關(guān)于企業(yè)人力資源架構及薪酬分配體系優(yōu)化設計研究
論文摘要：近年來(lái)，北京電力設備總廠(chǎng)為適應內外部環(huán)境變化，積極調整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略，不斷改進(jìn)內部管理運營(yíng)水平，各項管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著(zhù)的進(jìn)步，為企業(yè)實(shí)現戰略發(fā)展目標提供了良好的保障。但也應看到企業(yè)在人力資源架構及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產(chǎn)積極性，制約著(zhù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的潛力。從企業(yè)人力資源架構及薪酬分配體系現狀出發(fā)，分析了現實(shí)存在的問(wèn)題，結合企業(yè)人力資源變革行動(dòng)計劃的開(kāi)展，提出了應對策略和解決問(wèn)題的思路建議，為企業(yè)更好的開(kāi)展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。論文關(guān)鍵詞：人力資源架構；薪酬分配體系；優(yōu)化設計
一、北京電力設備總廠(chǎng)人力資源架構及薪酬分配體系現狀
1.企業(yè)人力資源架構現狀
北京電力設備總廠(chǎng)原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)�，F行人力資源架構主要采用直線(xiàn)職能制+經(jīng)濟責任承包經(jīng)營(yíng)制，即總廠(chǎng)層面以職能部門(mén)為主，從職能管理角度對各分廠(chǎng)、事業(yè)部實(shí)施專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)對口管理；下設分廠(chǎng)、事業(yè)部，對分廠(chǎng)、事業(yè)部實(shí)施經(jīng)濟責任承包制考核，由總廠(chǎng)對承包單位經(jīng)濟經(jīng)營(yíng)效益、工資總額等指標進(jìn)行管控，各分廠(chǎng)、事業(yè)部?jì)炔吭O立相應職能管理崗位和直線(xiàn)管理的班組等機構，由各分廠(chǎng)、事業(yè)部?jì)炔拷y一調配、管理。
2.企業(yè)薪酬分配體系現狀
北京電力設備總廠(chǎng)自1993年三項制度改革以來(lái)，實(shí)行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠(chǎng)實(shí)行工資總額控制，總廠(chǎng)對各分廠(chǎng)、事業(yè)部根據年度經(jīng)濟責任制考核情況實(shí)施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類(lèi)津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產(chǎn)技能工人采取計件工資或定額工時(shí)制考核方式確定；對總廠(chǎng)職能管理及設計研發(fā)人員采取部門(mén)經(jīng)責制考核確定獎金總額、各部門(mén)內部考核分配為主，各分廠(chǎng)、事業(yè)部職能管理及設計研發(fā)人員采取各單位內部考核+專(zhuān)業(yè)線(xiàn)季度考核分配方式為主；對營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現的方式為主進(jìn)行分配。
二、北京電力設備總廠(chǎng)人力資源架構及薪酬分配體系存在的問(wèn)題
1.人力資源架構存在的問(wèn)題
總廠(chǎng)實(shí)行“劃小核算單位”管理以來(lái)，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營(yíng)管理活力凸顯。但在實(shí)際運行過(guò)程中，仍暴露出一定的問(wèn)題。
�。�1）職能管理人員隊伍相對龐大�？倧S(chǎng)實(shí)行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營(yíng)管理體系后，為適應總廠(chǎng)管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠(chǎng)管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。
�。�2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進(jìn)一步加強。劃小核算單位后，部分同類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過(guò)程有可能存在信息溝通不暢、不及時(shí)或內部惡性競爭等不利局面，造成總廠(chǎng)經(jīng)濟效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問(wèn)題
總廠(chǎng)自1993年實(shí)行崗位技能工資制以來(lái)，極大的調動(dòng)了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來(lái)由于內外部環(huán)境的急劇變化，現有的薪酬分配體系已經(jīng)越來(lái)越難以發(fā)揮出其應有的保障、激勵作用，具體問(wèn)題分析如下。
�。�1）崗位等級序列有待進(jìn)一步優(yōu)化調整。自1993年三改以來(lái)，總廠(chǎng)崗位等級序列并未進(jìn)行過(guò)大的調整，僅對個(gè)別人員或崗位的崗位等級進(jìn)行適當微調，由于近年來(lái)內外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責發(fā)生了變化，現行崗位等級序列已不能完全滿(mǎn)足現有管理需要，有待于進(jìn)一步優(yōu)化調整。
�。�2）薪酬模塊功能有待進(jìn)一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類(lèi)津補貼等。其中崗位工資主要體現崗位勞動(dòng)價(jià)值，技能工資等級體現企業(yè)對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績(jì)效表現，各類(lèi)津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠(chǎng)崗位工資及技能工資標準根據1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過(guò)歷次調整，但總的水平依然偏低，仍很難滿(mǎn)足對現有崗位價(jià)值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調整機制有待進(jìn)一步優(yōu)化，與獎金分配相關(guān)的考核機制仍有待進(jìn)一步完善。
�。�3）總廠(chǎng)內部不同單位、崗位間收入不平衡�？倧S(chǎng)采取“劃小核算單位”管理以來(lái)，針對不同類(lèi)型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀(guān)上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問(wèn)題。比如：工作性質(zhì)和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠(chǎng)之間收入存在差距，僅因為不同分廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)效益不同造成；營(yíng)銷(xiāo)人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問(wèn)題。
