平，實(shí)現企業(yè)的管理目標。鐵路多經(jīng)企業(yè)的全面預算管理基礎薄弱，本文就如何在鐵路多經(jīng)企業(yè)中實(shí)施全面預算管理進(jìn)行探討。

　　關(guān)鍵詞：

　　全面預算管理不僅是形式上的創(chuàng )新，更是一項管理上的創(chuàng )新。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對鐵路多經(jīng)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平，增強企業(yè)的競爭力有著(zhù)非常重要的意義。本文針對鐵路多經(jīng)企業(yè)全面預算管理的現狀，就如何實(shí)施全面預算管理提出一些具體措施。

　　一、鐵路多經(jīng)企業(yè)全面預算管理的現狀

　　全面預算管理作為企業(yè)內部控制的工具，已在鐵路多經(jīng)企業(yè)中慢慢推廣，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，還存在不少問(wèn)題：

　　1、錯誤理解全面預算，缺乏完整的預算體系

　　很多人片面認為預算是純粹的財務(wù)行為，是企業(yè)領(lǐng)導的意志下達，甚至有人把預算理解為是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。很多鐵路多經(jīng)企業(yè)尚未建立完整的預算體系，預算都是領(lǐng)導“拍腦袋”、財務(wù)部門(mén)“閉門(mén)造車(chē)”編造完成的，這樣編制出來(lái)的預算與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況脫離，沒(méi)有實(shí)際意義。全面預算管理的核心在于“全面”二字上，具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。因此只有正確理解全面預算管理的真正含義，構建起完整的預算管理體系，才能在企業(yè)管理中發(fā)揮其特有的功能和作用。

　　2、預算和企業(yè)發(fā)展戰略脫節。目前一些鐵路多經(jīng)企業(yè)存在預算和企業(yè)總體發(fā)展戰略脫節的問(wèn)題。預算管理只注重企業(yè)短期活動(dòng)，忽視長(cháng)遠規劃，使短期的預算指標與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略不相適應，預算管理更多圍繞短期經(jīng)營(yíng)目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無(wú)助于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展目標的實(shí)現，這樣的預算管理就難以取得預期效果。

　　3、預算編制中討價(jià)還價(jià)，導致預算和實(shí)際脫節

　　在預算編制過(guò)程中，各預算責任部門(mén)經(jīng)常會(huì )討價(jià)還價(jià)，盡力夸大困難，以求降低預算指標，設法留有余地，以輕易完成預算指標。誰(shuí)的討價(jià)能力強，在預算審批、分解的過(guò)程中，誰(shuí)就能撈到便宜，給自己商談一個(gè)最低的預算指標，以便不費很大的努力就能完成預算指標，換取較高評價(jià)和報酬。這樣不僅不能提升企業(yè)的管理水平，反而會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。其結果會(huì )造成資源的浪費、分配的不公、預算指標寬嚴失當、預算和實(shí)際脫節，從而影響企業(yè)的進(jìn)取行為和尋求業(yè)績(jì)突破的需要。

　　4、缺少集成化的全面預算管理信息系統，管理效率不高

　　目前，鐵路多經(jīng)企業(yè)統一使用鐵道部開(kāi)發(fā)的通用會(huì )計核算v5.0系統，該系統雖然提供了預算管理子系統，但該子系統只是一個(gè)框架而已，未建立預算管理體系與會(huì )計科目之間的對應關(guān)系，具體的預算表格和預算功能并未實(shí)現。鐵路多經(jīng)企業(yè)在實(shí)際預算管理工作中多用手工完成，效率低下，效果不佳，很難適應當前量大、面廣、復雜信息處理的要求。

