加強全面預算管理 完善預算管理體制

　論文關(guān)鍵詞： 預算管理; 模式; 考核; 激勵
　　論文摘要： 文章介紹了全面預算管理要從思想上加強組織領(lǐng)導,方法上創(chuàng )新預算模式,完善預算指標體系,從而建立預算趨準機制和考核激勵機制。
　　
　　全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理。“凡事預則立,不預則廢”。一個(gè)企業(yè)的預算規劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標的實(shí)現、投資項目的安排、資金的運行、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和長(cháng)遠發(fā)展等諸多方面。它可使企業(yè)決策者比較清晰地預見(jiàn)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況,對各項業(yè)務(wù)作出預見(jiàn)性的安排和調整,將企業(yè)的決策目標和資源配置以預算的方式加以量化,并結合自身管理的需要,從預算體系的建設,預算管理的流程等方面設計詳細的全面預算管理內容,從全方面對企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行管理,提升企業(yè)的核心競爭力。
　　
　　一、加強組織領(lǐng)導,強化預算管理意識
　　
　　全面預算管理是集團企業(yè)建立和完善現代企業(yè)制度,確保企業(yè)目標順利實(shí)現而建立的行之有效的管理制度。
　　首先從思想上企業(yè)應高度重視預算工作對企業(yè)發(fā)展的重要性,成立以第一責任人為首的領(lǐng)導組,財務(wù)、勞資、計劃、生產(chǎn)、機電、供應等部門(mén)緊密配合,及時(shí)協(xié)調和溝通,充分參與預算制定,提升對全面預算的認識,財務(wù)部門(mén)在這一過(guò)程中應充當引導者的角色,在思想上改變領(lǐng)導和員工的全面預算認識,為財務(wù)預算編報工作的順利完成提供組織保障。
　　
　　二、完善預算指標體系,創(chuàng )新預算模式
　　
　　全面預算主要包括營(yíng)業(yè)預算、資本預算、財務(wù)預算、籌資預算等方面,其中財務(wù)預算管理是企業(yè)全面預算管理的核心內容。根據集團公司現有的預算管理體制,采用“自下而上,上下結合,總體平衡”的預算模式對財務(wù)預算管理進(jìn)行全面管理。即預算小組根據部門(mén)詳細的工作計劃,將所有重要指標匯總,并深入研究各個(gè)指標之間的內在關(guān)系,確定合理的目標利潤,將預算初稿經(jīng)領(lǐng)導審核,上報集團公司,集團公司經(jīng)總體測算全面平衡后,確定目標預算。在預算的編制過(guò)程中應綜合考慮以下幾個(gè)方面。
　　(一)采用零基預算編制方法,合理預測影響利潤的各相關(guān)因素
　　預算的編制方法可以分為以下幾類(lèi):根據業(yè)務(wù)量基礎的數量特征不同,分為固定預算與彈性預算;按出發(fā)點(diǎn)的特征不同分為增量預算(調整預算法)與零基預算;按預算期的特征不同,可分為定期預算與滾動(dòng)預算。通常采取的預算是以一個(gè)年度為定期,以產(chǎn)量為彈性,在成本費用的預測上采取基數不變因素調整而編制的增量預算。由于增量預算是指以基期成本費用水平為基礎,結合預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況,通過(guò)調整有關(guān)原有費用項目而編制預算的一種方法。該方法編制的前提是:現有業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)所必需的;原有的各項開(kāi)支都是合理的;未來(lái)預算期的費用變動(dòng)是在現有費用的基礎上調整的結果。由于增量預算受原有費用項目限制,零基預算的編制則可避免以上局限性。