�。�4）總廠(chǎng)部分崗位薪酬水平與外部市場(chǎng)薪酬水平存在差距�？倧S(chǎng)近年來(lái)堅持市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮中通過(guò)自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規模企業(yè)相應崗位市場(chǎng)薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠(chǎng)人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。
三、解決北京電力設備總廠(chǎng)人力資源架構及薪酬分配體系問(wèn)題的策略
總廠(chǎng)在人力資源架構及薪酬分配體系上存在的問(wèn)題，不應頭疼醫頭腳疼醫腳，將其割裂開(kāi)來(lái)單獨解決，而是應依托總廠(chǎng)人力資源變革行動(dòng)計劃，總體考慮、采用系統方法全面解決。具體解決思路如下： 1.開(kāi)展工作分析與崗位評價(jià)，理清組織機構設置與崗位職責，明晰崗位勞動(dòng)價(jià)值
通過(guò)開(kāi)展工作分析與崗位評價(jià)工作，理清組織機構設置與崗位職責，明確業(yè)務(wù)流程職責分工與工作銜接界面，構建更加合理的組織機構、崗位設置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門(mén)及崗位實(shí)現責權對等、工作量飽滿(mǎn)、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進(jìn)一步實(shí)現薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎；通過(guò)組織對勞動(dòng)要素合理配點(diǎn)、組織各層級職工代表對所有崗位進(jìn)行打點(diǎn)測評、對打點(diǎn)測評數據進(jìn)行科學(xué)統計分析，得到更加科學(xué)合理、符合現實(shí)情況的崗位等級序列，為構建能夠更加真實(shí)反映崗位勞動(dòng)價(jià)值的崗位工資體系打下良好基礎。
2.開(kāi)展定崗定編、勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應用工作負荷度調查、工作日志寫(xiě)實(shí)、同業(yè)同規模企業(yè)對標等方式方法，結合總廠(chǎng)人力資源現狀及總廠(chǎng)實(shí)際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標準；應用科學(xué)的測評方法精確測量各類(lèi)不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的勞動(dòng)定額或工時(shí)定額，制定科學(xué)合理的勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創(chuàng )造基礎；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進(jìn)崗位間合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠(chǎng)人力資源架構與薪酬分配機制能夠發(fā)揮最大的激勵效益。
3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機制及各類(lèi)崗位人員薪酬分配機制
每年確定各單位工資總額時(shí)，不僅要考慮單位經(jīng)責制效益考核指標，還應結合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類(lèi)型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類(lèi)別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類(lèi)考核、分類(lèi)管理。對于總廠(chǎng)職能管理人員，建議應在現行季度部門(mén)考核兌現獎金的基礎上，增設“職級工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績(jì)等情況為基礎，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設定一個(gè)職位級別，每個(gè)職級設若干檔，共設8級職級，當職工學(xué)歷、職稱(chēng)、工作業(yè)績(jì)考核成績(jì)獲得提升或工作年限達到一定年限時(shí)按一定規則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進(jìn)取、愛(ài)崗敬業(yè)精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實(shí)行職級工資制外，可對于不同單位間工作內容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和規模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數、工作量較大的崗位可在獎金分配系數上給予一定優(yōu)惠政策；對于營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷(xiāo)售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目?jì)炔糠止f(xié)作方式，確定獎金分配方案；對于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場(chǎng)化薪酬對接機制及靈活的招聘策略
逐步建立同業(yè)同規模企業(yè)薪酬市場(chǎng)化調查機制，根據市場(chǎng)化薪酬變化情況，適時(shí)調整總廠(chǎng)內部分配結構及相應崗位薪酬分配水平，逐步實(shí)現總廠(chǎng)內部各類(lèi)崗位薪酬分配水平與市場(chǎng)化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠(chǎng)薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠(chǎng)急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進(jìn)制度和辦法，建立特殊引進(jìn)人才津貼，為留住人才、激勵人才發(fā)揮更大效益創(chuàng )造良好條件和基礎。
四、結論
總之，人力資源架構與薪酬分配體系的優(yōu)化完善改進(jìn)提升，應通過(guò)系統的方式全盤(pán)考慮，既要注意歷史管理沿革經(jīng)驗，又要吸收最新的人力資源管理理論創(chuàng )新實(shí)踐成果，緊跟內外部環(huán)境和形式變化，積極主動(dòng)與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)情況接軌，以維護職工利益為前提，以提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理效益為目的，逐步推進(jìn)，穩步實(shí)施，方能達到預期的效果。
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