　　5、預算考核不到位，導致預算流于形式

　　一些鐵路多經(jīng)企業(yè)對預算考核的重要性認識不足，缺乏有效、科學(xué)的預算考核體系，或者好人主義盛行，在實(shí)施預算考評時(shí)往往不夠嚴格，致使考評環(huán)節流于形式，加之激勵機制設置不合理，預算管理的積極作用并沒(méi)有得到發(fā)揮。有些企業(yè)甚至根本沒(méi)有將預算考核納入企業(yè)的業(yè)績(jì)考評體系。預算考評和相應激勵措施的匱乏，直接影響到預算執行機構和員工執行預算的積極性，全面預算管理也就難以奏效。

　　二、如何做好鐵路多經(jīng)企業(yè)的全面預算管理

　　全面預算管理是一項系統性工作，要有一套完善的制度和科學(xué)的管理體系。根據多經(jīng)企業(yè)預算管理現狀及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，筆者認為可以在全面預算管理制度基礎上建立以實(shí)現企業(yè)戰略為目標、以利潤為中心、以資金為保障的全面預算管理體系，通過(guò)預算的目標確定、編制、執行和控制、分析和反饋、調整、考核和激勵六大環(huán)節，形成一個(gè)從公司戰略到預算執行，再到績(jì)效考核，之后回到公司戰略的一個(gè)閉環(huán)管理。

　�。ㄒ唬� 確定全面預算組織架構。預算組織架構是全面預算管理體系的骨架和起點(diǎn)，為了扭轉以往“預算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀(guān)點(diǎn)，明確財務(wù)部及其他部門(mén)在預算管理中的定位，提升各部門(mén)經(jīng)理對預算管理的責任感，使預算更趨民主和合理，應該建立由董事會(huì )、預算管理委員會(huì )、預算工作小組以及各

　�。ǘ�） 部門(mén)的預算管理網(wǎng)絡(luò )組成的預算組織架構。具體如圖2.1所示。         圖2.1

　　董事會(huì )負責擬訂總公司全面預算的方針、目標；審議預算委員會(huì )提交的全面預算方案、上半年預算執行情況、年度決算報告，并決定預算的變動(dòng)和調整。

　　預算管理委員會(huì )負責全面預算管理的決策和控制。由董事會(huì )成員和副總以上人員組成，對董事會(huì )負責。

　　預算管理工作小組在總經(jīng)理的領(lǐng)導下工作，并向預算管理委員會(huì )報告工作。具體負責預算的編制、考核、監督、分析和報告。主任一般由總會(huì )計師兼任，成員由各部門(mén)負責人組成。

　　各部門(mén)的預算管理網(wǎng)絡(luò )體系。各子分公司要成立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、考核、分析和報告；同時(shí)要求各部門(mén)設置預算管理專(zhuān)員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門(mén)的溝通、預算的監督和控制分析。

　�。ǘ�）明確全面預算管理原則

　　1、彈性原則。目標制定要符合實(shí)際，依托企業(yè)戰略，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應，不能過(guò)高或過(guò)低，應具有一定的彈性，以增強應變能力。

　　2、可操作性原則。預算的可操作性包括兩層含義，一是要細化各項預算，分解到管理的各個(gè)角落和個(gè)人，提高預算執行效率；二是硬化預算約束，在預算執行過(guò)程中嚴格按制度與程序辦事，杜絕違規操作。

　　3.目標管理原則。全面預算管理委員會(huì )應按季度檢查各預算單位的預算執行情況，并對執行偏差進(jìn)行分析和糾正，指導督促完成年度預算指標。

　�。ㄈ�）理順全面預算編制程序

　　根據鐵路多經(jīng)企業(yè)特點(diǎn)，編制預算可按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

　　1.確定目標。全面預算管理委員會(huì )根據企業(yè)發(fā)展戰略、預算期經(jīng)濟形勢的初步預測以及集團公司下達的經(jīng)營(yíng)指標，在決策的基礎上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預算目標，對各項財務(wù)預算進(jìn)行細化分解，包括銷(xiāo)售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務(wù)預算編制的政策。由預算管理委員會(huì )下達公司各部門(mén)（包括分公司）和各子公司，各子公司還需分解下達所屬各部門(mén)。