　　零基預算的編制原則為:不考慮以往期間所發(fā)生的費用項目或費用數額,而是以所有的預算支出為零作為出發(fā)點(diǎn),一切從實(shí)際需要與可能性出發(fā),逐項確定預算期內各項費用的內容及其開(kāi)支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制預算。使用零基預算可以不受現有費用項目的限制,不受現行預算的束縛,能夠調動(dòng)各方面節約費用的積極性,有利于促使各基層單位精打細算,合理使用資金,真正發(fā)揮每一項目費用的效果。同時(shí)將預算與實(shí)際相銜接,有助于評價(jià)預算制定與執行的合理性。在預算編制過(guò)程中,應本著(zhù)“實(shí)事求是、精打細算、合理預測,反復測算”的原則編制預算。單位各部門(mén)結合上年度預算及實(shí)際執行情況,總結上年預算編制過(guò)程中的經(jīng)驗,結合本年實(shí)際,制定本部門(mén)的預算,制定適合該部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標。
　　對于公司二級生產(chǎn)單位的財務(wù)預算主要是:利潤、收入、費用、資金、成本工程、安全費用、關(guān)聯(lián)交易等方面的預算。目標利潤是管理過(guò)程中的一條主線(xiàn),這條主線(xiàn)統帥著(zhù)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng),對銷(xiāo)售收入、營(yíng)業(yè)成本進(jìn)行的預算都是以目標利潤為導向進(jìn)行編制的。對年度資金的預算按照“量入為出,量力而行,留有結余”的原則,合理安排資金總量和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,嚴格控制成本工程支出大項,將房屋及設備維修重點(diǎn)項目列入年度預算,實(shí)施中每個(gè)項目必須制定分預算。對可控費用最大限度地控制消耗,嚴格控制不合理支出,合理挖掘現有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費用的預算要分項申報支出預算,確保專(zhuān)款專(zhuān)用。對涉及關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù),其交易方式和定價(jià)原則要詳細說(shuō)明,合理預測,對交易數量、收入、成本等單獨列示,以便集團合并抵銷(xiāo),避免虛增收入和成本。
　　(二)預算的分解下達與執行
　　預算確定之后,要根據基層各部門(mén)上報預算并結合確定的預算進(jìn)行分解,明確各部門(mén)當年的預算目標和工作重點(diǎn),明確責任單位和責任人,并納入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制考核體系。生產(chǎn)單位把上級部門(mén)下達的相關(guān)目標,再逐級分解到各部門(mén)隊組,有條件的分解到崗位,真正實(shí)現“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的格局。預算一經(jīng)確定,各部門(mén)就應根據預算嚴格執行。
　　(三)實(shí)際執行過(guò)程中的及時(shí)修正
　　由于很多因素的不確定性使公司的運營(yíng)處在不斷的變化之中,當發(fā)生市場(chǎng)形勢巨大變化、有關(guān)政策性或不可抗力等重大因素影響時(shí),有必要對企業(yè)的預算進(jìn)行及時(shí)修正。確需調整的年度預算,需提前進(jìn)行上報,并詳細說(shuō)明調整事項和原因,按程序經(jīng)批準后執行。
　　(四)定期分析預算執行情況,并納入審計監管體系
　　預算在確定、分解、執行后,還應加強跟蹤分析,建立定期的預算執行分析制度,及時(shí)掌握預算執行進(jìn)度與效果,分析實(shí)際業(yè)務(wù)與預算指標之間的差異及原因,并及時(shí)采取應對措施�？磳�(shí)際支出的多少,主要發(fā)生在哪些項目上,預算的資金充足還是短缺,預算控制的執行率為多少,是否達到了預期的控制效果。將預算執行情況納入審計監管體系,審計部門(mén)定期審查預算執行情況,對不能完成預算目標的項目要進(jìn)行專(zhuān)項審計。預算不應只作為單獨的一項計劃工作,而應在次年當實(shí)際利潤成本發(fā)生時(shí),與年初預算進(jìn)行比較,對差額較大的項目進(jìn)行深入分析,找出預算與實(shí)際差別的原因,為下年度的預算逐步積累經(jīng)驗,使預算管理真正實(shí)現其作用。定期對預算執行情況進(jìn)行分析,發(fā)現不足之處并及時(shí)改進(jìn),適時(shí)調整工作安排,降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營(yíng)效益。