　　2.編制上報。公司各部門(mén)和各子公司按照預算管理委員會(huì )下達的財務(wù)預算目標和政策，結合自身特點(diǎn)以及預測的執行條件，提出詳細的財務(wù)預算方案報公司財務(wù)部門(mén)。

　　3.審查平衡。公司財務(wù)部門(mén)對公司各部門(mén)和各子公司上報的財務(wù)預算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過(guò)程中，預算管理委員會(huì )應當進(jìn)行充分協(xié)調，對發(fā)現的問(wèn)題提出初步調整的意見(jiàn)，并反饋給各有關(guān)部門(mén)予以修正。

　　4.審議批準。公司財務(wù)管理部門(mén)在各子公司及各部門(mén)修正調整的基礎上，編制出企業(yè)財務(wù)預算方案，報預算管理委員會(huì )討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰略或者財務(wù)預算目標的事項，企業(yè)預算管理委員會(huì )應當責成有關(guān)部門(mén)進(jìn)一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，財務(wù)部門(mén)正式編制企業(yè)年度財務(wù)預算草案，提交全面預算管理委員會(huì )、董事會(huì )批準。

　�。ㄋ模�強化全面預算的執行和控制

　　預算批準下達后，各子分公司和部門(mén)負責人應將各預算指標分解、落實(shí)，強化預算控制。結合鐵路多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，應從以下方面做好預算的執行和控制：

　　1．各責任部門(mén)建立預算臺賬。一方面使各責任部門(mén)能夠清楚本部門(mén)的預算執行情況，另一方面也能夠在每月底及時(shí)與財務(wù)部門(mén)對帳，保證預算考核的公平和合法性。

　　2、建立預警系統。當責任部門(mén)每月實(shí)際預算的執行達到預算目標的一定比例時(shí)，應向責任部門(mén)預警，責任部門(mén)應根據實(shí)際情況，及時(shí)控制好預算。成本、費用如遇預算控制不善確需突破時(shí)，必須由責任部門(mén)提出書(shū)面報告說(shuō)明原因，審批后納入預算外支出，同時(shí)納入考核。

　�。ㄎ澹┳龊萌�面預算的反饋和分析

　　建立由財務(wù)部門(mén)負責的信息反饋體系，信息反饋時(shí)間根據企業(yè)實(shí)際情況安排，一般在月度或季度財務(wù)報表完成后5天內。反饋內容包括預算指標的完成情況、差異分析等信息。實(shí)行預算執行分析報告制度，財務(wù)部門(mén)對各企業(yè)反饋的信息進(jìn)行分析整理，對影響預算目標完成的差異進(jìn)行定量、定性分析，形成預算執行分析報告，提出改進(jìn)措施、建議，報全面預算管理委員會(huì )。由其通過(guò)預算例會(huì )等形式對預算執行情況進(jìn)行溝通，并及時(shí)解決執行過(guò)程中出現的問(wèn)題，提出下一步工作意見(jiàn)或措施。

　�。�六）嚴格限制全面預算的調整

　　預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標便無(wú)從實(shí)現，預算也就失去了本身的意義。

　　預算調整可分為兩類(lèi)：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會(huì )影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進(jìn)行特殊事項調整以外，一般只在7月份調整一次；后者屬于企業(yè)內部資源的調整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

　　全面預算管理是一種有效的管理形式，是降低企業(yè)實(shí)際成本，實(shí)現戰略成本管理的工具和手段。需要有一套完善的全面預算管理體系；需要有明確的職責分工；需要領(lǐng)導的重視和推動(dòng)；需要在企業(yè)上下達成共識。對鐵路多經(jīng)企業(yè)而言，全面預算管理仍需體現以人為本的管理思想，轉變觀(guān)念，在企業(yè)戰略目標的指引下，不斷優(yōu)化全面預算管理體系，通過(guò)預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。

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