　　財務(wù)預算改變了傳統的財務(wù)會(huì )計工作以生產(chǎn)為中心的做法,它是依據目標利潤所進(jìn)行的預測,克服和避免了傳統的財務(wù)計劃執行難、考核難的弊端,具有內容全面、方法科學(xué),操作性強的特點(diǎn)。預算這一管理工作手段也把財務(wù)工作的模式從過(guò)去的重核算、輕管理轉變?yōu)橐院怂銥榛�礎、核算為管理服務(wù)的模式上來(lái),把財務(wù)工作的重點(diǎn)轉移到了預測、決策、控制、分析等方面來(lái)。
　　
　　三、建立預算趨準機制,提高預算管理水平
　　
　　企業(yè)應當對全面預算執行的效果進(jìn)行深入分析,找到預算與實(shí)際的差異并深究其原因,為后期預算的制定提供參考依據,同時(shí)作為預算執行者的考評基礎,提高預算的科學(xué)性和權威性。
　　然而就目前的情況來(lái)看,企業(yè)能有效進(jìn)行預算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡(jiǎn)單的比較分析法,很難找出預算差異的真正原因。另外,由于國有企業(yè)固有的特點(diǎn),預算執行的結果并不作為對各部門(mén)領(lǐng)導和員工考核的重要因素,不但削弱了預算的職能,而且可能產(chǎn)生其他負面影響。比如某一部門(mén)超支后將在下期酌量提高其預算額度,某部門(mén)節約后則在下期減少預算額度,造成了“鞭打快牛”的現象,嚴重挫傷了員工執行預算的積極性。
　　預算本身是一種全方位的約束。預算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預算執行是管理者進(jìn)行的事中控制,預算的差異分析、考評是一種事后控制。通過(guò)財務(wù)預算的編制、分解、執行、分析、反饋、控制、獎懲等系統工作來(lái)規范企業(yè)的經(jīng)濟行為,把企業(yè)內部各部門(mén)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節有機地聯(lián)系起來(lái),從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。
　　
　　四、建立完善的分析、考核、激勵機制
　　
　　堅持以人為本,建立合理的考核激勵機制,正確評價(jià)各部門(mén)的工作效績(jì)。將預算目標完成情況與業(yè)績(jì)、薪酬管理掛鉤,強化預算約束機制。每月定期召開(kāi)預算考核會(huì )議,對上月預算和重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行總結分析,對預算完成情況進(jìn)行評價(jià),提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施,對未能完成預算指標的,要查明原因,明確責任,并結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制兌現獎懲,獎優(yōu)罰劣。在考核過(guò)程中會(huì )不可避免地觸及不同部門(mén)或單位的各自利益,這就要求預算的考核者做到客觀(guān)公正。全面預算考評的目的,既是為了找出差異、分析問(wèn)題、肯定成績(jì),也是為了獎優(yōu)罰劣,調動(dòng)員工執行全面預算的積極性�？己撕酮剳褪穷A算管理的生命線(xiàn),將預算和績(jì)效管理結合起來(lái),使集團真正擁有明確、可行的目標,促進(jìn)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰略規劃的要求。通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲,確保預算管理真正落到實(shí)處,確保公司戰略目標的最終實(shí)現。
　　
　　結束語(yǔ)
　　全面預算管理工作貫穿于管理的全過(guò)程,是一種全員、全過(guò)程的控制,企業(yè)的各項管理活動(dòng)都圍繞財務(wù)預算有序地展開(kāi)。只有充分發(fā)揮全面預算管理的作用,才能使其成為實(shí)現企業(yè)戰略目標與提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的工具,全面提升企業(yè)的核心競爭力�！�
　　
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